hoảng, lãnh đạo DN bộ lộ nhiều điểm yếu mà trước đó chưa nhận ra và là dịp để lãnh đạo DN nhìn nhận, đánh giá lại công tác quản lý điều hành. Khảo sát cho thấy lãnh đạo DN trước đó còn rất lạc quan và ít chú ý đến các dự báo kinh tế vĩ mô. Khi mà khủng hoảng kinh tế liên tục xuất hiện với sự ảnh hưởng ngày càng lớn và kéo dài thì sự lạc quan đi kèm với chủ quan sẽ dẫn đến những chiến lược sai lầm, đầu tư dàn trải, thiếu chú trọng quản trị tài chính và quản trị nhân lực. Những khó khăn của DN hiện nay bên cạnh các lý do khách quan, rất nhiều đến từ hệ quả của quá trình xem nhẹ công tác quản trị chiến lược, quản trị rủi ro và quản trị tác nghiệp.
Đồng thời lo lắng phạm sai lầm là cản lực lớn nhất khi lãnh đạo DN cần ra quyết định quan trọng. Có tới 44,2% lãnh đạo sợ sai khi ra quyết định và 25,6% gặp khó khi ra quyết định vì thấy rủi ro cao, điều đó có ảnh hưởng rất lớn trong việc phát triển doanh nghệp.
I.16 Trình độ cũng như kinh nghiệm quản lý không đồng
đều
Hạn chế chủ yếu của nhân sự cao cấp của Việt Nam ở thời điểm hiện nay chủ yếu là những kỹ năng mềm cần thiết để một người thành công trên cương vị lãnh đạo.Cụ thể là kỹ năng ra quyết định, kỹ năng động viên và thúc đẩy cấp dưới làm việc, kỹ năng phân công công việc, đào tạo cấp dưới, quan tâm đến phát triển nhân lực chất lượng cao, tính hệ thống trong điều hành chưa tốt, đi liên với sự phân cấp không cao … Vì lãnh đạo tức là đạt được những mục đích kinh doanh đề ra thông qua người khác, do đó câu hỏi đặt ra là làm thế nào để nhân viên có động lực làm việc là làm việc hiệu quả. Mặt khác, lực lượng nhân sự bậc trung và cao
của Việt Nam hiện nay vẫn chưa được trang bị đầy đủ những kinh nghiệm thực tiễn về quản lý trong quá trình hội nhập. Điều này phần nào làm giảm lợi thế cạnh tranh của họ so với nhân lực người nước ngoài.
Các lãnh đạo DN Việt Nam được đánh giá tốt về phẩm chất, tư duy. Tuy nhiên nhiều kỹ năng còn yếu, đặc biệt là các kỹ năng về quản trị con người như huấn luyện,. Hậu quả dễ thấy là DN gặp khó khăn trong thu hút người tài Sau một thời gian tăng trưởng theo chiều rộng, rất nhiều DN đã không chú ý đến yếu tố về quản trị, trong đó có yếu tố về quản trị nguồn nhân lực. Vì vậy khi môi trường kinh doanh trở nên khó khăn, DN đó sẽ không trụ vững được vì nội lực không đủ. Tuy nhiên, bên cạnh những DN "ốm yếu" và ra đi, vẫn có một bộ phận không nhỏ DN, phần lớn nằm trong tay các nhà lãnh đạo trẻ trụ vững, thậm chí tăng trưởng cao, những DN này đã tập trung vào chiến lược phát triển cốt lõi, nâng cao quản trị nhân sự. Họ cũng có hệ thống cảnh báo rủi ro tốt, biết cách đa dạng hóa thị trường, đa dạng hóa thị trường xuất khẩu,…
I.17 Đề xuất
I.17.1. Đạo đức tốt
Nếu nhà lãnh đạo không có một đạo đức tốt thì công ty cũng sẽ bị ảnh hưởng. Điều này có thể không làm hỏng mọi việc nhưng nó có nghĩa là sẽ phải tốn thêm một khoản chi phí để thu hút nhân tài về làm việc cho công ty. Những người có tài thường không muốn làm việc cho những tổ chức mà họ không tin tưởng vào giá trị đạo đức của nó.
I.17.2. Rõ ràng và tập trung
Rõ ràng và tập trung là những yêu cầu cần thiết để đưa ra những quyết định khó khăn. Lãnh đạo một công ty lớn và giải quyết nhanh những vấn đề phức tạp, nhiều mặt là một thử thách trí tuệ rất lớn. Rút ra điểm quan trọng từ vấn đề phức tạp là cần thiết cho việc đề ra một chiến lược hiệu quả. Để vượt qua đựợc những thúc ép về thời gian và sự tập trung, một người lãnh đạo cần phải có khả năng bỏ qua những điều không cần thiết và tập trung vào những gì thực sự quan trọng.
Điều này cần phải có đầu óc thực tế, không ham muốn những gì không thể đạt được.
I.17.3. Tham vọng
Những nhà lãnh đạo tài giỏi nhất là những người mong muốn tạo nên một cái gì đó tồn tại lâu hơn họ. Điều này khác với tham vọng thể hiện cái tôi, nó đem đến một sự nỗ lực không ngừng và phát huy những sở trường, đây là những yếu tố cần thiết cho việc lãnh đạo tốt.
I.17.4. Các kỹ năng giao tiếp hiệu quả
Các kỹ năng giao tiếp hiệu quả là những yêu cầu khá mới mẻ, đây là kết quả của sự xâm nhập ngày càng tăng của thế giới bên ngoài: các phương tiện truyền thông đại chúng, các nhà phân tích, các cổ đông, các nhóm hoạt động môi trường... Tất cả yêu cầu một nhà lãnh đạo có tính tập thể, người có khả năng nói chuyện một cách thuyết phục-không có nghĩa là luôn luôn nói toàn bộ sự thật. Một nhà lãnh đạo không thể gây được sự tin tưởng và truyền đạt tính chất xác thực thì khó có thể thực hiện được nhiệm vụ.
I.17.5. Khả năng đánh giá con người
Khả năng đánh giá con người là một điều kiện tiên quyết. Lord Stevenson, Chủ tịch Hội đồng quản trị của HBSO, một ngân hàng lớn (và đồng thời là Chủ tịch của Pearson, sở hữu một phần tạp chí The Economist) cho biết, ông có lẽ đã sử dụng 3/4 thời gian của mình để tìm hiểu 150 nhân sự nơi ông làm việc; quyết định xem ai sẽ là người xứng đáng nhất trong vị trí đó là một trong những nhiệm vụ chủ yếu của công việc lãnh đạo. Cũng giống như nhiều khía cạnh của công việc này, nó đòi hỏi phải có trực giác và kinh nghiệm.
I.17.6. Khả năng bồi dưỡng phát triển nhân tài
Là cần thiết để xây dựng một địa vị cho những nhà lãnh đạo tương lai. Mọi người thường học hỏi được nhiều hơn về nghệ thuật lãnh đạo từ một người dày dặn kinh nghiệm hơn là từ sách vở. Do đó, những nhà lãnh đạo tài năng không những cần biết phát hiện và sắp xếp những nhân tài vào các vị trí mà họ có thể
phát huy năng lực tốt nhất mà còn cần phải là những giáo viên, truyền đạt những kinh nghiệm của mình tới những người xung quanh (và cũng khuyến khích những người khác chỉ bảo cho các đồng nghiệp của họ). Đây là phương thức để bồi dưỡng các nhà lãnh đạo tại rất nhiều vị trí khác nhau trong một tổ chức.
I.17.7. Sự tự tin
Để tuyển mộ được các nhân tài cần phải có khả năng làm việc với những người có thể còn làm việc tốt hơn mình và phải hướng dẫn và khuyến khích họ. Những nhà lãnh đạo ghe n tị với người cấp dưới thì không thể có được sự trung thành. Sự tự tin cũng còn có nghĩa là thừa nhận những điểm yếu kém của mình và yêu cầu sự giúp đỡ mà không có tư tưởng bảo thủ v à khinh thường. Những nhà lãnh đạo thành công là những nguời cần phải có khả năng nói câu: "Tôi không biết cần làm gì tiếp theo" mà không mất đi sự kính trọng của những đồng nghiệp.
I.17.8. Khả năng thích nghi
Khả năng thích nghi sẽ vô cùng quí giá khi sự việc trở nên tồi tệ. Chịu đựng được vận bĩ, sự thất bại đòi hỏi tính kiên cường và linh hoạt. Đó có thể là một sự thay đổi trong thị trường hay thái độ của dư luận hoặc là môi trường chính trị. Điều đó khá giống việc nhanh chóng vạch ra một cách tiếp cận hoàn toàn khác, thậm chí có nghĩa là từ bỏ một ý kiến mà người lãnh đạo đã rất tâm huyết. Đây có thể được ví như là khả năng "tái thiết": sắp xếp lại một vấn đề sao cho từ một số góc độ, nó có thể giống như một sự thành công.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
+ Luật Doanh nghiệp 2005 + Nghị Định 139
+ Nghị định 102
+ Luật các Tổ chức tín dụng + Điều lệ các ngân hàng, công ty + www.cafef.vn
