- Tổ chức chăm lo cải thiện đời sống vật chất và văn hóa, chăm lo cải thiện điều kiện làm việc cho cán bộ công nhân trong công ty.
Một số đề xuất nhằm xây dựng hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm cho Công ty sông đà 12.
phối sản phẩm cho Công ty sông đà 12.
Mặc dù không thể phủ nhận những thành công đáng kể của hệ thống kênh phân phối thời gian qua trong giai đoạn đầu đ-a sản phẩm thâm nhập vào thị tr-ờng. Hệ thống kênh phân phối của Công ty đã phát triển khá mạnh nh-ng vẫn chủ yếu theo chiều rộng ch-a phát triển nhiều theo chiều sâu có nghĩa là giữa các thành viên kênh ch-a có đ-ợc sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình hoạt động nh- bao phủ thị tr-ờng, cạnh tranh với sản cạnh tranh. Thể hiện ở chỗ sự phối hợp giữa các nhà phân phối và các đại lý ch-a đ-ợc cao, các thông tin phản hồi từ các trung gian còn ít mà hiệu quả ch-a cao, độ tin cậy thấp. Các thành viên trong kênh vẫn ch-a phát huy hết năng lực đảm nhiệm thị tr-ờng khai thác nhu cầu ng-ời tiêu dùng. Hoạt động nghiên cứu thị tr-ờng và nghiên cứu Marketing đạt hiệu quả ch-a cao. Các hoạt động xúc tiến bán hàng, hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm nh- khuyến mãi với những nội dung ch-a sáng tốt trong giai đoạn vừa qua. Thời gian qua chi nhánh Miền Trung vẫn ch-a phát huy đ-ợc ở trên nhiều thị tr-ờng. Chi nhánh vẫn ch-a tìm đ-ợc cách để tiếp cận các thị tr-ờng một cách có hiệu quả.
Từ thực tiễn hoạt động phân phối và quản lý hệ thống kênh phân phối của Công ty Sông Đà 12 đã đặt ra hàng loại các vấn đề nhằm xây dựng và hoàn thiện, khai thác và phát huy tác dụng của hệ thống kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian tới. Tôi đã phần nào hiểu đ-ợc về hệ thống kênh phân phối củaCông ty, thấy đ-ợc những -u điểm và hạn chế còn tồn tại. Cùng với sự vận dụng các kiến thức đã học và kiến thức thực tế trong thời gian thực tập tôi mạnh dạn đề xuất một số giải pháp góp phần xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của Công ty Sông Đà 12.
1. Các chính sách Marketing hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm thép Việt-ý
Công ty Sông Đà 12.
Nhu cầu của việc xây dựng và phát triển hệ thống kênh phân phối của Công ty. Sau khi đ-ợc ban lãnh đạo Công ty Sông Đà 12 xác định vai trò quan trọng của hệ thống kênh phân phối đối với hoạt động kinh doanh Công ty đã xác định việc phát triển hệ thống kênh phân phối gắn liền với sự phát triển của Công ty . Do đó nhu cầu phát triển hệ thống kênh phân phối đối với Công ty là rất cần thiết là một vấn đề mà Công ty luôn phải l-u tâm thực hiện. Công ty đã l-u tâm chú ý xây dựng và phát triển hệ thống kênh phân phối ra những khu vực thị tr-ờng mới cũng nh- chú
ý tới củng cố mạng l-ới phân phối đã đ-ợc xác lập. Trong giai đoạn vừa qua hệ thống kênh phân phối của Công ty đã ch-a đem lại kết quả khả quan cho việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty và khảng định th-ơng hiệu thép (VIS) trên thị tr-ờng nh-ng ch-a thực sự truyền đạt đ-ợc những thông tin tốt nhất tới ng-ời tiêu dùng về sản phẩm của Công ty.Chính vì vậy mà Công ty cần có một số nghiệp vụ hỗ trợ kênh xúc tiến việc tiêu thụ sản phẩm nh-:
1.1 Chính sách sản phẩm
Hiện nay trên thị tr-ờng đã và đang có rất nhiều sản phẩm thép có chất l-ợng tốt đã đem đ-ợc lòng tin tới ng-ời tiêu dùng khi sử dụng sản phẩm nh- các sản phẩm Hoà Phát, Thái Nguyên, Việt Hàn,Việt úc...Bởi vậy yếu tố sản phẩm là yếu tố
x-ơng sống mang tính chất quyết định tới vị trí của sản phẩm Công ty trên thị tr-ờng và việc khảng định th-ơng hiệu thép (VIS ) trên thị tr-ờng. Sản phẩm luôn
đạt chất l-ợng tốt nhất đem lại lòng tin cho ng-ời tiêu dùng trong giai đoạn đầu đ-a sản phẩm thâm nhập vào thị tr-ờng. Công ty luôn chú ý đến danh tiếng của sản
phẩm ở n-ớc sở tại cũng nh- chất l-ợng sản phẩm và đ-ợc phép l-u hành trên thị tr-ờng Việt Nam..
1.2 Chính sách về giá cả
Mặc dù rất chú trọng giá cả trong việc tiêu thụ sản phẩm và thu hồi vốn, nh-ng do sản phẩm là sản phẩm mới đ-ợc sự tin dùng của khách hàng, bên cạnh đó có rất nhiều đối thủ cạnh tranh có tiềm năng lớn trên thị tr-ờng đo đó Công ty cũng luôn
có những điều chỉnh về giá cả hợp lý cho các nhà phân phối và các chi nhánh của Công ty phù hợp với giá cả trên thị tr-ờng và có giá cả tốt nhất, cạnh tranh cao
nh-ng phải đảm bảo đem lại lơị nhuận cho Công ty. 1.3 Chính sách phân phối.
Trong lĩnh vực kinh doanh thép việc phân phối trực tiếp tới ng-ời tiêu dùng cuối cùng là việc hết sức khó khăn mà không mang lại hiệu quả cao, chính vì vậy Công ty phải thực hiện phân phối hàng hoá qua các trung gian. Với một số loại mô
hình phân phối khác nhanh về chính sách phân phối của Công ty. Công ty luôn có chú trọng tới việc tiêu thụ qua các nhà phân phối, mở các đại lý, chi nhánh, tích cực
và nhiệt huyết trong việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Giúp Công ty mở rộng thị tr-ờng tiêu thụ sản phẩm và th-ơng hiệu thép (VIS ) của Công ty trên thị tr-ờng
thép hiện nay
1.3. Tăng c-ờng hoạt động nghiên cứu mở rộng thị tr-ờng tiêu thụ.
Trong giai đoạn đầu đ-a sản phẩm thép Việt-ý vào thị tr-ờng tiêu thụ Công ty gặp không ít khó khăn trong công tác tiêu thụ. Mặc dù vậy Công ty cũng đạt đ-ợc
những b-ớc tiến đáng kể thể hiện ở kết quả tiêu thụ trong giai đoạn vừa qua. Nh-ng để chiếm lĩnh đ-ợc thị tr-ờng, đ-ợc sự quan tâm của ng-ời tiêu dùng nhiều hơn nữa tới sản phẩm của Công ty thì Công ty còn rất nhiều việc phải làm trong các
chiến l-ợc marketing của mình để chiếm lĩnh thị tr-ờng, mở rộng thị tr-ờng, khai thác thị tr-ờng tiềm năng thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, làm tăng doanh thu cho Công
ty và ngày một khẳng định th-ơng hiệu sản phẩm thép (VIS) của nhà máy thép Việt-ý trên thị tr-ờng thép hiện nay. Để tiến tới những mục tiêu đó thì công tác nghiên cứu thị tr-ờng, khai thác các thị tr-ờng tiềm năng có quy mô toàn quốc là vấn đề rất quan trọng và cần thiết trong giai hiện nay. Đó là những công việc tiếp cận thị tr-ờng mới nghiên cứu nhu cầu của ng-ời tiêu dùng, giới thiệu sản phẩm và
h-ớng ng-ời tiêu dùng sử dụng sản phẩm của Công ty..
Muốn mở rộng thị tr-ờng hỏi Công ty phải không ngừng tăng c-ờng hoạt động công tác khảo sát, điều tra nghiên cứu thị tr-ờng, truyền những thông tin tốt nhất về
sản phẩm của Công ty nh- về chất l-ợng sản phẩm, giá cả..quảng cáo truyền tin...tiếp cận ng-ời tiêu dùng, nắm bắt những thông tin phản hồi của khách hàng,
phản ứng của thị tr-ờng để từ đó có đ-ợc những ph-ơng án thích hợp trong việc xúc tiến tiêu thụ sản phẩm.
Mặt khác nghiên cứu thị tr-ờng để tìm hiểu xu h-ớng phát triển, từ đó Công ty có thể điều chỉnh kịp thời các kế hoạch của mình nh- thị tr-ờng nào đang suy thoái nên rút lui, thị tr-ờng nào bão hoà nên giảm bớt các hoạt động Marketing mà
tăng c-ờng đầu t- khai thác các thị tr-ờng còn tiềm năng.
1.4 Các hoạt động khác.
Hoạt động quảng cáo của Công ty hiện đang đ-ợc áp dụng chủ yếu nh- quảng cáo, tiếp thị, tham gia hội chợ triển lãm, qua các báo tiêu dùng, và chủ yếu là thông qua các nhà phân phối truyền đạt những thông tin tốt nhất tới ng-ời tiêu dùng. Thông qua những nhà phân phối có uy tín và nhiệt huyết trong quá trình đ-a sản phẩm của Công ty xâm nhập vào thị tr-ờng và khảng định th-ơng hiệu sản phẩm thép (VIS). Hiện nay Công ty vẫn tiếp tục hoàn thiện hơn về vấn đề quảng cáo khảng định th-ơng hiệu sản phẩm của Công ty.
2. Củng cố thị tr-ờng truyền thống và phát triển thị tr-ờng mới.
Thị tr-ờng truyền thống của Công ty là các khách hàng tập trung lớn ở khu vực thị tr-ờng Miền Bắc các tỉnh thành đạt chỉ tiêu tiêu thụ sản l-ợng lớn nh- Hà Nội và một số tỉnhgiáp Hà Nội nh- Hà Nam, Nam Định, Ninh Bình, Thái Bình.... Công ty cần tiếp tục duy trì và chiếm lĩnh khẳng định vững chắc vị trí của mìnhvà v-ơn tới ngày một chiếm lĩnh đ-ợc sự tin dùng hơn nữa của khách hàng, khai thác theo chiều sâu, dự đoán xu h-ớng biến động về nhu cầu của khách hàng về sản phẩm thép thép của Công ty để có những điều chỉnh hợp lý để sao cho sản phẩm luôn phù hợp với nhu cầu của khách hàng, quan tâm đến chiến l-ợc phát triển kinh tế- xã hội của Nhà n-ớc tại các khu vực thị tr-ờng có sản phẩm của Công ty tiêu thụ.
Luôn nâng cao chất l-ợng sản phẩm và dịch vụ phục vụ khách hàng, tạo uy tín và giữ mối quan hệ làm ăn lâu dài với khách hàng truyền thống. Có giá cả -u đãi đối với những khách hàng th-ờng xuyên mua sản phẩm của mình.
3. Hoàn thiện công tác phát triển kênh phân phối.
Số l-ợng đại lý, cửa hàng của công ty Sông Đà còn ít ch-a phản ánh đ-ợc tiềm lực của Công ty trên thị tr-ờng nội địa, hơn nữa việc phân bố các đại lý, cửa hàng giữa các vùng thị tr-ờng lại không đều. Hầu hết tập trung ở thị tr-ờng Miền Bắc. Vì vậy công ty phải có biện pháp chấn chỉnh và củng cố lại các hệ thống các đại lý của mình, để đảm bảo các đại lý trong từng khu vực phải đ-ợc phân bố đều sản phẩm đến tận tay ng-ời tiêu dùng.
Tại khu vực thị tr-ờng Miền Bắc cần mở thêm các đại lý phát triển mạng l-ới tiêu thụ sản phẩm. Đối với các thị tr-ờng còn ít và ch-a có đại lý thì cần tiếp cận và khảo xát, tiếp thị, việc mở rộng thêm đ-ợc các đại lý, tiêu thụ đ-ợc sản phẩm của
Công là cần thiết, nó tạo điều kiện cho công tác giới thiệu sản phẩm của Công ty, vừa tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm mở rộng thị tr-ờng. Để tăng số l-ợng các đại lý Công ty có thể áp dụng một số biện pháp khuyến khích nh-:
+ Cho h-ởng mức hoa hồng cao hơn các khu vức khác, hình thức thanh toán chậm, cho vay vốn nâng cao mức d- nợ hàng tháng, vận chuyển hàng hoá đến tận nơi...
Tuy nhiên việc tăng số đại lý cũng cần phải xem xét kỹ, không mở rộng ồ ạt. Mặt khác lập các đại lý cần lựa chọn các đơn vị cá nhân có uy tín, năng lực về vốn cơ sở vật chất, có kinh nghiệm, có khả năng bán hàng và có ý thức về sự tồn tại và phát triển của Công ty.
Ngoài ra, để tăng doanh số bán, Công ty nên quan tâm đến đội ngũ bán lẻ, họ là những ng-ời tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, thu hút đ-ợc cảm tình và động viên đội ngũ nàylà việc làm rất quan trọng. Họ sẽ là đội ngũ tiếp thị quảng cáo và vận động khách hàng mua sản phẩm của Công ty đồng thời họ còn là ng-ời cung cấp thông tin cho Công ty. Từ đó Công ty có thể đánh giá chính xác hơn về thị tr-ờng của mình và có những biện pháp điều chỉnh kịp thời.
Nghiên cứu việc phân cấp các đại lý:
Hiện nay việc tổ chức mạng l-ới tiêu thụ của Công ty ch-a khoa học, Công ty tổ chức sản phẩm thông qua kho, nhà phân phối cấp I, đại lý, chi nhánh đại diện của Công ty. Với số đại lý, cửa hàng của Công ty nh- vậy thì công việc quản lý còn đơn giảm để kiểm soát, xong trong t-ơng lai số l-ợng các đại lý tăng lên nhanh thì việc quản lý các đại lý một cách trực tiếp nh- vậy sẽ gặp khó khăn phức tạp. Để thuận lợi hơn trong hoạt động tiêu thụ của các đại lý Công ty nên từng b-ớc xây dựng các đại lý cấp I và đại lý cấp II.