Viễn cảnh Bao gồm
Viễn cảnh tài chính (F)
Chiến lƣợc hiệu quả: Hiệu quả sử dụng vốn; Hiệu quả sử dụng tài sản, nguồn lực
Chiến lƣợc tăng trƣởng: Tăng doanh
thu; Tăng doanh thu kế hoạch mới Viễn cảnh khách hàng (C) Chất lƣợng vƣợt trội: Đồng hành cùng khách hàng; Chất lƣợng dịch vụ và phục vụ Phát triển thị trƣờng: Số lƣợng dịch vụ khách hàng sử dụng Hình ảnh doanh nghiệp: Thƣơng hiệu Viễn cảnh quy trình nội bộ (I) Quản lý hoạt động: Quản lý bán hàng; Quản lý doanh nghiệp
Quản lý đổi mới, giảm thiểu rủi ro:
Hoạt động nghiên cứu và phát triển, Vật tƣ tồn kho Viễn cảnh học hỏi và phát triển (L) Nguồn lực con ngƣời: Phát triển các năng lực chiến lƣợc; Thu hút, giữ ch n nh n viên xuất sắc. Nguồn lực thông tin: Phát triển hệ thống dữ liệu và thông tin quản lý khách hàng; Tăng cƣờng chia sẻ các kiến thức. Nguồn lực tổ chức: Tạo ra văn hóa đặt trọng t m và khách hàng; Tạo ra sự đồng nhất mục tiêu cá nh n
Hình 1.1. Mối quan hệ nhân quả trong BSC
- Thẻ điểm c n bằng: Triển khai trên cấu trúc thống nhất với bản đồ chiến lƣợc. Cung cấp các mục tiêu cụ thể thông qua các chỉ số đo lƣờng, các chỉ tiêu cụ thể và trọng số các mục tiêu, các chỉ tiêu đƣợc xác định theo mức độ ƣu tiên nhƣng đảm bảo tổng trọng số các mục tiêu bằng 100%.
Hình 1.2. Quy trình triển khai BSC
- Xác định chu kỳ đánh giá: Chu kỳ đánh giá trong doanh nghiệp khá linh hoạt, thông thƣờng là 1 tháng, 3 tháng, 6 tháng và 1 năm. Tuy nhiên, ngoài việc đánh giá theo chu kỳ, đôi khi, cũng có những loại hình đánh giá không theo chu kỳ, thông thƣờng để phục vụ cho các quyết định nh n sự đặc biệt.
- Lựa chọn ngƣời đánh giá: Ai là ngƣời đƣợc đánh giá cũng là c u hỏi quan trọng. Có nhiều chủ thể có thể tham gia vào quá trình đánh giá, tuy nhiên, lãnh đạo trực tiếp là ngƣời có trách nhiệm, có quyền trong việc đƣa ra kết quả về đánh giá nh n viên của mình. Bên cạnh đó, có thể đến kênh phản hồi từ các đối tƣợng sau: Tự đánh giá (bản th n nh n viên); Đồng nghiệp, cấp dƣới trực tiếp…Ngoài ra, bộ phận chuyên trách về quản lý nguồn nh n lực tham gia vào quá trình đánh giá dựa trên góc độ là ngƣời tổ chức, triển khai,
đầu mối cho các hoạt động đánh giá ở tổ chức.
- Tiếp xúc đánh giá hàng năm: Đ y là cuộc gặp gỡ chính thức hàng năm giữa lãnh đạo và nh n viên để thống nhất về kết quả thực hiện của một chu kỳ. Đ y là một công cụ đối thoại trong tổ chức, nên cần phát huy và n ng cao chất lƣợng cuộc tiếp xúc.
(v) Thực hiện chính sách thù lao và các phúc lợi
Thù lao lao động là tất cả các các khoản mà người lao động nhận được
thông qua mối quan hệ làm việc giữa họ và tổ chức (Nguyễn Ngọc Qu n và
Nguyễn V n Điềm, 2012).
- Cơ cấu của thù lao lao động: Thành phần thù lao gồm thù lao tài chính và thù lao phi tài chính.
+ Thù lao tài chính: bao gồm 3 thành phần là thù lao cơ bản, các khuyến khích và các phúc lợi.
Thù lao cơ bản (tiền lƣơng, tiền công): là phần thù lao cố định mà ngƣời lao động nhận đƣợc một cách thƣờng kỳ dƣới dạng tiền lƣơng (theo tuần, theo tháng) hay tiền công theo giờ. Thù lao cơ bản đƣợc trả dựa trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc, trình độ và th m niên của ngƣời lao động.
Các khuyến khích: Là các khoản tiền ngoài lƣơng để trả cho ngƣời lao động thực hiện tốt công việc. Loại thù lao này gồm: tiền hoa hồng, tiền thƣởng, tiền chia năng suất, chia lợi nhuận.
Các phúc lợi: Là phần thù lao gián tiếp đƣợc trả dƣới dạng các hỗ trợ cuộc sống của ngƣời lao động trong tổ chức nhƣ: bảo hiểm các loại, tiền trợ cấp, tiền trả cho các ngày nghỉ lễ, phép; các chƣơng trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở, phƣơng tiện đi lại,…
+ Thù lao phi tài chính: Là các yếu tố thuộc nội dung công việc và môi trƣờng làm việc. Trong đó: các yếu tố thuộc nội dung công việc gồm: mức hấp dẫn của công việc, tính ổn định của công việc, cơ hội để thăng tiến, đề bạt
hoặc phát triển…; các yếu tố thuộc môi trƣờng làm việc gồm: điều kiện làm việc thoải mái, lịch làm việc linh hoạt; đồng nghiệp th n ái…
Có thể nói, thù lao lao động có ảnh hƣởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động nhƣ năng suất lao động, hiệu quả công việc và chất lƣợng sản phẩm.
c. Kiểm tra, giám sát quá trình quản lý nguồn nhân lực
Đổi mới công tác quản lý nguồn nh n lực đang trở nên yêu cầu tất yếu, khách quan. Về l u dài, cần đánh giá khách quan, toàn diện công tác này để hoàn thiện hệ thống thể chế, pháp luật đồng bộ, tạo cơ sở hình thành những môi trƣờng công tác hấp dẫn trong từng bộ, ngành, cơ quan ở trung ƣơng và địa phƣơng nhằm phát triển một đội ngũ lao động chuyên nghiệp, chất lƣợng cao. Trong đó, chú trọng x y dựng các thể chế đạo đức công chức, quy định rõ, đầy đủ về những thái độ, hành vi không đƣợc phép, các hình thức kỷ luật đối với những vi phạm nhằm tăng cƣờng kỷ cƣơng hành chính, và quan trọng hơn, đề cao tinh thần trách nhiệm, ý chí, nhiệt tình làm việc của đội ngũ ngƣời lao động. Trƣớc mắt, các cơ quan phụ trách công tác tổ chức - cán bộ cần tổ chức điều tra, khảo sát về thực trạng chất lƣợng và thái độ, hành vi phục vụ của ngƣời lao động, xác định những bất cập trong công tác quản lý nguồn nh n lực, rút ra kết luận cụ thể, sát thực của vấn đề vì sao ngƣời lao động nghỉ việc…, để từ đó, tham mƣu, đề xuất các nội dung cải cách thoả đáng cho quá trình từng bƣớc n ng cao năng lực ngƣời lao động.
1.1.3. Hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.3.1. Quan niệm về hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Theo Lê Khánh Thành (2018): Quản lý nguồn nh n lực là việc thực hiện các công việc nhƣ: đào tạo, tuyển dụng, ph n công bố trí hợp lý với trình độ ngƣời lao động, nhằm mục đích sao cho việc sử dụng lao động đạt hiệu quả cao. Các doanh nghiệp rất quan t m đến vấn đề hiệu quả sử dụng nguồn nh n lực. Nếu sử dụng nguồn nh n lực có hiệu quả sẽ góp phần làm cho
doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Hiệu quả sử dụng nguồn nh n lực cao hay thấp phụ thuộc vào trình độ tổ chức sản xuất, ph n công lao động và quản lý nh n lực trong mỗi doanh nghiệp.
Hiệu quả quản lý nguồn nh n lực thể hiện ở hai mặt là hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội. Hai mặt hiệu quả này có mối quan hệ khăng khít nhƣng cũng có m u thuẫn với nhau. Vì vậy, vấn đề ở đ y là làm sao để tạo đƣợc sự thống nhất giữa lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của toàn xã hội.
Hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp đạt đƣợc trong từng thời kỳ, từng giai đoạn, đều đòi hỏi đặt ra ở đ y cho doanh nghiệp là không đƣợc vì lợi ích trƣớc mắt mà làm tổn hại đến lợi ích l u dài của toàn doanh nghiệp. Hiệu quả sử dụng nguồn nh n lực của doanh nghiệp phải đƣợc đặt trong mối quan hệ mật thiết chung của hiệu quả sản xuất kinh doanh của toàn bộ nền kinh tế. Nhƣ vậy có thể nói doanh nghiệp là một tế bào, một bộ phận cấu thành của nền kinh tế. Lợi ích của toàn xã hội, của doanh nghiệp bao giờ cũng phải phù hợp với nhau. Sử dụng nguồn nh n lực có hiệu quả góp phần làm cho xã hội tốt hơn.
1.1.3.2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
a. Chỉ tiêu thu nhập bình quân của người lao động
Thu nhập từ việc làm vừa là mục đích, vừa là động lực của ngƣời lao động. Theo nghiên cứu của Đặng Liên Hƣơng (2015), chỉ tiêu này có ý nghĩa quan trọng trên ba phƣơng diện: Thứ nhất, đ y là chỉ tiêu quan trọng nhất của hệ thống thông tin thị trƣờng lao động. Thứ hai, thông tin về mức thu nhập từ việc làm phục vụ việc đánh giá mức sống và các điều kiện làm việc của ngƣời lao động. Thứ ba, phục vụ việc lập kế hoạch phát triển kinh tế xã hội, x y dựng các chính sách về thu nhập và tài chính, điều chỉnh lƣơng tối thiểu và thƣơng lƣợng trả công lao động, ấn định nghĩa vụ đóng bảo hiểm xã hội và các phúc lợi khác.
Để để đánh giá mức thu nhập bình qu n mà ngƣời lao động nhận đƣợc trong một thời gian nhất định sử dụng công thức:
Thu nhập bình qu n Tổng quỹ lƣơng Tổng số lao động
Do tình hình sản xuất kinh doanh, mức lợi nhuận có ảnh hƣởng trực tiếp đến tổng quỹ lƣơng nên nó cũng ảnh hƣởng đến thu nhập bình qu n. Ngoài ra, nó cũng chịu ảnh hƣởng trực tiếp từ số lao động trong doanh nghiệp. Với số lƣợng lao động không đổi thì tổng quỹ lƣơng và mức thu nhập bình qu n thể hiện tình hình sản xuất kinh doanh của công ty.
Thu nhập bình qu n của ngƣời lao động thấp sẽ ảnh hƣởng s u sắc đến đời sống, nhiệt tình và hiệu quả làm việc của ngƣời lao động. Thu nhập cao sẽ là động lực thúc đẩy ngƣời lao động làm việc hăng say hơn từ đó n ng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Chỉ tiêu này phản ánh hiệu quả quản lý nguồn nh n lực về mặt xã hội. Thu nhập bình qu n của ngƣời lao động trong công ty càng cao càng cho thấy doanh nghiệp quản lý nguồn nh n lực càng tốt và ngƣợc lại.
b. Chỉ tiêu về doanh thu và lợi nhuận trung bình của doanh nghiệp trên một lao động
Đ y là chỉ tiêu thể hiện năng suất lao động bằng tiền mặt của một ngƣời lao động tạo ra trong một khoảng thời gian nhất định:
Chỉ tiêu này phản ánh hiệu quả quản lý nguồn nh n lực về mặt kinh tế. Doanh thu và lợi nhuận trung bình trên một lao động càng cao càng thể hiện doanh nghiệp quản lý nguồn nh n lực càng tốt và ngƣợc lại.
1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.3.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Đ y còn gọi là các yếu tố khách quan, bao gồm: điều kiện kinh tế - xã hội, hệ thống chính sách, pháp luật của Nhà nƣớc, sự phát triển của khoa học kỹ thuật công nghệ, sự phát triển của thị trƣờng lao động.
- Điều kiện kinh tế - xã hội:
Điều kiện kinh tế ảnh hƣởng rất lớn đến quy mô và chất lƣợng nguồn nh n lực. Trong giai đoạn kinh tế phát triển, các doanh nghiệp có nhu cầu mở rộng sản xuất do vậy cần thêm nhiều lao động cả về số lƣợng và chất lƣợng, đồng thời họ cũng tăng cƣờng công tác đào tạo, huấn luyện và bồi dƣỡng cán bộ công nh n viên. Ngƣợc lại khi kinh tế suy thoái, bất ổn và có chiều hƣớng đi xuống đòi hỏi doanh nghiệp một mặt vẫn phải duy trì đƣợc lực lƣợng lao động có tay nghề mặt khác cần phải cắt giảm một bộ phận lao động nhất định.
- Hệ thống chính sách, pháp luật của Nhà nước:
Yếu tố này tác động đến hiệu quả quản lý nguồn nh n lực theo các hƣớng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội nhƣng cũng có thể g y trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho tổ chức. Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách pháp luật của Nhà nƣớc sẽ tạo điều kiện cho công tác quản lý nguồn nh n lực, đặc biệt là hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nh n lực của doanh nghiệp đƣợc thực hiện một cách thuận lợi; nó cũng luôn là sự hấp dẫn lớn đối với các nhà đầu tƣ mà đầu tƣ cho đào tạo và phát triển nguồn nh n lực không phải là ngoại lệ. Ở Việt Nam, Luật lao động đƣợc ban hành, nhằm chi phối mối quan hệ lao động trong tất cả các doanh nghiệp nhà nƣớc và các hình thức sở hữu khác. (Trần Thị Thu và Vũ Hoàng Qu n, 2013.)
- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật công nghệ:
Ngày nay, khoa học kỹ thuật công nghệ trên thế giới có sự phát triển nhanh chóng. Trong xu thế đó, ngƣời lao động cũng phải không ngừng hoàn
thiện trình độ chuyên môn, năng lực của mình để có thể theo kịp sự phát triển đó. Vì vậy, doanh nghiệp phải có những kế hoạch tuyển dụng và đào tạo phát triển nguồn nh n lực theo kịp với sự tiến bộ của kỹ thuật công nghệ.
Mặt khác, cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 còn tạo ra sự thay đổi lớn trong hoạt động quản lý nguồn nh n lực do sự thay thế của các robot cho lao động. Bên cạnh việc đào tạo và phát triển nguồn nh n lực, doanh nghiệp cũng có giải pháp sắp xếp lại đội ngũ lao động theo hƣớng tinh giản, gọn nhẹ.
- Sự phát triển của thị trƣờng lao động: Đ y là yếu tố có ảnh hƣởng lớn đến quản lý nguồn nh n lực vì lực lƣợng lao động phản ánh nguồn cung cấp lao động trên thị trƣờng và là cơ sở quan trọng cho việc x y dựng và thiết lập các kế hoạch bổ sung nguồn nh n lực cho doanh nghiệp. Ngoài ra, thị trƣờng lao động phát triển cũng làm gia tăng sự khác biệt về nguồn gốc d n tộc, tôn giáo, trình độ văn hóa, năng khiếu, khoảng cách về tuổi tác,... do đó hoạt động quản lý nguồn nh n lực sẽ khó khăn và phức tạp hơn.
1.1.3.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
- Đặc điểm của ngành nghề sản xuất kinh doanh:
Mỗi lĩnh vực sản xuất kinh doanh sẽ có những đặc trƣng nhất định và ảnh hƣởng đến việc tổ chức, sắp xếp hay quản lý nguồn nh n lực của doanh nghiệp. Chẳng hạn, các doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực viễn thông, công nghệ thông tin thƣờng ƣu tiên tuyển dụng nhiều lao động nam, các lao động này thƣờng xuyên đƣợc đào tạo ở trong và ngoài nƣớc do công nghệ của ngành này thƣờng xuyên thay đổi.
- Môi trường làm việc:
Môi trƣờng làm việc ảnh hƣởng rất lớn đến hiệu quả công việc của từng ngƣời lao động. Môi trƣờng làm việc tốt th n thiện sẽ góp phần tăng năng suất lao động, tạo ra hiệu quả công việc cao, giữ ngƣời lao động gắn bó l u dài với doanh nghiệp. Mỗi cá nh n trong tổ chức đều có những điểm mạnh, điểm yếu riêng, vì thế quản lý nguồn nh n lực là tạo ra môi trƣờng làm việc
để mỗi nh n viên có thể phát huy đƣợc tối đa khả năng của bản th n nhằm đem lại lợi ích cao nhất cho tổ chức. Môi trƣờng làm việc có thể kể ra nhƣ cơ chế làm việc hợp lý, khen thƣởng đi liền với kỷ luật chặt chẽ và giám sát thi hành đảm bảo gắn liền lợi ích, trách nhiệm của cá nh n với tổ chức. Do đó, muốn làm đƣợc công tác quản lý nh n lực có hiệu quả cao, góp phần n ng cao chất lƣợng công việc, thì phải n ng cao nhận thức của ngƣời lao động.
Ngoài ra, môi trƣờng văn hóa của doanh nghiệp cũng ảnh hƣởng đáng kể đến hiệu quả quản lý nguồn nh n lực của doanh nghiệp. Nó bao gồm các yếu tố nhƣ triết lý và đạo đức kinh doanh, truyền thống tập quán, sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau giữa các thành viên trong tập thể lao động… Ở một doanh nghiệp mà bầu không khí văn hóa cởi mở, cấp trên và cấp dƣới có mối quan hệ gần gũi, gắn bó tin tƣởng lẫn nhau thì mọi mệnh lệnh, công việc điều đƣợc giải quyết dễ dàng và hiệu quả. Ngƣợc lại khi bầu không khí văn hóa doanh