I. SỰ RA ĐỜI CỦA NGHIỆP VỤ BẢO HIỂM GĐKDSC
2.2. Định hướng và một số chỉ tiêu
Quán triệt định hướng kinh doanh năm 2006 là “Đổi mới-hiệu quả-tăng trưởng”, xác định được những thuận lợi và thách thức, công ty đề ra mục tiêu cơ bản cho năm 2006 như sau:
+ Doanh thu phấn đấu: 185 tỷ đồng + Hiệu quả đạt:32 tỷ đồng
+ Tăng trưởng so với năm 2005: 6% + Thu nhập bình quân đầu người tăng: 7%
3.Một số chỉ tiêu cho bảo hiểm GĐKDSC trong năm 2006
Trên cơ sở phương hướng mục tiêu cho chung toàn công ty, BVHN đặt ra mục tiêu cụ thể cho từng nghiệp vụ bảo hiểm.Đối với nghiệp vụ bảo hiểm GĐKDSC, mục tiêu cụ thể cho năm 2006 như sau:
+ Doanh thu phí : 550 triệu đồng
+ Tăng trưởng so với năm 2005: 10% *Chiến lược kinh doanh:
- Tăng trưởng, hiệu quả - Giữ vững thị trường Hà Nội
- Củng cố kinh doanh theo chiều sâu, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng
- Nghiên cứu, phát triển các biện pháp về sản phẩm, giới thiệu sản phẩm, các biện pháp theo dõi và quản lý hệ thống đại lý, giám định - Chú trọng mở rộng đối tượng bảo hiểm phục vụ các nhu cầu đa
dạng của khách hàng.
- Thực hiện có hiệu quả công tác đề phòng hạn chế tổn thất, kết hợp tự làm và thuê ngoài.
- Củng cố bộ máy tổ chức, bổ sung cán bộ lãnh đạo, tăng cường cơ sở vật chất trên cơ sở tính toán hợp lý, phấn đấu vì hiệu quả
- Nâng cao trình độ chuyên môn hoá, trình độ hạch toán riêng rẽ.
II.MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG VÀ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TRIỂN KHAI NGHIỆP VỤ BẢO HIỂM GIÁN ĐOẠN KINH DOANH SAU CHÁY.
Trên cơ sở đánh giá những điểm thuận lợi cũng như khó kh ăn, những ưu điểm và những tồn tại cùng nguyên nhân trong công tác triển khai bảo hiểm GĐKDSC trong những năm qua tại BVHN, em xin mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác này:
1.Về công tác khai thác
Trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm, công tác bán hàng thể hiện chủ yếu ở khâu khai thác. Có thể nói đây là khâu có tầm quan trọng bậc nhất, quyết định đến hiệu quả kinh doanh bảo hiểm. Mặc dù vậy, đối với nghiệp vụ bảo hiểm GĐKDSC, chúng ta có thể thấy qua phân tích ở ch ương II, BVHN chưa thực sự chú trọng đúng mức tới khâu khai thác. Phải chăng đó chính là
lý do mà một nghiệp vụ đầy tiềm năng như nghiệp vụ bảo hiểm GĐKDSC vẫn chưa mang lại kết quả cao cho BVHN. Chính vì vậy, hơn lúc nào hết, BVHN cần thực hiện ngay các biện pháp thiết thực để đưa sản phẩm của mình đến với khách hàng.
Thứ nhất, BVHN nên tăng cường tuyên truyền, quảng cáo, giới thiệu cho khách hàng biết về sản phẩm của mình. Hiện nay, trên thực tế rất ít khách hàng biết thế nào là bảo hiểm GĐKD cũng như bảo hiểm GĐKDSC và tác dụng thực sự của nghiệp vụ bảo hiểm này là gì. Ngay trên đất thủ đô nơi trình độ dân trí cũng như ý thức về sự cần thiết của bảo hiểm của người dân khá cao nhưng hầu hết người dân chưa nhận thức đầy đủ về sản p hẩm bảo hiểm. Nhiều người còn cho rằng mua bảo hiểm chẳng qua là do sự thúc ép của các công ty cho thuê tài chính, ngân hàng, chính quyền,… Vì vậy, giai đoạn hiện nay là thời gian thực sự cần thiết để công ty BVHN cần coi trọng khâu xúc tiến, quảng cáo bằng cách phối hợp nhiều biện pháp khác nhau như quảng cáo trên truyền hình, trên các phương tiện thông tin đại chúng khác, tổ chức hội chợ, hội nghị khách hàng, tài trợ cho các hoạt động thể thao,... Công ty có thể đưa ra các thông số cũng như những hình ảnh, mức độ nguy hại và hậu quả của các vụ cháy và sau cháy để lại. Vì nghiệp vụ bảo hiểm GĐKDSC mang tính trừu tượng hơn rất nhiều so với bảo hiểm cháy, mọi con số về thiệt hại chỉ là sự ước tính tương đối cho nên các con số đưa ra khó mà thuyết phục được khách hàng. Vì vậy, công tác tuyên truyền, quảng cáo cho nghiệp vụ này phải hết sức kiên trì. Tuy nhiên, phương pháp này cũng có nhược điểm là chi phí quảng cáo sẽ rất cao, dẫn tới việc giảm hiệu quả hoạt động kinh doanh. Để khắc phục nhược điểm này, BVHN có thể kết hợp quảng cáo về bảo hiểm gián đoạn kinh doanh với quảng cáo các nghiệp vụ bảo hiểm khác, ví dụ bảo hiểm cháy chẳng hạn.
Thứ hai, cùng với việc tuyên truyền, quảng cáo, BVHN nên đưa ra các biện pháp và các chiến lược tiếp cận với khách hàng một cách qui củ hơn
đồng thời không ngừng cải thiện phong cách phục vụ khách hàng. Nếu như việc tuyên truyền, quảng cáo được coi như là màn mở đầu giới thiệu thì công việc tiếp cận khách hàng có thể coi là minh chứng cho những lý lẽ đã được đưa ra trong màn giới thiệu. Kinh nghiệm cho thấy công việc quảng cáo thực sự phát huy tác dụng cao nhất vào thời điểm sản phẩm mới được tung ra thị trường, hoặc mới được cải tiến, và người kinh doanh thực sự muốn giới thiệu cho người tiêu dùng biết về sản phẩm của mình. Sau đó, khi sản phẩm đã được biết đến trên thị trường thì chi phí cho quảng cáo cũng nên giảm dần nhường chỗ cho những chi phí về dịch vụ bán hàng. Theo kết quả phân tích ở chương II, tại BVHN các công tác phục vụ bán hàng chưa được chú trọng đúng mức, đặc biệt đối với bảo hiểm GĐKDSC thì mới chỉ có các phòng nghiệp vụ triển khai nên doanh thu phí chưa cao. BVHN cần nhanh chóng thực hiện các biện pháp cụ thể nhằm hoàn thiện phong cách phục vụ. Để làm được điều đó, trước hết cần phải đào tạo kiến thức chuyên môn cơ bản cho đội ngũ bán hàng. Do đặc tính riêng có của bảo hiểm GĐKDSC như đã đề cập ở phần trước, đội ngũ bán hàng hiện nay tại BVHN mặc dù đã có những kiến thức cơ bản về các nghiệp vụ bảo hiểm truyền thống nhưng cũng chưa thực sự hiểu thấu đáo về hoạt động của nghiệp vụ bảo hiểm này nên không thể giải thích cho khách hàng những điều khoản xuất hiện trong hợp đồng bảo hiểm. Vì vậy, việc đào tạo lại đội ngũ bán hàng là hết sức cần thiết. Bên cạnh đó, BVHN cũng cần nâng cao phong cách phục vụ cho cán bộ bán hàng như tạo thái độ cởi mở, nhiệt tình, chu đáo, quan tâm tới khách hàng, có thể gửi tặng khách hàng quà nhân ngày sinh nhật hoặc vào những ngày lễ lớn, thăm khách hàng thường xuyên, gửi lời hỏi thăm khi khách có chuyện vui buồn,... Phương thức này tuy có nhược điểm là p hạm vi triển khai hẹp nhưng có rất nhiều ưu điểm như nhân viên triển khai hoạt động tiêu thụ có thể trực tiếp tiếp xúc với người tiêu dùng, có thể triển khai hoạt động tiêu thụ có tính mục đích, tính tập trung và kịp thời nhận được tin tức phản hồi, hiểu được yêu cầu, ý kiến khách
hàng. Đây là phương thức mà thúc đẩy tiêu thụ gián tiếp không thể so sánh được.
Thứ ba, công ty nên quan hệ rộng rãi, chặt chẽ với các thành phần trung gian như các công ty môi giới, các cộng tác viên,... vì chính họ là những người đem lại dịch vụ lớn cho công ty. Công ty có thể thực hiện chính sách hoa hồng thỏa đáng trong hạn mức qui định của Bộ Tài chính và những chính sách ưu đãi đặc biệt đối với những tổ chức, cá nhân đã hỗ trợ cho công ty giành dịch vụ. Hiện nay, công tác này ở BVHN tuy có nhiều tín hiệu đáng mừng nhưng BVHN cần tiếp tục duy trì quan điểm kinh doanh, tránh xu hướng cạnh tranh không lành mạnh không vì lợi ích kinh doanh mà chi hoa hồng cho cả người tham gia bảo hiểm, đi ngược lại qui tắc chung trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm, gây ảnh hưởng tới uy tín của công ty.
Thứ tư, BVHN nên có biện pháp cụ thể để quản lý và nâng cao chất lượng đội ngũ đại lý. Đại lý bảo hiểm là những người được doanh nghiệp bảo hiểm uỷ thác nhiệm vụ tiêu thụ sản phẩm, việc tiêu thụ được khối lượng sản phẩm nhiều hay ít sẽ phụ thuộc rất lớn vào chất lượng của hệ thống đại lý nói chung và từng đại lý nói riêng. Do vậy, công ty cần phải thiết lập chính sách tuyển chọn, đào tạo cụ thể cũng như các phương pháp kiểm tra hoạt động của đại lý. Về công tác tuyển chọn đại lý, công ty có thể đưa ra những tiêu chuẩn nhất định đối với vị trí đại lý như trình độ tối thiểu, khả năng giao tiếp tốt, nhanh nhạy,... và dựa trên cơ sở đó tuyển chọn một cách khách quan, tránh tình trạng tuyển người không đúng nguyên tắc. Sau khi đã tuyển chọn, công ty cần chú ý đào tạo ban đầu và đào tạo liên tục đối với đội ngũ này để họ nắm bắt kịp thời với những đổi mới trong việc triển khai nghiệp vụ cũng như phương thức bán hàng. Hàng tháng hoặc hàng quí, công ty có thể mời người có kiến thức nghiệp vụ cũng như kinh nghiệm nghề nghiệp tổ chức những buổi hướng dẫn cho các đại lý. Thỉnh thoảng, công ty cũng có thể trích quĩ phúc lợi tổ chức các hoạt động ngoại khoá cho các tổ đại lý giao lưu, học hỏi
kinh nghiệm lẫn nhau... Ngoài ra, công ty có thể thực hiện một số chính sách đãi ngộ đối với đội ngũ đại lý. Ví dụ, BVHN có thể giúp đỡ về tài chính lúc đầu, trang bị các phương tiện hoạt động,... để người đại lý bảo hiểm cảm thấy lạc quan, tin tưởng vào khả năng phát triển nghề nghiệp của mình, từ đó yêu nghề hơn, phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Bên cạnh đó, việc quản lý đại lý hết sức phức tạp vì hoạt động của các đại lý không mang tính cố định. Công ty nên tổ chức mô hình quản lý đại lý theo cơ cấu hình tháp và hàng tháng qui định những ngưòi chịu trách nhiệm quản lý phải có trách nhiệm gửi báo cáo hoạt động đại lý trong tháng cho cấp cao hơn.
Thứ năm, BVHN nên có biện pháp khích lệ nhân viên toàn công ty tăng cường tiêu thụ sản phẩm. Việc tiêu thụ sản phẩm không những phụ thuộc vào những yếu tố như đã đề cập ở phần trên mà còn phụ thuộc vào chính sách phúc lợi của công ty đối với cán bộ nói chung. Chẳng hạn, công ty có thể thúc đẩy công tác bán hàng bằng cách khoán doanh số bán hàng cho nhân viên, thưởng cho người nào có quan hệ tốt đối với khách hàng, thưởng cho những sáng kiến mới về tiếp thị, thưởng cho nhân viên tích cực, đạt doanh số cao,... Thứ sáu, trong điều kiện canh tranh gay gắt như hiện nay, công ty cần thiết phải xác định thị trường mục tiêu trước mắt và lâu dài để p hát huy thế mạnh của mình. Một trong những phương hướng BVHN đề ra trong thời gian tới là luôn giữ vững địa bàn và làm chủ thị trường Hà Nội. Rõ ràng, khách hàng mà BVHN nhắm tới không loại trừ bất cứ doanh nghiệp, tổ chức kinh doanh nào trên địa bàn Hà Nội. Tuy nhiên, để hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn thì BVHN ngoài việc củng cố quan hệ, giữ những khách hàng đang có, công ty còn phải có biện pháp khai thác các khách hàng tiềm năng. Để thực hiện tốt công việc này, BVHN có thể phân chia vùng trên địa bàn Hà Nội, theo dõi số đơn vị hoạt động kinh doanh trên địa bàn đó, sau đó p hân công cán bộ xâm nhập vào từng khu vực để khai thác. Sau khi tiếp cận được khách hàng, cán bộ công ty cần nêu rõ ưu điểm của loại hình nghiệp vụ đang
triển khai tại BVHN như tính linh hoạt của bảng phí phù hợp với nhiều loại yêu cầu khác nhau, quyền lợi của khách hàng cũng như chất lượng p hục vụ khi chẳng may tổn thất xảy ra,... Mặt khác, công ty cần chú trọng p hục vụ nhu cầu cho các doanh nghiệp nhỏ, một loại hình doanh nghiệp rất phổ biến ở nước ta hiện nay. Những doanh nghiệp nhỏ là những khách hàng mà các công ty bảo hiểm đang hoạt động trên thị trường Việt Nam nói chung và thị trường Hà Nội nói riêng hiện chưa chú trọng khai thác. BVHN nên tận dụng khoảng trống này để lôi kéo những khách hàng nhỏ về phía mình, nhiều khách hàng nhỏ có thể sẽ mang lại cho BVHN doanh thu không kém gì doanh thu từ các hợp đồng kí được với các khách hàng lớn. Hơn nữa, cán bộ khai thác BVHN cũng sẽ dễ dàng tiếp cận với những khách hàng này hơn. Việc khai thác bảo hiểm gián đoạn kinh doanh từ các khách hàng nhỏ có thể sẽ nảy sinh những nhu cầu mới của khách, trên cơ sở đó BVHN có cơ hội hoàn thiện sản p hẩm của mình.
Ngoài ra, BVHN cũng có thể nâng cao công tác khai thác bằng cách mở rộng thị trường ra nước ngoài, đổi mới sản phẩm, có giải thưởng cho những khách hàng kí hợp đồng số 300, 400,..., bán sản p hẩm trả p hí dần,... Mặc dù vậy, khó có thể đưa ra một giải pháp tốt nhất cho công tác xúc tiến, khai thác, bán hàng bởi có quá nhiều yếu tố kinh doanh biến động theo thị trường. Do đó, công ty cần phải ứng phó một cách nhanh nhạy với nhu cầu thị trường, tiềm năng của kẻ cạnh tranh, môi trường pháp luật,... Để làm được việc đó, yếu tố con người có thể được coi là quan trọng nhất, tức BV HN cần có một đội ngũ cán bộ nhanh nhạy, giỏi chuyên môn cũng như các kỹ năng nghề nghiệp.
2. Về công tác đề phòng hạn chế tổn thất
Việc đề phòng, hạn chế tổn thất trong bảo hiểm GĐKDSC luôn gắn kết với công tác này trong bảo hiểm cháy. Do đó, để thực hiện tốt công tác này công ty phải gắn trách nhiệm của mình với khách hàng bằng cách thường
xuyên đôn đốc khách hàng thực hiện tốt công tác công tác đề phòng, hạn chế tổn thất, đề xuất các biện pháp phòng cháy chữa cháy, hỗ trợ một p hần kinh phí cho các đơn vị tham gia bảo hiểm tổ chức các buổi diễn tập p hòng cháy chữa cháy,... Đồng thời, công ty phải thường xuyên cử cán bộ xuống cơ sở để kiểm tra, đôn đốc khách hàng thực hiện công tác đề phòng, hạn chế tổn thất. Công ty cũng có thể kết hợp chặt chẽ hơn nữa với cảnh sát phòng cháy chữa cháy, các cấp chính quyền và các ban ngành để kiểm tra tình hình thực hiện phòng cháy chữa cháy ở các đơn vị. Khi chẳng may tổn thất xảy ra, người tham gia bảo hiểm thường cảm thấy rất lúng túng không biết xử lý ra sao. Vì vậy, công ty bảo hiểm một mặt phải thực sự cảm thông, quan tâm và chia xẻ sâu sắc với người được bảo hiểm, mặt khác phải đưa ra các biện p háp khắc phục hậu quả, giúp đỡ khách hàng nhanh chóng trở về tình trạng ổn định sản xuất kinh doanh.
3.Về công tác giám định bồi thường
Giám định, bồi thường là một khâu có vai trò rất quan trọng trong hoạt động triển khai nghiệp vụ bảo hiểm, và có ảnh hưởng trực tiếp tới công tác khai thác. Nếu công tác này được thực hiện tốt sẽ lôi cuốn khách hàng tham gia bảo hiểm. Tuy đối với bảo hiểm gián đoạn kinh doanh, số vụ xảy ra tổn thất dẫn tới trách nhiệm bồi thường không nhiều nhưng không vì thế mà BVHN xao nhãng khâu này trong quá trình triển khai nghiệp vụ.
Do công tác giám định nhiều khi chỉ mang tính chất tương đối, dễ dẫn đến sự phản ánh không chính xác. Vì vậy, các cán bộ làm công tác giám định ngoài trình độ chuyên môn cao, có tư cách đạo đức còn phải khách quan, vô tư và trung thực để phản ánh đúng toàn bộ sự việc, diễn biến gây ra rủi ro. Để nâng cao chất lượng công tác giám định, BVHN nên thường xuyên cử cán bộ