CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.3. Tổng qua về phương pháp đánh giá Thẻ điểm cân bằng (BSC):
2.3.10. Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong việc đánh giá thành quả hoạt động:
Trong thời kỳ công nghiệp hóa, các công ty khai thác tốt hiệu quả quy mô kinh doanh, sử dụng tiến bộ công nghệ, kỹ thuật máy móc để đem lại hiệu quả cao. Tuy nhiên, để thành công trong thời đại công nghệ thông tin hiện đại như hiện nay, các doanh nghiệp không chỉ dựa vào công nghệ, khả năng quản lý tài sản hữu hình mà cần phải phát huy hiệu quả các tài sản vô hình như lòng trung thành khách hàng, khả năng tiếp thị, hiệu quả quy trình nội bộ…. Khả năng của mỗi công ty trong việc huy động và khai thác các tài sản vô hình ngày càng trở thành một yếu tố có tính quyết định hơn so với việc đầu tư và quản lý các tài sản hữu hình.
Ngoài ra, những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá hoạt động của tổ chức chủ yếu là các thước đo tài chính và phi tài chính cho những thông tin phản hồi ở cấp chiến thuật và kiểm soát các hoạt động ngắn hạn mà thôi, vì vậy đã trở nên lạc hậu và không đánh giá được toàn diện kết quả hoạt động. Xét ở điểm mấu
chốt kinh doanh, việc quá coi trọng việc giành được và duy trì những kết quả tài chính ngắn hạn có thể khiến cho các công ty đầu tư quá mức vào việc giải quyết những khó khăn ngắn hạn, quá ít vào việc tạo giá trị dài hạn, đặc biệt là vào các tài sản vô hình và tri thức – những thứ có thể mang lại sự tăng trưởng trong tương lai.
Do đó, việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng là một công cụ phổ biến được nhiều doanh nghiệp áp dụng vào đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trong nhiều khía cạnh khác nhau của tổ chức mình. Nó cung cấp cái nhìn sâu hơn vào hiệu quả của doanh nghiệp không chỉ dành cho các nhà quản lý tìm cách cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên mà còn cho các nhà đầu tư muốn đánh giá sức khỏe của tổ chức. Đối với các ngân hàng thì lợi ích từ việc sử dụng thẻ điểm rất nhiều: (1) có thể được sử dụng như một khuôn khổ để đánh giá và phát triển chiến lược của ngân hàng, (2) có thể được sử dụng để phát triển mục tiêu chiến lược và đo lường hiệu quả để chuyển tải chiến lược thành hành động của tổ chức, (3) thẻ điểm cung cấp một cách thức đo lường và giám sát hiệu quả, đưa đến việc thực hiện thành công chiến lược của ngân hàng và (4) thẻ điểm là một công cụ hữu hiệu đảm bảo ngân hàng luôn cải tiến liên tục quy trình và hệ thống.
Những hạn chế của các thước đo truyền thống
Kể từ khi xuất hiện các tổ chức kinh doanh thì tài chính đã trở thành phương pháp đo lường truyền thống. Công việc của các chuyên gia tài chính thật đáng được ca ngợi. Tuy nhiên, khi bước sang thế kỷ 21, nhiều người đã nghi ngại về sự phụ thuộc gần như duy nhất của chúng ta vào các thước đo tài chính đối với hiệu suất.
Các thước đo tài chính không đủ để chỉ dẫn và đánh giá lộ trình của tổ chức xuyên suốt những môi trường cạnh tranh. Chúng là những chỉ số “theo sau”, không thể bắt kịp nhiều giá trị được tạo ra hay bị phá hủy bởi hành động của các nhà quản lý trong kỳ kế toán gần nhất
Một số hạn chế của các thước đo truyền thống:
Không phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay: các hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày nay không còn gắn với tài sản cố định hữu hình của doanh
nghiệp. Các thước đo này không hỗ trợ nhiều cho việc cung cấp những định hướng sớm về khách hàng, chất lượng, các vấn đề về nhân viên hoặc cơ hội.
Dẫn dắt bởi các thành tích trong quá khứ: không có giá trị dự báo cho tương lai.
Có xu hướng co lại trong các “khoang chức năng của mình”: số liệu của đơn vị kinh doanh được tổng hợp từ các báo cáo của từng phòng ban và cuối cùng thu thập thành một phần của bức tranh tổng thể. Phương pháp này không còn phù hợp với các tổ chức ngày nay, nơi có rất nhiều công việc mang tính chất chức năng chéo.
Không có cách tư duy dài hạn: một công ty có thể tối đa hóa kết quả tài chính ngắn hạn bằng việc khai thác khách hàng thông qua giá cả cao hay dịch vụ thấp hơn. Trước mắt, những hành động này làm gia tăng khả năng sinh lời được ghi nhận, nhưng việc thiếu sự trung thành và thỏa mãn của khách hàng sẽ khiến cho công ty đó trở nên rất dễ bị tổn thương trong cuộc chơi đầy tính cạnh tranh.
Các thước đo tài chính không phù hợp với nhiều cấp độ của tổ chức: Khi tổng hợp báo cáo tài chính trong toàn công ty, điều chính xác mà chúng ta đang làm là đưa ra thông tin ở cấp độ ngày càng cao hơn cho đến khi gần như không thể nhận ra được nữa và trở nên vô dụng trong việc ra quyết định của hầu hết các nhà quản lý cũng như nhân viên.(Paul R.Niven, 2009).
2.3.11.Vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại các Ngân hàng:
2.3.11.1. Sự cần thiết phải áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các Ngân hàng: Các ngân hàng thông thường tập trung các hoạt động chủ yếu để đạt được mục tiêu như tăng doanh số bán hàng, phát triển thị phần, gia tăng lợi nhuận thu được, phát triển quy mô hoạt động … Để đạt được mục tiêu tài chính đầy tham vọng như trên thì bài toán đặt ra là chiến lược thực hiện như thế nào và làm thế nào để đo lường được kết quả thực hiện chiến lược đó trên thị trường đang dần bảo hòa với số lượng ngân hàng ngày càng tăng. Trước đây khi chưa có Thẻ điểm cân bằng thì các ngân hàng chủ yếu đo lường kết quả hoạt động thông qua các thước đo tài
chính nhưng không đủ để chỉ dẫn và đánh giá lộ trình của tổ chức xuyên suốt những môi trường cạnh tranh.
Thẻ điểm cân bằng cung cấp cho các nhà lãnh đạo một khung toàn diện, biến tầm nhìn và chiến lược của một ngân hàng thành một tập hợp chặt chẽ các thước đo hoạt động. Nhiều ngân hàng đã áp dụng những tuyên ngôn về sứ mệnh để truyền tải những giá trị và niềm tin cơ bản tới tất cả mọi người tổ chức.
Ví dụ: Sứ mệnh của BIDV “BIDV luôn đồng hành, chia sẻ và cung cấp dịch vụ tài chính – ngân hàng hiện đại, tốt nhất cho khách hàng; cam kết mang lại giá trị tốt nhất cho các cổ đông; tạo lập môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, cơ hội phát triển nghề nghiệp và lợi ích xứng đáng cho mọi nhân viên; và là ngân hàng tiên phong trong hoạt động phát triển cộng đồng”
Với phương diện tài chính: những thước đo hiệu quả hoạt động tài chính cho thấy liệu chiến lược, việc triển khai và thực thi chiến lược của một ngân hàng có đóng góp vào việc gia tăng lợi nhuận hay không. Những mục tiêu tài chính nhìn chung thường liên quan đến lợi nhuận, thu nhập ròng từ dịch vụ…
Với phương diện khách hàng: các nhà quản lý nhận dạng các thị trường tiềm năng, phân khúc khách hàng mà ở đó ngân hàng cạnh tranh nhiều. Những thước đo gồm việc thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng, lôi kéo khách hàng mới, gia tăng thị phần ở những khách hàng mục tiêu.
2.3.11.2. Kinh nghiệm ứng dụng BSC để đo lường kết quả hoạt động của Ngân hàng.
Sau đây, tác giả sẽ tổng hợp Thẻ điểm cân bằng của các Ngân hàng trong cấp chi nhánh theo bảng sau:
Bảng 2: Tổng hợp Thẻ điểm cân bằng của các Ngân hàng PHƯƠNG PHƯƠNG
DIỆN THƯỚC ĐO ACB VIETINBANK
BIDV (dự thảo 2015) TÀI CHÍNH TÀI CHÍNH Dư nợ tín dụng X X X Số dư huy động vốn X X X Tỷ lệ nợ quá hạn/Tổng dư nợ X X Tỷ lệ chi phí hoạt động
trên doanh thu trong kỳ X X
Thu nhập thuần X X X
Lợi nhuận từ hoạt động
thu nợ xử lý rủi ro X
Lợi nhuận trên một cổ phiếu (EPS)
Tỷ suất lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu Tỷ suất lợi nhuận ròng trên tổng tài sản Thu nhập từ hoạt động bán lẻ X X Thu nhập từ hoạt động dịch vụ X Thu nhập từ hoạt động thẻ X
Doanh thu trên khách hàng
hàng KHÁCH HÀNG Số lượng khách hàng mới X Doanh thu từ sản phẩm, dịch vụ cải tiến X Doanh thu từ sản phẩm dịch vụ mới X
Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân phát sinh trong kỳ
X X
Gia tăng số lượng khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ phát sinh trong kỳ
X X
Gia tăng số lượng khách hàng doanh nghiệp FDI phát sinh trong kỳ
X
Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân vay mới
X
Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân thân thiết và quan trọng X X Tỷ lệ % khách hàng sử dụng trên ba dịch vụ của ngân hàng X Tỷ lệ % khách hàng có khiếu nại, phàn nàn X
Tỷ lệ % khách hàng cũ còn giao dịch X Số dư huy động vốn cuối kỳ X Dư nợ tín dụng cuối kỳ X Dư nợ bán lẻ cuối kỳ X Thị phần huy động vốn X Thị phần tín dụng X Mức độ hài lòng của khách hàng X Tỷ lệ số quy trình được
cải tiến tại đơn vị
X Tỷ lệ sản phẩm dịch vụ
cung ứng của đơn vị được ban hành tiêu chuẩn
X
Tỷ lệ giao dịch tiền gửi thực hiện trong thời gian chuẩn
X
Tỷ lệ hồ sơ tín dụng được xét duyệt trong thời gian chuẩn
X X
Tuân thủ thời gian kiện toàn phòng giao dịch (T1 + T2)
QUY TRÌNH NỘI BỘ
Tuân thủ các luật, quy trình, quy định, chính sách hiện hành của Nhà nước và ngân hàng X Chất lượng hồ sơ thẩm định X Số sự cố vi phạm thông tin khách hàng X Tuân thủ thời gian
chuyển đổi mô hình
X Các chương trình hoạt
động xã hội của chi nhánh X Tỷ lệ nợ xấu/TDN X Tỷ lệ nợ nhóm 2/TDN X Tỷ lệ cán bộ hỗ trợ/Tổng số cán bộ X Kết quả chương trình Khách hàng bí mật (ý thức chấp hành quy định của CBNV) X Quản lý mạng lưới hoạt động hiệu quả
X Thị phần trong phân
QUY TRÌNH NỘI BỘ
Thay đổi kênh phân phối
Tỷ lệ bán chéo
Doanh thu từ sản phẩm mới
Tỷ lệ dịch vụ bị lỗi Sự đa dạng của nhân viên so với cộng đồng Sự cam kết cho giao dịch mở tài khoản Sự cam kết cho giao dịch rút tiền mặt Sự cam kết cho giải ngân khoản vay Thời gian trung bình tham gia đào tạo và tái đào tạo các chương trình chất lượng
X
Tỷ lệ quy trình có sẵn thông tin trên tổng số quy trình
X
Công tác quy hoạch cán bộ
X Mức độ hài lòng của
nhân viên
HỌC TẬP VÀ PHÁT TRIỂN Số lượng sáng kiến CNTT được áp dụng X % thời gian mạng ngưng phục vụ X Ý thức chấp hành nội quy lao động và văn hóa Vietinbank
X
Tỷ lệ cán bộ có trình độ chuyên môn đáp ứng tiêu chuẩn, quy định
X X
Tỷ lệ cán bộ có trình độ ngoại ngữ đạt tiêu chuẩn theo quy định.
X X
Tỷ lệ cán bộ đạt kỳ thi nghiệp vụ
X X
Sự sẵn sàng của các công việc chiến lược Mức độ sẵn sàng của các thông tin chiến lược
Kết quả khảo sát khách hàng
Kết quả khảo sát toàn diện 360o (mô hình lãnh đạo)
Kết quả khảo sát nhận thức chiến lược Tỷ lệ mục tiêu cá nhân đồng nhất với BSC Mức độ sử dụng KMS Chỉ số sáng tạo của nhân viên Chỉ số ổn định nhân sự
Kết quả tổng hợp thước đo của các ngân hàng qua bốn khía cạnh cho thấy các thước đo được sử dụng nhiều nhất trong việc đo lường như sau:
- Khía cạnh tài chính: dư nợ cuối kỳ, số dư huy động vốn cuối kỳ, thu nhập từ các hoạt động dịch vụ, bán lẻ, tỷ lệ chi phí hoạt động/doanh thu, lợi nhuận thuần. Riêng tại dự thảo BIDV (2015) các thước đo mục tiêu tăng trưởng doanh thu đang đặt tại vị trí trong khía cạnh khách hàng.
- Khía cạnh khách hàng: gia tăng số lượng khách hàng cá nhân mới (vay và mở tài khoản), gia tăng số lượng khách hàng cá nhân thân thiết và quan trọng, gia tăng khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ (vay và mở tài khoản), mức độ hài lòng của khách hàng.
- Khía cạnh quy trình nội bộ: tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ, tỷ lệ sai lỗi trong giao dịch, tỷ lệ hồ sơ được thực hiện theo đúng thời gian quy định, ý thức chấp hành nội quy của ngân hàng.
- Khía cạnh học tập và phát triển: tỷ lệ CBNV có trình độ chuyên môn đáp ứng tiêu chuẩn công việc, mức độ hài lòng của nhân viên, sự sẵn sàng của nguồn vốn thông tin chiến lược.
Sau khi nghiên cứu lý thuyết và các mô hình ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại các Ngân hàng trong nước và căn cứ vào mục tiêu định hướng chiến lược của BIDV trong giai đoạn 2016 –2030, tình hình hoạt động hiện tại của BIDV Nam Đồng Nai.