- Trên cơ sở tổ chức cấp công ty thành viên đã đ-ợc sắp xếp một cách cơ bản và b-ớc đầu ổn định trong năm 1997, năm 1998 hoàn thiện thêm một b-ớc việc giảm dần các tổ chức trung gian, tiếp tục củng cố các đội xây dựng trực thuộc các công ty, đảm bảo đủ mạnh để có thể thi công đ-ợc những công trình vừa và nhỏ.
- Đặc biệt quan tâm tăng c-ờng lực l-ợng mọi mặt, kiện toàn mạnh mẽ tổ chức của một số công ty của các địa ph-ơng mới đ-ợc Bộ Xây dựng cho phép sát nhập vào Tổng công ty trong hơn năm qua, nh-ng khả năng nhiều mặt còn hạn chế nh- các công ty số 10, 11, 12 hoặc các công ty mới đ-ợc thành lập nh- Công ty t- vấn xây dựng, Công ty cơ giới và lắp máy.
- H-ớng tới việc xây dựng các công ty thành viên trực thuộc Tổng công ty trở thành các đơn vị mạnh, một mặt t-ơng đối đông đều về năng lực chung nh- lực l-ợng lao động, cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị xe máy, tiền vốn,... mặt khác năng lực riêng nh- chuyên thi công cốp pha tr-ợt, chuyên thi công các công trình cấp thoát n-ớc, xử ký môi tr-ờng, chuyên thi công cơ giới,... từng b-ớc khắc phục tình trạng năng lực của các công ty thành viên quá chênh lệch nh- hiện nay.
- Tạo điều kiện để Công ty xây dựng số 9 có thể từng b-ớc nghiên cứu ứng dụng kỹ thuật kéo căng cốt thép trong thi công cốp pha tr-ợt vào các lĩnh vực khác có khả năng thực thi trong những năm tới, khi Tổng công ty đ-ợc giao nhiệm vụ nh- thi công cầu, cầu v-ợt, các công trình có dầm sàn lớn,...
- Coi trọng công tác cán bộ, tiếp tục các kế hoạch đào tạo bồi d-ỡng lực l-ợng cả về chuyên môn nghiệp vụ và trình độ ngoại ngữ, nhất là đội ngũ cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ chủ chốt đủ sức đảm
kết luận
Trong cơ chế thị tr-ờng các doanh nghiệp hoạt động trên cơ sở độc lập, tự chủ, tự quyết định ba vấn đề cơ bản của mình đó là sản xuất cái gì, sản xuất nh- thế nào và sản xuất cho ai. Chính vì vậy, các doanh nghiệp luôn phải tìm cho mình h-ớng đi phù hợp với tiềm lực và khả năng của mình, thích ứng với điều kiện môi tr-ờng cạnh tranh và luôn biến đổi.
Chiến l-ợc phát triển theo h-ớng “ đa dạng hóa kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm “ là một h-ớng đi đúng đắn không chỉ riêng đối với Tổng công ty VINACONEX mà còn đối với hầu hết các doanh nghiệp nói chung trong cơ chế thị tr-ờng.
Đối với Tổng công ty VINACONEX, “ đa dạng hóa kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm “ là h-ớng phát triển hiệu quả. Nó không những hỗ trợ và từng b-ớc hoàn thiện, nâng cao hiệu quả của các lĩnh vực hoạt động hiện tại mà còn mở ra những lĩnh vực kinh doanh mới, sản phẩm mới đáp ứng đ-ợc yêu cầu của sự phát triển và làm giảm khả năng rủi ro của doanh nghiệp trong điều kiện môi tr-ờng cạnh tranh và luôn biến động.
Chính vì vậy, qua thời gian thực tập tại Tổng công ty VINACONEX, xuất phát từ thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty, xuất phát từ vai trò và sự cần thiết của chiến l-ợc đa dạng hóa, tôi đã mạnh dạn nghiên cứu đề tài “Một số vấn đề về chiến l-ợc phát triển theo h-ớng đa dạng hóa kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm của Tổng công ty VINACONEX từ nay đến năm 2005" nhằm đ-a ra ph-ơng h-ớng và một số giải pháp, nhiệm vụ tr-ớc mắt mà Tổng công ty cần phải làm, với hy vọng góp phần nhỏ bé của mình để có thể nâng cao hiệu quả quá trình đa dạng hóa kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm mà Tổng công ty đang từng b-ớc thực hiện.