6. Kết cấu đề tài
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân
a. Chính sách đãi ngộ tài chính
- Các chính sách đãi ngộ tài chính khác ngoài lương như: phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi, cổ phần… mới đáp ứng được nhu cầu cơ bản của người lao động, chưa có chính sách đặc trưng để kích thích tối đa năng lực cho người lao động.
Nguyên nhân:
Hầu hết, các chính sách đãi ngộ tài chính bên cạnh lương như: phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi, cổ phần… chỉ đóng vai trò hỗ trợ cho việc thực hiện công việc, cũng như các quyền lợi cơ bản cho người lao động theo đúng Luật lao động. Do đó, các chính sách này chưa có nhiều tác động đến động lực phấn đấu trong công việc của nhân lực, để nhân lực làm việc thực sự cống hiến và gắn bó cho công việc, bên cạnh việc đáp ứng các nhu cầu tài chính, Công ty cần quan tâm sâu sắc hơn đến họ, cụ thể, Công ty có thể xây dựng quỹ phúc lợi để hỗ trợ cho những nhân lực có hoàn cảnh khó khăn; xây dựng quỹ khuyến học khuyến khích học tập cho con em CBCNV.
- Chính sách mua cổ phần ưu đãi áp chỉ áp dụng cho những người có thâm niên làm việc trên 1 năm. Tuy nhiên, thu nhập của nhân lực đôi khi chỉ đủ trang trải cuộc sống nên khó có tiền để mua cổ phần.
Nguyên nhân:
Mục tiêu của chính sách đãi ngộ bằng cổ phần hướng tới lòng trung thành và sự cống hiến lâu dài của nhân lực cho công ty cũng như Công ty, tuy nhiên, không có nhiều nhân viên tiếp cận được chính sách này do thu nhập của họ còn phải chi trả nhiều chi phí sinh hoạt khác đặc biệt là chi phí thuê nhà, không có nhiều nhân lực làm việc tại Công ty có nhà riêng tại Hà Nội hay khu vực Sân bay Nội Bài, hầu hết họ phải đi thuê nhà hoặc phải đi làm với quãng đường rất xa. Do đó, thực tế hơn Công ty nên có chính sách hỗ trợ nhà ở cho CBCNV chưa có nhà ở.
b. Chính sách đãi ngộ phi tài chính
- Cơ hội thăng tiến tốt chủ yếu ở vị trí nhân viên tại khối trực tiếp, đối với khối gián tiếp cơ hội thăng tiến là rất ít, khó kích thích được động lực phấn đấu làm việc của nhân viên.
Nguyên nhân:
Việc thăng tiến nhanh của các nhân viên khối trực tiếp phần nào đó tạo ra sự mất cân bằng đối với các phòng ban khác. Mặt khác, các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên khối trực tiếp cụ thể hơn so với nhân lực tại các phòng ban khác.
- Đánh giá nhân sự còn mang nặng tính hành chính, chưa có thang điểm cụ thể cho các tiêu chuẩn đánh giá.
Nguyên nhân:
Do việc xây dựng và đưa vào các tiêu chuẩn đánh giá cho nhân sự tại Công ty còn mới và đang trong quá trình thử nghiệm, do đó bảng đánh giá nhân sự làm cơ sở nâng lương cho nhân lực của Công ty còn nhiều hạn chế. Cụ thể: bảng đánh giá chưa có thang điểm đánh giá cụ thể cho từng tiêu chí, chưa có trọng số đánh giá để phân biệt tiêu chí nào là quan trọng,.
- Các hoạt động đoàn thể đã được quan tâm, tuy nhiên số lượng còn ít chưa tạo được nhiều thời gian thư giãn nghỉ ngơi cho nhân viên.
Nguyên nhân:
Công tác tổ chức các hoạt động đoàn thể phần lớn phụ thuộc vào ý kiến của Lãnh đạo Công ty. Tuy đã có cố gắng trong việc tổ chức các hoạt động đoàn thể nhằm tạo môi trường sinh hoạt và làm việc tốt hơn cho nhân lực trong Công ty, nhưng tần suất các hoạt động vẫn còn ít, chủ yếu do công việc tại Công ty quá bận rộn khiến việc tổ chức thêm nhiều hoạt động sinh hoạt cộng đồng cho CBCNV trở nên hạn chế hơn. Điều này cần được cải thiện để CBNV làm việc tại Công ty có môi trường làm việc tốt hơn.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG HÓA