Chƣơng 1 : Cơ sở lý luận về đánh giá hoạt động nhân viên
1.3. Nội dung của đánh giá nhân viên
1.3.4. Yêu cầu của một hệ thống đánh giá nhân viên
1.3.4.1. Tính hiệu lực
Hiệu lực là phạm vi trong đó hệ thống đánh giá phải đánh giá đƣợc tất cả mọi thứ liên quan và chỉ những thứ liên quan đến các khía cạnh của hiệu quả công việc. Điều này thƣờng liên quan đến “phù hợp nội dung”. Để một biện pháp thực hiện trở nên có hiệu lực, nó phải không thiếu hụt hoặc bị hỏng. Một biện pháp hiệu quả sẽ không hoàn thiện nếu nó không đo lƣờng hết tất cả các khía cạnh của hiệu quả công việc.
1.3.4.2. Độ tin cậy
Độ tin cậy liên quan đến tính kiên định của một phƣơng pháp đánh giá. Một phép đánh giá kết quả đƣợc coi là đạt độ tin cậy mỗi khi có 2 thành viên đánh giá cùng đƣa ra sự đánh giá giống nhau (hoặc là gần giống) về hiệu quả công việc của một nhân viên. Những bằng chứng dƣờng nhƣ chỉ ra rằng hầu hết các phƣơng pháp giám sát chủ quan công việc biểu lộ độ tin cậy thấp. Với một vài biện pháp, phạm vi
mà tất cả các hệ thống đánh giá là rất quan trọng trong nội bộ. Ngoài ra, phép đánh giá phải đảm bảo tính tin cậy qua thời gian (thử nghiệm kiểm tra lại độ tin cậy).
1.3.4.3. Tính chấp nhận
Chấp nhận liên quan đến việc liệu những ngƣời sử dụng hệ thống đánh giá có chấp nhận nó. Nhiều biện pháp thực hiện phức tạp cực kì hợp lý và đáng tin cậy, nhƣng chúng làm mất rất nhiều thời gian của nhà quản lý nên họ từ chối sử dụng. Ngoài ra, nhiều ngƣời đƣợc đánh giá bởi một phƣơng pháp không thể chấp nhận nó. Việc chấp nhận bị ảnh hƣởng bởi mức độ mà các nhân viên tin vào hệ thống đánh giá là công bằng. Có ba loại công bằng: công bằng hệ thống, công bằng giữa các cá nhân và kết quả công bằng. Các nhà nghiên cứu cho rằng hệ thống đánh giá kết quả mà bị hiểu là không công bằng thì gần nhƣ là thách thức về phƣơng diện pháp lý và làm giảm động lực của nhân viên.
1.3.4.4. Tính cụ thể
Tính cụ thể là phạm vi mà một biện pháp thực hiện cho nhân viên biết những gì đƣợc mọng đợi từ họ và làm thế nào để họ có thể đáp ứng đƣợc những kỳ vọng này. Tính cụ thể có liên quan đến cả chiến lƣợc và mục tiêu phát triển của đánh giá nhân viên. Nếu một biện pháp không chỉ ra những gì một nhân viên phải làm để giúp đƣợc mục tiêu chiến lƣợc, nó sẽ không đạt đƣợc mục đích chiến lƣợc của mình.
1.3.5. Đối tượng thực hiện đánh giá nhân viên
1.3.5.1. Cá nhân tự đánh giá
Trong một số trƣờng hợp nhất là khi giám sát viên không thể quan sát nhân viên hoặc trong các chƣơng trình quản trị theo mục tiêu, nhân viên đƣợc yêu cầu tự đánh giá kết quả công việc của mình. Nếu nhân viên hiểu đƣợc mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ có thể tự mình đánh giá kết quả thực hiện. Khi đối tƣợng là chính nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ tham gia vào chƣơng trình đánh giá. Phƣơng pháp này hữu ích đối với chƣơng trình quản trị mục tiêu (MBO).
1.3.5.2. Cấp trên trực tiếp đánh giá
Đây là phƣơng pháp phổ biến nhất và đƣợc sử dụng nhiều tại Việt Nam. Lý do thứ nhất là cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ mức độ hoàn thành công việc của cấp dƣới. Lý do thứ hai là cấp quản trị có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình để phục vụ công tác đào tạo, phát triển nhân viên của cấp quản trị.
1.3.5.3. Cấp dưới đánh giá
Quản trị cấp cao cho rằng nhân viên cấp dƣới sẽ là ngƣời đánh giá xác đáng thành tích của cấp trên về hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, ủy quyền, giao tiếp…
Với cách tiếp cận này ngƣời ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn với các nhu cầu của cấp dƣới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của mình. Tuy nhiên, cấp trên cần tránh khuynh hƣớng xuề xòa và dễ dãi với cấp dƣới.
1.3.5.4. Đồng nghiệp đánh giá
Một cuộc nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá sát nhất hiệu quả công việc của nhân viên do có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của công việc, tập trung vào các kỹ năng liên quan đến thành tích. Theo các chuyên gia, đồng nghiệp đánh giá đƣợc sử dụng khi ngƣời giám sát không có cơ hội quan sát nhân viên.
1.3.5.5.Khách hàng đánh giá
Đánh giá này biến đổi các tổ chức cung cấp dịch vụ, nơi mà có mức độ tham gia của khách hàng cao và khi nhân viên dịch vụ ở xa so với nhân viên khác hoặc ngƣời giám sát. Thông tin cụ thể thu thập bằng phỏng vấn qua điện thoại hoặc trực tiếp. Thông tin chính xác hay không phụ thuộc vào nhận thức và tâm lý khách hàng.
1.3.5.6. Đánh giá 360 độ
Ngày nay nhiều tổ chức thực hiện đánh giá 360 độ, nghĩa là thông tin đánh giá đƣợc thu thập đồng thời từ cấp dƣới, đồng nghiệp, ngƣời giám sát và chính nhân viên. Phƣơng pháp 360 độ cho nguồn thông tin đầy đủ về hành vi công việc, nhân viên đƣợc xem xét ở mọi gốc độ và khía cạnh. Đánh giá này thƣờng đƣợc sử dụng cho mục đích phát triển và phản hồi. Thông tin có thể thu thập thông qua các hình thức đánh giá, các gợi ý đóng mở hoặc kết hợp cả hai. Phƣơng pháp này đòi
hỏi công sức và thời gian và bầu không khí gợi mở, hợp tác và hệ thống phát triển nghề nghiệp. (Georget T.Milkovich và John W.Boudreau, 2005)
1.3.6. Thời điểm đánh giá nhân viên
Khi tiến hành đánh giá nhân viên một yêu cầu đặt ra đó là phải thiết lập các chính sách về ngƣời đánh giá, thời gian và mức độ thƣờng xuyên và khi nào thì đánh giá hoàn tất?
Theo các chuyên gia, tổ chức có thể đánh giá nhân viên chính thức theo định kỳ và phi chính thức trong trƣờng hợp cần thiết. Định kỳ đánh giá thƣờng đƣợc tổ chức vào cuối năm hay sáu tháng, hàng quý hoặc hàng tháng tùy theo mục đích đánh giá. Nếu định kỳ đánh giá quá dài thì nhà quản trị ít có cơ hội để điều chỉnh và ý nghĩa khuyến khích của phần thƣởng cũng không còn đầy đủ giá trị. Đó là chƣa kể, để lâu chúng ta dễ bị “quên” thành tích nhƣng lại có nguy cơ “nhớ” rất rõ lỗi của nhân viên làm ảnh hƣởng đến kết quả đánh giá.
1.4. Những nhân tố tác động đến công tác đánh giá nhân viên ở Ngân hàng thƣơng mại thƣơng mại
1.4.1. Các nhân tố môi trường bên ngoài
- Luật lao động của Nhà nƣớc. Bộ luật lao động năm 1994 có hiệu lực từ 1/1/1995 có những qui định bảo vệ quyền lợi ngƣời lao động, đặc biệt là lao động nữ. Phƣơng pháp đánh giá nhân viên sử dụng phải đảm bảo công bằng và không vi phạm quyền lợi (các chế độ ốm đau, thai sản…) nhân phẩm ngƣời lao động nhƣ quy định tại Bộ luật lao động…Một số nội quy, quy chế về lao động phải đƣợc đăng ký với các cơ quan quản lý nhà nƣớc nhƣ Sở lao động thƣơng binh xã hội địa phƣơng. Các cấp quản trị cần lƣu ý các điểm này khi đánh giá nhân viên.
- Tình hình kinh tế, văn hóa – xã hội hiện tại : Sự thay đổi qua từng thời kỳ của nền kinh tế, kéo theo sự thay đổi nhu cầu của con ngƣời cũng nhƣ những nét văn hóa, sinh hoạt. Sự tăng trƣởng kinh tế và tốc độ lạm phát đều ảnh hƣởng đến nhu cầu thu nhập, đời sống của ngƣời lao động. Việc quản trị nguồn nhân lực trong thời kỳ hội nhập quốc tế cũng phải có những chuyển biến tích cực phù hợp với tình hình kinh tế, nhu cầu văn hóa của con ngƣời. Lối sống, cách nhìn nhận về giá trị
công việc, giá trị hiện vật quy đổi, thái độ làm việc và chế độ nghỉ ngơi, xu hƣớng đánh giá nhân viên nhằm mục tiêu phát triển nhân viên là những vấn đề mà nhà quản trị cần xem xét khi đánh giá nhân viên.
- Chất lƣợng nguồn nhân lực là một trong những yếu tố cơ bản và quan trọng không thể thiếu đối với mỗi doanh nghiệp nói chung và các ngân hàng nói riêng trong quá trình tồn tại và phát triển. Sau giai đoạn tăng đột biến khi số lƣợng các ngân hàng tại Việt Nam đƣợc thành lập mới và mở rộng phạm vi hoạt động giai đoạn từ năm 2000 đến năm 2012, do ảnh hƣởng của khủng hoảng tài chính và tái cơ cấu, hệ thống các ngân hàng đã có xu hƣớng biến đổi giảm dần theo hƣớng giảm số lƣợng, tăng chất lƣợng.
Trong những năm trƣớc đây, hệ thống ngân hàng đã phát triển về chiều rộng khá nhanh, thể hiện qua việc tăng số lƣợng ngân hàng và mở ra hàng loạt chi nhánh, phòng giao dịch rộng khắp cả nƣớc, dẫn đến số lƣợng nhân viên ngân hàng phát triển đột biến. Thống kê của Ngân hàng Nhà nƣớc cho thấy, quy mô nhân lực ngành ngân hàng đã tăng lên nhanh chóng, từ 67.558 ngƣời năm 2000 lên 180.000 ngƣời năm 2012. Trong đó, nhân sự làm việc trong hệ thống Ngân hàng Nhà nƣớc là hơn 6.000 ngƣời, số còn lại làm việc trong các ngân hàng thƣơng mại và quỹ tín dụng nhân dân. Theo đánh giá của Ngân hàng Nhà nƣớc, tỷ lệ đào tạo trong ngành ngân hàng cao hơn các ngành khác, tuy vậy tỷ lệ đào tạo chuyên ngành lại thấp hơn các ngành khác: nguồn nhân lực có trình độ đại học ngân hàng là 30,06%, ngành khác 34,9%, cao học ngân hàng 1,35%, ngành khác 1,75%
Trong giai đoạn tiếp theo, theo dự báo, nhu cầu về nhân lực cho ngành ngân hàng vẫn đang tiếp tục tăng lên. Đến năm 2015, nhu cầu nhân sự cấp cao của ngành tài chính ngân hàng cần khoảng 94.000 ngƣời, nếu không kịp thời nâng cao chất lƣợng đào tạo từ cấp độ cơ bản đến chuyên sâu, lực lƣợng lao động cấp cao trong ngành sẽ thiếu trầm trọng từ năm 2015.
Môi trƣờng bên trong chủ yếu nhƣ sứ mạng, mục tiêu của Ngân hàng, chính sách và chiến lƣợc của Ngân hàng và văn hóa của Ngân hàng ảnh hƣởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực. Trong đó, các yếu tố cụ thể của môi trƣờng bên trong mà theo ý kiến của các chuyên gia là có ảnh hƣởng trực tiếp đến công tác đánh giá thành tích nhân viên bao gồm :
- Mục tiêu, chiến lƣợc phát triển kinh doanh của Ngân hàng tác động mạnh mẽ đến công tác đánh giá nhân viên, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Ngân hàng không phải lúc nào cũng mở rộng quy mô, hay có những chiến lƣợc phát triển kinh doanh để lại hiệu quả. Chính mục tiêu, chiến lƣợc quyết định hƣớng phát triển của Ngân hàng, từ đó đặt ra những yêu cầu cho công việc trong thời gian tới của Ngân hàng và kỹ năng, trình độ nhân viên cần có, sẽ quyết định hình thức đánh giá , phƣơng pháp đánh giá…Chúng ta muốn làm một cái gì đó cũng cần có kinh phí, do đó công tác này cũng chịu ảnh hƣởng của yếu tố tài chính, nếu kinh phí cho công tác mà nhiều thì các chƣơng trình đánh giá đƣợc tiến hành thuận lợi hơn có thể đem lại kết quả cao.
- Văn hóa Ngân hàng đƣợc các chuyên gia đánh giá là yếu tố môi trƣờng bên trong có ảnh hƣởng nhất đến quản trị nguồn nhân lực. Do vậy, đánh giá nhân viên bị chi phối bởi những đặc điểm về giá trị chung của Ngân hàng nhƣ thái độ đối với công việc thiên về trách nhiệm cá nhân hay trách nhiệm tập thể, việc ra quyết định, căn cứ trả lƣơng và tƣởng thƣởng dựa vào thâm niên nghề nghiệp hay dựa vào đóng góp của cá nhân, mối quan hệ giữa Ngân hàng và nhân viên là sự gắn bó hay quan hệ hợp đồng….Văn hóa Ngân hàng ảnh hƣởng tới chính sách đánh giá nhân viên, cho việc xây dựng mục tiêu và hệ thống đánh giá thành tích: chính sách về duy trì cả khuyến khích cho thành tích nổi trội, cơ hội cho nhân viên tham gia vào đánh giá thành tích, việc khuyến khích nhân viên gắn bó với tổ chức, những yêu cầu đối với nhà quản trị trong việc đánh giá thành tích nhân viên…Văn hóa ảnh hƣởng đến quan điểm nhà quản trị đối với đánh giá sự hoàn thành công việc của nhân viên. - Yêu cầu đối với nhân sự trong ngành ngân hàng cũng là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hƣởng đến công tác đánh giá:
+ Sự chăm chỉ: Công việc tại ngân hàng vô cùng căng thẳng, chứa đựng
nhiều rủi ro cũng nhƣ các cơ hội. Giờ làm việc thƣờng rất dài nhƣng cũng vô cùng thú vị.
+ Lòng quyết tâm: Vào làm việc tại ngân hàng là điều vô cùng khó khăn.
Cán bộ phải chuẩn bị tất cả mọi kỹ năng cần thiết và lòng quyết tâm theo đuổi đến cùng.
+ Khả năng phân tích: Đây là một công việc đòi hỏi sự tận tâm và kỹ năng
phân tích. Các kỹ năng này sẽ đƣợc đòi hỏi nhiều hơn ở các vị trí cao hơn.
+ Khả năng giao tiếp: Thành công của cán bộ sẽ phụ thuộc rất nhiều vào kỹ
năng giao tiếp với đồng nghiệp và khách hàng. Cán bộ cần phải có sự hiểu biết về khách hàng, xu hƣớng chính trị, môi trƣờng xã hội, kinh tế vĩ mô…
+ Kỹ năng toán học và kế toán: Các ngân hàng đầu tƣ đòi hỏi các nhân
viên khả năng toán học thành thục và kỹ năng phân tích các con số.
+ Làm việc tập thể: Tinh thần đồng đội là nhân tố quan trọng mang đến
thành công của các ngân hàng đầu tƣ. Các nhân viên cùng đoàn kết làm việc để đem đến cho khách hàng những dịch vụ hoàn hảo nhất.
- Công đoàn và các đoàn thể cũng là một yếu tố ảnh hƣởng đến tiến trình đánh giá này. Công đoàn là tổ chức bảo vệ và đứng về phía ngƣời lao động. Sự phản hồi góp ý từ công đoàn cũng sẽ là những ý kiến tích cực cho công tác đánh giá tăng thêm tính phù hợp với tâm tƣ nguyện vọng của ngƣời lao động.
Chƣơng 2
Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu 2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu sử dụng
2.1.1. Phương pháp nghiên cứu tài liệu
Phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu là nguyên tắc căn bản để giúp ngƣời bắt đầu làm công tác nghiên cứu có thể lựa chọn một hƣớng đi rõ ràng, đặc biệt là vấn đề tìm ngƣời hƣớng dẫn khoa học và lựa chọn đề tài. Đồng thời phƣơng pháp này hỗ trợ cách lập một kế hoạch nghiên cứu vạch ra từng bƣớc đi và công việc cụ thể, để có định hƣớng tốt hơn trong quá trình nghiên cứu. (Nguyễn Văn Tuấn, 2011)
Việc tìm kiếm tài liệu tham khảo khoa học giúp ngƣời nghiên cứu chuẩn bị tốt hơn cho công tác nghiên cứu. Bên cạnh đó việc phân tích đặc điểm và ƣu nhƣợc điểm của mỗi loại tài nguyên, tài liệu khoa học sẽ phục vụ cho công tác lập chiến lƣợc tìm kiếm, sử dụng tốt các công cụ để tìm đƣợc tài liệu phục vụ cho nghiên cứu, qua đó đánh giá và chọn lọc những tài liệu có giá trị tham khảo khoa học cho đề tài. Nghiên cứu tài liệu đúng phƣơng pháp sẽ khai thác thông tin từ tài liệu khoa học một cách hiệu quả. (Nguyễn Văn Tuấn, 2011)
Công tác tìm kiếm, nghiên cứu tài liệu tham khảo thật sự cần thiết trong công tác nghiên cứu khoa học tuy nhiên việc trích dẫn và cách thức trình bày danh mục tài liệu phải theo đúng quy định.
Phƣơng pháp này đƣợc tác giả đã thực hiện trong quá trình nghiên cứu các tài liệu liên quan đến đề tài đƣợc định hƣớng nhƣ các giáo trình của các tác giả liên quan đến công tác nhân sự và đánh giá nhân, đồng thời tham khảo các luận văn của các anh chị đi trƣớc có cùng mục đích và đối tƣợng nghiên cứu
2.1.2. Phương pháp tiếp cận và thu thập thông tin
Chất lƣợng và hiệu quả của việc thu thập thông tin phụ thuộc rất lớn vào phƣơng pháp thu thập nó, hay trình tự thực hiện các bƣớc trong quá trình thu thập thông tin.
2.1.2.1. Phân loại dữ liệu, thông tin