6. Kết cấu của luận văn
2.4.2.Nhược điểm và nguyên nhân
Chế độ tiền lương, thưởng còn chưa công ng, thiếu sự so sánh giữa năng lực, hiệu quả lao động giữa người này với người khác, giữa bộ phận này với bộ phận khác nên chưa thực sự phát huy hiệu quả tạo động lực cho nhân viên.
Việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên chưa khoa học, hợp lý, việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên còn mang tính định tính, chung chung, thiếu tính định lượng, điều đ sẽ khiến cho nhân viên thiếu ý thức phấn đấu hoàn thành công việc.
Công tác đào tạo vẫn còn nhiều hạn chế.
Việc phân công, bố trí công việc và tính đa dạng, phong phú trong công việc chưa thực sự được chú trọng. Nhiều vị trí chưa thực sự phát huy được tiềm năng, thế mạnh và sở trường của Nhân viên, công việc văn phòng đối với một số bộ phận Nhân viên sẽ đem lại cảm giác nhàm chán.
Giá trị văn h a của Công ty chưa được cụ thể hóa thành các giá trị cốt lõi đ là các tiêu chu n về văn h a. Chính vì vậy, nhân viên c cái nhìn mơ hồ về văn h a
59
công sở. Tình trạng đi muộn về sớm, vi phạm nội quy, kỷ luật cơ quan vẫn còn phổ biến tạo ra sức ì lớn cho nhân, làm giảm năng suất lao động.
Nguyên nhân của các như c điểm trên
Do là công ty khi xây dựng chính sách lương chưa áp dụng linh hoạt các quy định mà chỉ dựa vào quy định chung của Nhà nước, chính vì vậy chế độ lương thưởng hiện tại vẫn chưa cạnh tranh được so với các doanh nghiệp cùng ngành.
Trong việc đánh giá thực hiện công việc, do chưa xây dựng được cơ chế đánh giá phù hợp, khách quan nên chưa thực sự thúc đ y động lực làm việc của đội ngũ nhân viên.
Công tác đào tạo nâng cao trình độ cho nhân viên chưa gắn liền với nội dung đào tạo và yêu cầu công việc mà nhân viên đảm nhiệm. Một số trường hợp được cử đi đào tạo do quen biết, cả nể nên được cử đi đào tạo chưa chưa thực sự có nhu cầu, nhân viên sau khi đào tạo chưa được tạo điều kiện vận dụng các kiến thức, kỹ năng đã được học vào trong công việc, ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả công việc.
Việc phân công, bố trí công việc chưa quan tâm tới năng lực của nhân viên, chủ yếu căn cứ vào yếu tố công việc. Thực tế trong Công ty, có nhiều cán bộ có trình độ đại học nhưng chỉ làm những công việc đơn giản của nhân viên văn phòng, quản l công văn và thông tin liên lạc... Công việc của nhiều nhân viên còn thiếu tính đa dạng, phong phú, không tạo được tính thách thức cho họ. Họ làm một công việc như nhau trong suốt những khoảng thời gian dài, dẫn đến sự nhàm chán đối với công việc họ đảm nhận, không phát huy được năng lực sở trường của họ khiến họ cảm thấy nhàm chán.
Cơ chế khen thưởng, kỷ luật chưa được chú trọng nên còn xuất hiện tình trạng vi phạm quy chế cơ quan, tạo nên một môi trường văn h a chưa được chuyên nghiệp, nhân viên chưa thức được việc thực hiện tốt nội quy, quy định sẽ đem lại một môi trường tích cực.
60
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CÔNG TY
TNHH THIẾT BỊ VIỄN THÔNG ANVS
3.1. Định hƣớng phát triển của Công ty TNHH thiết bị viễn thông ANVS
Để đảm bảo phát triển bền vững trong thời gian tới Công ty TNHH thiết bị viễn thông ANVS đã đ t ra các mục tiêu và định hướng phát triển như sau:
Về mục tiêu phát triển:
Kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển vốn của Công ty, hoàn thành các nhiệm vụ đã được đề ra trong chiến lược phát triển hàng năm;
Tối đa h a hiệu quả hoạt động chung của Công ty;
Trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực thiết bị viễn thông
Phát triển công ty trên cơ sở tận dụng và khai thác mọi tiềm năng sẵn có của công ty về con người, cơ sở vật chất kỹ thuật, mở rộng sản xuất kinh doanh không ngừng nâng cao hiệu quả, lấy hiệu quả kinh tế làm nhiệm vụ trọng tâm tiến tới đầu tư mở rộng ngành nghề mới được bền vững và lâu dài.
Phát huy nội lực và coi trọng hợp tác với các đối tác dưới nhiều hình thức nh m tăng cường khả năng cạnh tranh của công ty.
Xây dựng các tiêu chu n, định mức phù hợp với điều kiện phát triển của công ty để tiến tới công ty có một thương hiệu có chỗ đứng trên thị trường.
Về định hƣớng phát triển:
Tiếp tục xây dựng và hoàn thiện chế độ trách nhiệm, an hành cơ chế điều hành, cơ chế phân phối lợi ích và hoạt động của Công ty để nâng cao trách nhiệm và khuyến khích người lao động đ ng g p xây dựng công ty ngày càng phát triển;
Liên doanh, liên kết với một số tổ chức, doanh nghiệp để tạo mối quan hệ hợp tác, hữu nghị và phát triển.
Thường xuyên quan tâm đào tạo nâng cao trình độ quản lý, chuyên môn và tay nghề cho đội ngũ cán ộ công nhân viên, cùng với việc đầu tư thiết bị công nghệ tiên tiến và sản xuất kinh doanh để nâng cao hiệu quả sản xuất.
61
Đối với các phòng kinh doanh phải tiến hành sắp xếp lại theo hướng tập trung thành các nhóm m t hàng từ đ tiến hành xây dựng hệ thống phân phối, tăng khả năng cạnh tranh b ng chính sách bán hàng, chất lượng, giá cả, dịch vụ sau bán... bên cạnh đ , phải hoàn thiện quy chế tài chính, nâng cao tỷ suất lợi nhuận, kinh doanh với phương châm quản lý và sử dụng vốn an toàn, hiệu quả làm đến đâu chắc đến đ . (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Đ y mạnh đầu tư mới và cải tạo, nâng cấp lại hệ thống cửa hàng sẵn có làm cơ sở cho việc đ y mạnh mở rộng hệ thống kinh doanh dịch vụ, hàng hoá với phương châm tới người tiêu dùng.
Tiếp tục củng cố và giữ vững chữ tín với khách hàng, bạn hàng trong và ngoài nước thông qua các hoạt động tín dụng, hàng hoá, dịch vụ.
Lựa chọn đội ngũ cán ộ công nhân viên phù hợp với quy mô của công ty để sắp xếp, bồi dưỡng, đào tạo lại trình độ, năng lực, chuyên môn về thị trường, marketing, văn hoá doanh nghiệp, sẵn sàng đáp ứng được yêu cầu mới của công ty.
Đ y mạnh khai thác và kinh doanh các m t hàng có khả năng xuất kh u trên cơ sở tổ chức liên doanh liên kết với các làng nghề để xây dựng và phát triển thị trường hàng xuất kh u.
Đảm bảo tăng trưởng từ 15%-30% trong giai đoạn 2021-2025.
3.2. Giải pháp tạo động lực cho nhân viên kinh doanh tại Công ty TNHH thiết bị viễn thông ANVS
3.2.1. Giải pháp 1: Xây dựng ch độ ư ng thưởng để tạo động lực cho nhân viên kinh doanh
Về xây dựng chính sách lương
Để đảm ảo việc chính sách chi trả tiền lương cho đội ngũ nhân viên tại Công ty mang lại sự hài lòng cao cho toàn thể nhân viên tại đây, Ban lãnh đạo cần xây dựng chính sách trả lương hợp l , c thể thực hiện một số chính sách sau:
Công ty cần phải điều chỉnh kết cấu tiền lương như sau: tăng quỹ lương và sử dụng hợp l để tạo động lực kích thích nhân viên tăng năng suất, cải tiến kỹ
□ Đã hợp lý
□ Chưa thật sự hợp lý □ Không hợp lý
4. Đ o tạo và phát triển
Câu 1: Anh/chị c được tham gia các kh a đào tạo cần thiết để làm việc hiệu quả? □ Thường xuyên
□ Không thường xuyên □ Không ao giờ
Câu 2: Nội dung đào tạo có phù hợp với công việc, kiến thức, kỹ năng mong muốn □ C phù hợp
□ Chưa thật sự phù hợp □ Không phù hợp
Câu 3: Môi trường làm việc hiện nay có tạo cho anh/chị cơ hội thăng tiến □ C
□ Không
5. Đi u kiện làm việc
Câu 1: Điều kiện lao động c đáp ứng tốt cho công việc của anh/chị không? □ Đáp ứng rất tốt
□ Đáp ứng tốt □ Bình thường
Câu 2: Đánh giá của anh/chị về bầu không khí làm việc □ Rất tốt
□ Tốt
□ Bình thường
Câu 3: Đánh giá của anh/chị về các phong trào văn h a – thể thao – văn nghệ □ Rất hài lòng
□ Hài lòng □ Bình thường