II. Nội dung phân tích tìnhhình tài chính tại Tổng công ty cafe Việt Nam.
6. Nhu cầu vốn l-u động th-ờng xuyên
Nếu nhu cầu vốn l-u động th-ờng xuyên lớn hơn không chứng tỏ nguồn vốn ngắn hạn bên ngoài không đủ cho nhu cầu vốn ngắn hạn mà doanh nghiệp cần do vậy doanh nghiệp phải dùng nguồn vốn dài hạn tài trợ vào phần chên lệch.
- Nếu nhu cầu vốn l-u động th-ờng xuyên < 0 chứng tỏ nguồnvốn nhắn hạn từ bên ngoài đã d- thừa để tài trợ cho l-ợng vốn ngắn hạn mà doanh nghiệp cần .
Ta có biểu sau :
Biểu 20 : Phân tích nhu cầu vốn l-u động th-ờng xuyên
Đơn vị : 1.000 đồng
Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 Số tiền chênh
lệch
1. Các khoản phải thu 813.838.306 990.676.686 176.838.380
2. Hàng tồn kho 469.954.176 696.703.433 226.749.257
. Tài sản l-u động khác 168.509.841 150.971.891 -17.537.950
4. Nợ ngắn hạn 1.473.559.455 1.975.414.411 501.854.956
5. Nợ khác 13.446.840 9.369.370 -4.077.470
6. Nhu cầu vốn l-u động th-ờng xuyên th-ờng xuyên
-21.257.132 -146.431.775 -125.174.643
Căn cứ vào số liệu ở bảng trên ta thấy nhu cầu vốn l-u động th-ờng xuyên giảm 125.174.643 nghìn đồng so nvới năm 1999. Song do nhu cầu vốn l-u động th-ờng xuyên dều < 0 chứng tỏ nguồn vốn ngắn hạn bên ngoài đã d- thừa để tài trợ cho l-ợng vốn ngắn hạn mà doanh nghiệp cần. Nh- vậy doanh nghiệp không cần nhận thêm nguồn vốn ngắn hạn để tài trợ thêm cho chu kỳ kinh doanh nữa.
Ch-ơng III
những giải pháp đề xuất nhằm nâng cao khả năng tài chính của tổng công ty cà
phê việt nam
I.Đánh giá chung về tình hình tài chính của Tổng Công
ty Cà phê Việt Nam.
Trải qua hơn hai m-ơi năm xây dựng và tr-ởng thành, Tổng Công ty cà phê Việt Nam đã có những đóng góp quan trọng cho sự phát triển của ngành cà phê.
Trong quá trình đó, Công ty đã đạt đ-ợc những thành tích đáng tự hào :
- Mô hình tổ chức của Tổng Công ty đã thể hiện đ-ợc vai trò chủ đạo, điều hành có tính tập trung trong sản xuất, quản lý, tổ chức cán bộ, tránh trùng hợp, qua nhiều trung gian đối với các cơ sở.
- Trong những năm gần đây, Cà phê Việt Nam phát triển nhanh chóng, trở thành ngành kinh tế mũi nhọn. Năm 1980 cả n-ớc chỉ có 20.000 ha cà phê, xuất khẩu không quá 10.000 tấn. Đến năm 1997, đã có 250.000 ha, sản l-ợng: 390.000 tấn, xuất khẩu 380.000 tấn/ năm, kim ngạch xuất khẩu đạt trên d-ới 500 triệu USD/ năm chiếm 40% kim ngạch xuất khẩu nông lâm
- Việc Việt Nam gia nhập tổ chức cà phê thế giới (ICo) vào năm 1996 đã giúp cho cà phê Việt Nam đ-ợc xuất khẩu sang 39 n-ớc: Mĩ (58.651 tấn, chiếm 30%), Đức, Ba- Lan, ITALI, Nhật Bản, Singapore...
- Tốc độ tăng tr-ởng kinh tế của Công ty năm sau luôn cao hơn năm tr-ớc. So sánh từ năm 1991 đến nay, nguyên giá TSCĐ tăng từ 336 tỷ lên 711 tỷ đồng, đạt 212%, doanh thu bán hàng từ 176,4 tỷ đồng lên 1.850 tỷ đồng, đạt 1048,75%. Lãi thực hiện tăng từ 1,9 tỷ đồng lên 55 tỷ đồng, đạt 2894,74%. Nộp ngân sách tăng từ 11,8 tỷ đồng lên 72 tỷ đồng, đạt 605%. Kim ngạch xuất khẩu tăng từ 15,5 tỷ đồng lên 1.350 tỷ đồng, đạt 871%. Thu nhập bình quân ng-ời lao động tăng từ 200.000 đồng đến 660.000 đồng/ tháng, đạt 330%, doanh nghiệp đã tự bổ xung trên vốn 138 tỷ đồng sau 5 năm hoạt động.
- Nhờ cố gắng của toàn Tổng công ty nên Tổng công ty vẫn giữ vị trí số 1 trong 87 đơn vị tham gia xuất khẩu cà phê. Công ty có mạng l-ới khách hàng ổn định, có uy tín và hàng năm đều có thêm khách hàng mới hoặc trở lại thị tr-ờng truyền thống nh- Nga, Đông Âu. Ngoài ra, Tổng công ty còn xuất khẩu các mặt hàng nông sản khác đạt hiệu quả tốt nh- hạt tiêu đen, hoặc mở rộng ph-ơng thức đổi hàng nh- đổi tỏi, lạc lấy xe gắn máy với Lào. Mặc dù vậy doanh nghiệp gặp không ít những tồn tại:
- Do việc quản lý theo dạng tập đoàn nên Tổng công ty chỉ thực hiện việc quản lý giám sát ở mức độ chủ tr-ơng đối với các doanh nghiệp. Vì vậy sẽ không có điều kiện tập trung nguồn vốn, tài chính, quản lý sản phẩm tạo thế và lực cạnh tranh. Đồng thời không đủ điều kiện bù trừ lãi lỗ dẫn đến hạn chế trong việc tích luỹ vốn phát triển sản xuất kinh doanh, chuyển giao công nghệ.
- Trong mấy năm gần đây thị phần xuất khẩu cà phê của Tổng công ty so với toàn quốc giảm dần.
- Hiệu quả kinh doanh của hầu hết các doanh nghiệp thuộc Tổng công ty đạt kém và thua lỗ.
- Bản thân một số thành viên của Tổng công ty do nhỏ bé không đủ năng lực cạnh tranh trên thị tr-ờng. Mặt khác lại ch-a gắn kết đ-ợc sản xuất, chế biến và xuất khẩu nên hạn chế khả năng kinh doanh, không tạo đ-ợc sức mạnh tổng hợp và đồng bộ.
- Hiện nay, tình hình tăng tr-ởng và phát triển cà phê v-ờn, cà phê nhân ngày càng tăng, công tác quy hoạch phát triển khuyến nông, chuyển giao công nghệ, thu mua chế biến, quản lý chất l-ợng đòi hỏi ngày càng cao. Tổng công ty vừa trực tiếp sản xuất kinh doanh, vừa quản lý toàn ngành, đó là một khó khăn rất lớn.
- Là doanh nghiệp nhà n-ớc đ-ợc Ngân sách cấp vốn song để đảm bảo phát triển sản xuất, kinh doanh, Tổng công ty vẫn phải huy động thêm vốn bằng con đ-ờng đi vay, chịu lãi suất nên làm giảm lợi nhuận.
Chính vì thế thị phần xuất khẩu Cà phê của Tổng công ty so với toàn Quốc đã giảm dần. Hiệu quả kinh doanh của hầu hết các doanh nghiệp thuộc Tổng công ty bị thua lỗ. Mặt khác, Tổng công ty ch-a có biện pháp hữu hiệu trong quản lý sản phẩm Cà phê xuất khẩu và tăng c-ờng mối quan hệ gắn bó giữa sản xuất với kinh doanh, ch-a có chế độ th-ởng phạt nghiêm minh trong tiêu thụ sản phẩm và xuất khẩu. Đồng thời, Tổng công ty ch-a thiết lập đ-ợc mối quan hệ chặt chẽ với các trung tâm giao dịch thế giới và mở đại diện tại các thị tr-ờng lớn nhằm mở rộng thị tr-ờng tiêu thụ Cà phê của Việt Nam.
Từ thực tế trên, đòi hỏi doanh nghiệp phải giải quyết nhanh chóng những khó khăn nhằm đảm bảo tình hình tài chính ổn định thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển.