6. Kết cấu của luận văn
1.2.4. Nội dung của chính sách phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng
triển của nguồn nhân lực quốc gia.
Thứ tư, xuất phát từ nhu cầu quản trị sự thay đổi. Nhân loại càng phát triển, tốc độ thay đổi càng mau chóng. Ngày nay, toàn cầu hoá đã và đang mang lại ảnh hưởng mạnh mẽ và không thể ngăn chặn lên các ngân hàng thương mại. Để duy trì tính cạnh tranh, không có biện pháp nào hữu hiệu hơn là tập trung cho phát triển nguồn nhân lực. Bên cạnh đó, những tiến bộ nhanh chóng về công nghệ sẽ tiếp tục làm thay đổi cách thức thực hiện công việc trong ngân hàng. Để làm chủ công nghệ mới, nguồn nhân lực cũng cần được phát triển.
Thứ năm, xuất phát từ nhu cầu quản trị chiến lược. Các tổ chức như ngân hàng thương mại có những cam kết với xã hội về sự hoạt động lâu bền và ổn định.Như vậy, vấn đề phát triển nguồn nhân lực không chỉ dừng lại ở nhu cầu ngắn hạn trước mắt. Mà đó còn là sự chuẩn bị cho tương lai dài hạn. Đặc biệt chú trọng đến việc phát triển đội ngũ nhân lực kế cận.Tóm lại, phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại là nhu cầu tất yếu không chỉ của bản thân ngân hàng, mà còn của từng thành viêntrong tổ chức cũng như của cả cộng đồng. Nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại cần thiết được phát triển hài hoà, cân xứng và có tính liên tục.
1.2.4. Nội dung của chính sách phát triển nguồn nhân lực của ngân hàngthương mại thương mại
1.2.4.1.Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực là một tiến trình quản trị bao gồm phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của một tổ chức trong điều kiện thay đổi và dự kiến số lượng cũng như chất lượng về nhu cầu nguồn nhân lực cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp của ở mỗi thời kỳ nhất định.
Muốn có một đội ngũ lao động có thể hoàn thành được mục tiêu của tổ chức điều quan trọng là phải có kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn cũng như dài hạn, từ đó nhà quản trị biết được nên tuyển chọn nhân viên ở đầu bao nhiêu lúc nào, đồng thời lập kế hoạch tuyển chọn sắp xếp về đào tạo, huấn luyện lao động nhằm đáp ứng
những nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp ở thời điểm hiện tại cũng như tương lai theo đúng mục tiêu đề ra (Trần Thị Mai, 2004).
Việc hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực bao gồm: Phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của các tổ chức trong bộ máy, gắn với việc dự kiến những thay đổi sẽ xảy ra trong kỳ kế hoạch để triển khai các biện pháp nhằm thỏa mãn những nhu cầu đó. Nghĩa là quá trình biến những mục tiêu của tổ chức thành những dữ kiện về nhân công, nhằm đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp để hoàn thành mục tiêu đó.
Việc hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực cần được áp dụng theo phương pháp tiếp cận hệ thống mở, nghĩa là nó luôn có mối quan hệ giữa môi trường bên trong doanh nghiệp như: Các mục tiêu nhiệm vụ của kế hoạch sản xuất kinh doanh, cung cầu nhân viên trong nội bộ doanh nghiệp, hệ thống tổ chức quản lý doanh nghiệp, các chính sách về nguồn nhân lực, khen thưởng, đánh giá công việc. Đồng thời, cũng phải tính đến những tác động của môi trường bên ngoài doanh nghiệp như: trình độ học vấn chung của xã hội, quan hệ cung cầu trên thị trường lao động, điều kiện kinh tế, các đối thủ cạnh tranh, trình độ phát triển của khoa học kỹ thuật.
Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực thường được tiến hành theo 04 bước sau: Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu. Khi dự báo về tài nguyên nguồn nhân lực, cần phải suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp là việc quan trọng nhất và trên hết. Trong một đơn vị sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên. Sau đó đến khối lượng sản phẩm doanh nghiệp. Sau cùng mới ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp ứng với nhu cầu sản xuất
Bước 2: Đề ra các chính sách. Sau khi phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của ngân hàng nhờ vào hệ thống thông tin thì sẽ dẫn đến tình huống: Thừa hoặc thiếu nguồn nhân lực, vì vậy sẽ xây dựng một số chính sách thủ tục kế hoạch cụ thể. Nếu doanh nghiệp đủ khả năng cung ứng nguồn nhân lực theo nhu cầu, doanh nghiệp có nên giữ nguyên chính sách cũ hay cần xắp xếp lại. Trong trường hợp dư thừa nhân viên doanh nghiệp có chính sách như thế nào và hành động ra sao. Trong cả hai trường hợp trên cần phải cân nhắc cho phù hợp với ngân sách của doanh nghiệp, nhằm mục đích nâng cao hiệu quả cho doanh nghiệp.
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch. Có hai kế hoạch sau đây: (i). Trong trường hợp thiếu nhân viên, nhà quản trị cần thực hiện chương trình sắp xếp lại tài nguyên nguồn nhân lực theo quy trình: Thuyên chuyển, thăng chức và tuyển chọn nhân viên từ bên ngoài vào. (ii). Trong trường hợp thừa nhân viên cần phải sử dụng biện pháp sau: Hạn chế việc tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về hưu sớm, cho nghỉ tạm thời.
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá. Việc kiểm tra đánh giá không những là một giai đoạn trong quản trị nguồn nhân lực mà trong mỗi gia đoạn cần phải thường xuyên kiểm xoát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra không để có những điều chỉnh kịp thời. Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm (Nguyễn Hữu Thân, 2004).
1.2.4.2.Tuyển dụng nguồn nhân lực
Chính sách tuyển dụng nhân lực bao gồm nội dung về mục đích, phạm vi áp dụng chính sách tuyển dụng nguồn nhân lực, hướng dẫn về tổ chức tuyển dụng nguồn nhân lực (quy định về nguồn tuyển, hồ sơ tuyển, tiêu chuẩn tuyển dụng, hình thức tuyển dụng, hội đồng tuyển dụng); điều khoản thi hành (trách nhiệm của các cá nhân, bộ phận tham gia vào hoạt động tuyển dụng nhân lực, hiệu lực của chính sách). Tùy vào đặc điểm của ngân hàng, quy mô, quan điểm của nhà quản trị, mỗi ngân hàng sẽ có chính sách tuyển dụng nguồn nhân lực riêng biệt đặc thù.
Mục tiêu và các biện pháp của chính sách tuyển dụng phải hướng đến phát triển nguồn nhân lực trong ngân hàng trên cả khía cạnh số lượng và chất lượng. Về số lượng sẽ bổ sung lực lượng lao động bị thiếu hụt của ngân hàng và đáp ứng yêu cầu của việc mở rộng sản xuất kinh doanh, về chất lượng với việc tuyển dụng các lao động tốt trên thị trường sẽ là nền tảng để thúc đẩy sự tiến bộ của đội ngũ nhân viên hiện tại.
Việc chuẩn bị mô tả chức trách, nhiệm vụ, trách nhiệm công việc, yêu cầu về trình độ kỹ năng công việc và các định mức hoàn thành công việc sẽ dựa trên các dữ liệu thu thập được trong quá trình phân tích công việc.Ý nghĩa của việc phân tích công việc thể hiện qua sơ đồ sau:
Phân tích công việc
Bản mô tả công việc Bản tiêu chuẩn công
Hình 1.1. Mô tả phân tích công việc
Nguồn: Trần Kim Dung, 2001
Quá trình thực hiện phân tích công việc thường gồm các bước sau:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tuỳ theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: Phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát…
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.
Tuyể n dụng, chọn lựa nhân Đào tạo, huấn luyện nhân Đánh giá năng lực thực hiện của nhân Đán h giá công việc Trả công, khen thưởng nhân
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
Có rất nhiều phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc, nó tuỳ thuộc vào từng loại thông tin thu thập và tuỳ theo từng doanh nghiệp. Sau đây là một số phương pháp phổ biến:
Bảng câu hỏi: Phương pháp này được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin phân tích công việc. Theo phương pháp này, cấp quản trị gửi cho các nhân viên những bảng câu hỏi đã chuẩn bị sẵn, trừ cấp điều hành. Trong bảng câu hỏi này, ngoài tên, tuổi, phòng ban, chức vụ, công nhân phải mô tả toàn bộ các nhiệm vụ hoặc mục đích của công việc, khối lượng hoặc số lượng sản phẩm... Tuy nhiên, phương pháp này có trở ngại và hạn chế là công nhân có thể không thích điền vào những bảng câu hỏi một cách chi tiết và vì thế sẽ không trả lời câu hỏi đầy đủ. Ngoài ra, công nhân cũng như nhà điều hành không có nhiều thời gian để xử lý bảng câu hỏi.
Quan sát tại nơi làm việc:Phương pháp này được sử dụng chủ yếu đối với các công việc đòi hỏi kỹ năng bằng tay chân, như các công nhân trực tiếp sản xuất. Đối với các công việc bằng trí óc thì phương pháp này là không đủ. Quan sát tại nơi làm việc cho phép nhà phân tích chỉ ra đầy đủ các chi tiết về thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, thông tin về điều kiện làm việc của các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc. Tuy nhiên, phương pháp quan sát có thể cung cấp những thông tin thiếu chính xác do gặp phải vấn đề về tâm lý của nhân viên khi biết mình bị quan sát.
Phỏng vấn: Phỏng vấn có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm nhân viên hoặc với nhà quản trị. Phương pháp này rất hữu hiệu khi mục đích của phân tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện từng công việc của nhân viên, xác định nhu cầu cần đào tạo và xác định giá trị của công việc. Phỏng vấn cho phép phát hiện nhiều thông tin về hoạt động và các mối quan hệ trong phân tích công việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra. Nhược điểm của phương pháp này là người được phỏng vấn có thể cung cấp các thông tin sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi, do suy nghĩ rằng có thể sẽ có
sự thay đổi cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế, nâng cao định mức... Thêm vào đó, phỏng vấn đòi hỏi cán bộ thu thập thông tin tốn nhiều thời gian làm việc đối với từng nhân viên.
Phương pháp ghi chép nhật ký: Trong một số trường hợp, người thu thập thông tin yêu cầu nhân viên ghi lại, mô tả lại các hoạt động hàng ngày trong một cuốn sổ. Nhờ đó mà vấn đề nhân viên phóng đại tầm quan trọng của công việc mình làm. Ở các phương pháp trước sẽ giải quyết được do thu thập thông tin theo thực tế. Nhược điểm của phương pháp này là việc ghi chép khó đảm bảo được liên tục và nhất quán.
Bảng danh sách kiểm tra:Đây là danh sách các mục có liên quan đến công việc. Thường cá nhân đảm nhận công việc hoặc cấp quản trị trực tiếp của họ được yêu cầu kiểm tra xem mỗi mục có áp dụng cho công việc đang cần kiểm tra hay không. Danh sách kiểm tra rất hữu dụng vì các cá nhân rất dễ trả lời.
Phối hợp các phương pháp: Thông thường, các nhà phân tích không dùng một phương pháp đơn thuần, họ thường phối hợp các phương pháp với nhau. Chẳng hạn, muốn phân tích công việc của nhân viên hành chính, họ có thể sử dụng bảng câu hỏi phối hợp với phỏng vấn và quan sát thêm. Khi nghiên cứu các công việc sản xuất, họ dùng phương pháp phỏng vấn phối hợp với phương pháp quan sát.
Nguồn tuyển chọn nhân lực có thể lựa chọn từ nguồn nội bộ hoặc nguồn bên ngoài. Nguồn nội bộ: Việc tuyển chọn từ nội bộ có tác dụng khuyến khích nhân viên bồi dưỡng, tự bồi dưỡng; có đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp, có lòng trung thành với doanh nghiệp; có đầy đủ thông tin về nhân viên; tiết kiệm được chi phí tuyển chọn. Tuy nhiên, cũng có những hạn chế như không thu hút được những người có trình độ cao từ ngoài doanh nghiệp; có thể gây hiện tượng chai lì, xơ cứng do nhân viên rập khuôn theo cách làm cũ, thiếu sáng tạo.
Nguồn bên ngoài:Nguồn lao động ở thị trường bên ngoài có tác dụng sau: Những người tự đến doanh nghiệp để xin việc; những người do các trung tâm đào tạo như các trường dạy nghề, cao đẳng, đại học giới thiệu; những người là bạn bè của nhân viên, các nhân viên cũ của doanh nghiệp, nhân viên của các hãng khác...
Có rất nhiều phương pháp tuyển chọn lao động từ nguồn bên ngoài doanh nghiệp. Các phương pháp chủ yếu là: quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng; cử chuyên viên đến các trường đào tạo chuyên ngành phù hợp; thông qua các cơ quan tuyển dụng lao động; sinh viên thực tập tại doanh nghiệp; nhờ nhân viên trong giới thiệu...Quy trình tuyển chọn: Quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp thường được tiến hành theo các bước sau:
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng. Trong bước này cần phải tiến hành các việc sau:Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng; Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng; Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn, biểu hiện ở ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với doanh nghiệp; tiêu chuẩn của phòng, ban, bộ phận cơ sở; tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc. Tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc là tiêu chuẩn được liệt kê trong bản tiêu chuẩn việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng. Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng như: quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng; thông qua các trung tâm dịch vụ lao động; niêm yết bảng tại cơ quan; thông qua các trường, các trung tâm đào tạo.Thông báo nên ngắn gọn, chi tiết và đầy đủ các thông tin cơ bản cho ứng viên yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, đặc điểm cá nhân, các chức năng trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc; quyền lợi của các ứng viên nếu trúng tuyển như lương bổng, đãi ngộ, cơ hội được đào tạo, thăng tiến; các hướng dẫn về thủ tục, hồ sơ và cách thức liên hệ.
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ. Tất cả mọi hồ sơ xin việc đều phải ghi sổ, có phân loại chi tiết để sử dụng sau này. Để có thể chuyên nghiệp hoá hoạt động tuyển dụng, mỗi doanh nghiệp nên có bộ hồ sơ mẫu riêng cho từng ứng viên vào các chức vụ khác nhau như công nhân trực tiếp sản xuất, nhân viên hành chính, cán bộ chuyên môn, quản lý. Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi nhận các thông tin chủ yếu về ứng viên, bao gồm học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác, khả năng tri thức, sức khỏe, mức độ hành nghề, sự khéo léo về tay chân, tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng.Nghiên cứu hồ sơ để loại bớt những hồ sơ không đáp ứng các yêu cầu
công việc, không cần làm tiếp các thủ tục tiếp theo, giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp.
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ. Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài từ 5-10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đủ tiêu chuẩn hoặc yếu