CHƢƠNG 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN
2.3. Đánh giá các kết quả đạt đƣợc
2.3.2. Các vấn đề tồn tại cần phải khắc phục
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của chi nhánh trong thời gian qua đã thu được một số kết quả đáng kể, tuy nhiên, đào tạo là một quá trình được duy trì thường xuyên, liên tục chứ không gián đoạn. Nên việc thường xuyên tiến hành đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng cho cán bộ, nhân viên là rất quan trọng và cần thiết. Để việc đào tạo có hiệu quả hơn, người lãnh đạo phải thường xuyên đánh giá các đợt đào tạo trước, thấy được những vấn đề tồn tại và nguyên nhân ảnh hưởng, từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho đợt đào tạo sau chất lượng hơn. Thực tế cho thấy công tác đào tạo những năm qua tại chi nhánh còn một số tồn tại như sau:
* Chưa xây dựng được chiến lược đào tạo phù hợp với tầm nhìn, mục tiêu của Vietcombank.
Kế hoạch đào tạo của chi nhánh thời gian qua chỉ là kế hoạch đào tạo hàng năm, tập trung giải quyết nhu cầu trước mắt. Chưa xây dựng được một chiến lược đào tạo, bồi dưỡng cán bộ nhân viên một cách lâu dài đáp ứng tốt yêu cầu nhiệm vụ của chi nhánh trong giai đoạn mới. Thực tế cho thấy các tổ chức không thể có được sự thành công lâu dài, bền vững nếu như không có chiến lược đúng đắn.
Chiến lược đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nói chung là bộ phận hợp thành của chiến lược kinh doanh. Chiến lược này nên được xây dựng cùng quá trình xây dựng chiến lược và kế hoạch kinh doanh dài hạn và là chỉ dẫn quan trọng để doanh nghiệp thực hiện mục tiêu có được đội ngũ cán bộ có trình độ và năng lực. Tuy nhiên, tại Vietcombank Vĩnh Phúc không có chiến lược phát triển nguồn nhân lực lâu dài. Mối quan tâm hiện tại thường là tránh nợ xấu, phát triển khách hàng
mới... do đó thiếu chiến lược đào tạo và các chính sách cụ thể về đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
* Xác định nhu cầu đào tạo chưa chính xác.
Khi lập kế hoạch đào tạo, chi nhánh đã cố gắng thực hiện một cách khá cẩn thận, tuy nhiên chưa phân tích kỹ nhu cầu công việc nên chưa chỉ ra được chính xác: ai, khi nào, cần đào tạo cái gì. Mặt khác, đối tượng tham gia các khoá đào tạo tập trung do Vietcombank và các tổ chức thực hiện chủ yếu là lãnh đạo cấp phòng, phần lớn các chuyên viên chưa được tham gia để nâng cao kiến thức cơ bản và thực tế.
Phân tích nhu cầu đào tạo dựa trên yêu cầu công việc và phân tích kết quả thực hiện công việc là rất cần thiết và sát thực tế. Tuy nhiên, việc phân tích nhu cầu đào tạo là không dễ dàng, khi các tiêu chuẩn công việc và tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc đều khó đo lường. Bên cạnh đó, việc phân tích tổ chức và phân tích cá nhân cũng thường bị bỏ qua hoặc ít được thực hiện và lựa chọn yêu cầu công việc là căn cứ duy nhất để phân tích nhu cầu đào tạo. Trong quá trình thực hiện, chi nhánh thực hiện đánh giá nhu cầu một cách không chính thức và không có phương pháp đánh giá bài bản. Vì vậy, việc phân tích nhu cầu đào tạo chưa được thực hiện tốt và chưa xác định chính xác nhu cầu đào tạo.
* Việc tổ chức thực hiện chương trình đào tạo còn nhiều bất cập.
Vietcombank thường phê duyệt kế hoạch đào tạo chậm, khoảng cuối quý II, nên các khoá đào tạo thường tập trung vào quý III và IV, có lúc vào thời điểm cuối năm, khi đó chi nhánh phải tập trung cho công tác chuyên môn (giải ngân, thu nợ, quyết toán …) nên hiệu quả đào tạo không cao. Chưa xây dựng được hệ thống chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ toàn diện, phù hợp với tiêu chuẩn chức danh cán bộ nhân viên. Giáo trình, bài giảng còn phụ thuộc vào giảng viên, chưa được xây dựng sát thực với tình hình thực tế của Vietcombank và tại chi nhánh.
Chi nhánh chưa có quy trình chuẩn để đánh giá cán bộ nhân viên sau đào tạo, chỉ qua các văn bằng sau các khóa học thì chưa đủ và chính xác. Việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh chưa được tiến
hành một cách đầy đủ và chính xác, các phương pháp đánh giá hiện đại chưa được áp dụng vì vậy chưa có những thống kê rõ ràng và đầy đủ về tác dụng của các khóa đào tạo tới hoạt động của chi nhánh.
Đôi khi có những khoá học không hiệu quả do bài giảng dành quá nhiều thời gian giảng giải về định nghĩa, tầm quan trọng, các yêu cầu và nguyên tắc, mà ít thời gian dành cho việc giải thích làm gì, làm như thế nào, trong điều kiện hoàn cảnh nào…Kinh phí đào tạo còn hạn hẹp nên chưa đủ điều kiện để thuê các chuyên gia giỏi hay tạo điều kiện về vật chất khuyến khích cán bộ tự đào tạo nâng cao trình độ.
Tóm tắt nghiên cứu của chương 2.
Trên cơ sở những lý luận và những nội dung cơ bản về công tác đào ta ̣o và phát triển nguồn nhân lực , chương 2 đã trình bày và phân tích thực trạng công tác đào ta ̣o và phát nguồn nhân lực tại Vietcombank Vĩnh Phúc. Từ đó đi đến đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và qua đó đánh giá được những kết quả đã đa ̣t được cũng như những tồn tại, hạn chế của công tác quản phát triển nhân lực trong thời gian qua tại Vietcombank Vĩnh Phúc.
CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI