7. Kết cấu của luận văn
2.4.2. Tồn tại và nguyên nhân
2.4.2.1.Tồn tại
-Nhiều nội dung trong quy chế trả lƣơng còn chƣa đảm bảo đầy đủ nhƣ căn cứ để xây dựng quy chế trả lƣơng; nguyên tắc quy xây dựng quy chế trả lƣơng; tổ chức thực hiện quy chế trả lƣơng.
-Về phân phối quỹ tiền lƣơng còn nhiều thiếu sót nhƣ:
Chƣa dự tính đƣợc hết các trƣờng hợp phát sinh khi tính quỹ lƣơng; Trong công tác xây dựng đơn giá sản phẩm để tính trả lƣơng cho NLĐ sản xuất trực tiếp chƣa thực sự tạo đƣợc động lực cho NLĐ. Đặc biệt là đối với bộ phận bán hàng, chính sách trả lƣơng chƣa tạo sự kích thích ngƣời lao động làm việc và bán đƣợc nhiều sản phẩm.
Việc quy định trƣởng các đơn vị trong khối sản xuất tự xây dựng quy chế trả lƣơng trong đơn vị nhƣ vậy sẽ tạo ra việc thiếu nhất quán các đơn vị có đặc điểm sản xuất giống nhau, gây khó khăn trong công tác tính trả lƣơng. Hơn nữa, nếu trƣởng các đơn vị sản xuất không phải là ngƣời đƣợc đào tạo và có kiến thức chuyên sâu về tiền lƣơng thì việc xây dựng phƣơng án trả lƣơng cho đơn vị sẽ gặp khó khăn và hiệu quả không cao; Bộ phận bán hàng chỉ có mức lƣơng cơ bản mà chƣa có chính sách thƣởng, điều đó dẫn đến nhân viên bán hàng không nỗ lực cố gắng trong việc bán đƣợc nhiều hàng để mang về nhiều doanh thu cho Công ty.
Cách trả lƣơng sản phẩm chƣa thực sự tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động, chƣa đƣa ra đƣợc cách đánh giá cụ thể cho từng ngƣời lao động, chƣa gắn đƣợc tiền lƣơng với kết quả lao động của ngƣời lao động.
Việc tính trả lƣơng đã gắn với mức độ phức tạp, tính trách nhiệm của công việc nhƣng lại chƣa gắn với thực tế thực hiện công việc của ngƣời lao động.
+ Công thức tính lƣơng cho bộ phận trực tiếp chƣa phù hợp. Chƣa có hệ thống các tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc của ngƣời lao động.
Công tác đánh giá xếp loại mức độ hoàn thành công việc đối với bộ phận CBNV khối văn phòng Công ty còn mang tính chủ quan của ngƣời quản lý và chủ yếu dựa vào tiêu chỉ ngày công để đánh giá, chƣa có thang đánh giá công việc một cách cụ thể, các tiêu chí đánh gá vẫn theo bảng tiêu chí đánh giá của công nhân trực tiếp sản xuất. Điều này sẽ ảnh hƣởng đến chất lƣợng công việc và không phát huy đƣợc khả năng sáng tạo của NLĐ, không tạo đƣợc động lực làm việc cho NLĐ.
Công ty chƣa nêu rõ điều khoản thi hành, chƣa chỉ rõ hình thức xử lý khi vi phạm nội dung quy chế.
2.4.2.2. Nguyên nhân
-Năng lực của cán bộ Phòng Hành chính – Nhân sự về vấn đề tiền lƣơng còn chƣa thực sự tốt. Nhân sự phụ trách tiền lƣơng còn mỏng, toàn công ty mới có một cán bộ chuyên trách về tiền lƣơng của cả Công ty nên chƣa đủ nguồn nhân lực để thực hiện sâu hơn những hoạt động về công tác trả lƣơng, dẫn đến nhiều hoạt động về quản trị nhân lực và tiền lƣơng chƣa đƣợc quan tâm đúng mức nhƣ công tác tạo động lực, hay đánh giá thực hiện công việc.
- Tổ chức công đoàn của Công ty không thể hiện đƣợc vai trò của mình trong việc xây dựng, tổ chức thực hiện quy chế trả lƣơng của Công ty. Việc tổ chức thực hiện chƣa hiệu quả, chƣa có sự tham gia của hội đồng lƣơng, khó khăn cho việc tiếp thu ý kiến phản hồi và thực hiện quy chế.
-Chƣa quy định rõ trách nhiệm của các đối tƣợng liên quan đến công tác tổ chức thực hiện quy chế, khiến cho việc áp dụng trong thực tế có nhiều hạn chế nhất là trong thanh toán lƣơng, gây chậm trễ trong chi trả lƣơng cho ngƣời lao động.
-Công tác tuyên truyền, tổ chức thực hiện quy chế chƣa đƣợc quan tâm đúng mức.
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY CHẾ TRẢ LƢƠNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỜI TRANG BIMART