Ngày 11-5-2021, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (NHNN) đã ban hành Quyết định số 810/QĐ-NHNN phê duyệt kế hoạch chuyển đổi số ngành ngân hàng đến năm 2025, định hướng đến năm 2030. Việc xây dựng và ban hành kế hoạch chuyển đổi số ngành ngân hàng có ý nghĩa hết sức quan trọng, vừa là để NHNN cụ thể hóa và triển khai các nghị quyết của Đảng, nhiệm vụ Chính phủ, Thủ tướng Chính phủ giao, song cũng là để xác định rõ định hướng, kế hoạch triển khai của ngành trong xu thế chuyển đổi số, giúp ngành Ngân hàng nắm bắt thời cơ, vượt lên thách thức của cuộc Cách mạng công nghiệp (CMCN) 4.0. Dưới đà thuận lợi của chính sách, chính trị - xã hội, cùng với định hướng định vị “Là ngân hàng số số 1 Việt Nam’’, đây chính là cơ hội lớn cho TPBank có được nền móng vững chắc và sự ủng hộ to lớn từ phía Nhà nước.
Trong giai đoạn 2022- 2025, cùng với sự kiểm soát được đại dịch COVID-19 và sự dần ổn định của nền kinh tế thị trường, các lĩnh vực kinh tế đang dần được khôi phục và phát triển mạnh mẽ. Lĩnh vực ngân hàng cũng đã có được những cơ hội mới khi sản phẩm dịch vụ được kích cầu với tốc độ tăng trưởng nhanh chóng. Đơn cử như việc mở lại các đường bay quốc tế và kích cầu du lịch nước ngoài đã góp phần thúc đẩy và gia tăng cơ hội mới cho việc thanh toán quốc tế và các sản phẩm dịch vụ hỗ trợ.
Bên cạnh những thuận lợi, cơ hội trên, việc chuyển đổi số và phát triển ngân hàng số tại các ngân hàng nói chung và TPBank nói riêng còn phải đối mặt với rất nhiều thách thức, khó khăn.
Thứ nhất, chi phí đầu tư cho công nghệ số lớn đòi hỏi TPBank luôn có những phương án và kế hoạch dành cho ngân sách triển khai hoạt động. Với đặc thù thường xuyên cải tiến, bảo trì, nâng cấp hệ thống, cập nhật và thay mới công nghệ của quá trình chuyển đổi số được coi là thách thức lớn nhất cho quá trình triển khai của một hệ thống ngân hàng còn non trẻ như TPBank.
Thứ hai, đội ngũ cán bộ nhân viên và nguồn lực công nghệ thông tin. Song hành cùng sự cải tiến và thay đổi ca công nghệ trong hoạt động vận hành ngân hàng, yếu tố nguồn nhân lực công nghệ thông tin có vai trò vô cùng quan trọng. Theo Ông Trần Anh Tuấn, Phó Viện trưởng Viện nghiên cứu đào tạo Kinh tế quốc tế: “Trong giai đoạn 2020-2025, nhu cầu nhân lực cấp cao ngành tài chính ngân hàng tăng 20%/năm.” TPBank đứng trước thách thức xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực xây dựng và phát triển ngân hàng số. Ngoài ra, đối với Cán bộ nhân viên TPBank cũng cần được trau dồi chuyên môn, nghiệp vụ và có những hiểu biết nhất định trong việc sử dụng và vận hành công nghệ trong công việc để thích ứng tốt và kịp thời với sự vận động chung của TPBank trong tương lai.
Thứ ba, khó khăn thách thức đối với TPBank trong giai đoạn 2022- 2025 là vấn đề bảo mật thông tin khách hàng. Bên cạnh nhiều tiện ích, thuận lợi mang lại cho khách hàng trong hệ thống ngân hàng số TPBank, phía TPBank cũng đối mặt với nhiều thách thức với vấn đề bảo mật thông tin cá nhân khách hàng để hạn chế được tối đa sự rò rỉ thông tin cá nhân, đồng thời hạn chế tối đa những nguy cơ lừa đảo đến từ một số cá nhân, tổ chức hòng chiến đoạt tài sản. Ngoài việc phát triển và xây dựng hệ thống bảo mật thông tin tối ưu hơn, TPBank cũng cần có những hoạt động thực tế để hướng dẫn khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng được bảo mật tối đa.
Thứ tư, thói quen giao dịch trực tiếp tại ngân hàng của khách hàng còn phổ biến, do vậy, đây cũng là một thách thức lớn đối với TPBank trong giai đoạn tới để định vị và hướng khách hàng tới gần hơn với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng số, thay đổi hành vi sử dụng của khách hàng, đồng thời, có những chiến dịch vận động, tư vấn, tuyên truyền tới khách hàng để khách hành có sự hiểu biết đúng đắn và đầy đủ với sự chuyển dịch của ngân hàng trong cách cung cấp và sử dụng dịch vụ. 3.1.2. Định hướng hoạt động marketing tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong
Trong giai đoạn 2022- 2025 định hướng hoạt động marketing của TPBank vẫn xoay quanh mục tiêu hàng đầu: “Tập trung đầu tư phát triển công nghệ” để khẳng định vị thế “Ngân hàng số số 1 Việt Nam”.
TPBank tiếp tục củng cố và phát triển hệ thống ngân hàng tự động LiveBank, liên tục cập nhật các sản phẩm dịch vụ ngân hàng số để khẳng định đó là lợi thế cạnh tranh và sự khác biệt của mình trên thị trường tài chính.
- TPBank định hướng trở thành ngân hàng đứng đầu về mức độ hài lòng của khách hàng và quản trị rủi ro tốt nhất.
Với mục tiêu tăng dần số lượng và doanh số từ khách hàng, chú trọng vào khách hàng mục tiêu, TPBank tiếp tục đẩy mạnh việc đa dạng hóa sản phẩm, phát triển các dịch vụ ngân hàng tiên tiến, quản trị rủi ro theo chuẩn mực quốc tế dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại để thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.
- TPBank định hướng trở thành ngân hàng đứng đầu về chất lượng nguồn nhân lực.
TPBank với định hướng hoạt động marketing tập trung phát triển con người thông qua đổi mới công tác tuyển dụng nguồn nhân lực; xây dựng nguồn nhân lực tiềm năng thông qua các chương trình tuyển dụng kết hợp với các trường đại học hàng đầu trong nước; đẩy mạnh hoạt động đào tạo và luân chuyển cán bộ; tăng cường gắn bó và hợp tác giữa các phòng ban, bộ phận và các cán bộ nhân viên trong ngân hàng.
3.2. Một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động marketing tại ngân hàng TMCP Tiên Phong thời gian tới
3.2.1. Giải pháp liên quan đến nghiên cứu thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu
- Giải pháp nghiên cứu thị trường:
Tiếp tục nghiên cứu thị trường theo các khu vực kinh tế đang phát triển, các sản phẩm ngành nghề kinh doanh, phân khúc khách hàng theo nhóm nợ, theo khu vực đại lý, theo loại tiền, theo loại hình cho vay, theo thành phần kinh tế. Tập trung mở rộng thị trường tới các hộ kinh doanh nhằm mở rộng và đa dạng hoá các loại hình dịch vụ của ngân hàng.
-Giải pháp lựa chọn thị trường mục tiêu: Tập trung lựa chọn và khai thác tối đa khách hàng tiềm năng là đối tượng khách hàng trẻ, đẩy mạnh phương án khảo sát thị
trường mục tiêu để thấu hiểu rõ hơn nhu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó, TPBank cần nghiên cứu để đưa ra chính sách phù hợp cho các sản phẩm dịch vụ.
3.2.2. Giải pháp về sản phẩm dịch vụ - Product
Như phân tích tại chương 2 về chính sách về sản phẩm dịch vụ của TPBank cho thấy được sự đại trà trong các sản phẩm dịch vụ cung cấp ra thị trường, hệ thống điểm giao dịch tự động Livebank 24/7 còn xảy ra tính trạng thiếu hụt nhân sự hỗ trợ trực tuyến, thao tác trực tiếp trên máy chậm do đường truyền khiến khách hàng mất nhiều thời gian chờ đợi. Điểm khác biệt duy nhất được kể đến chính là việc sử dụng công nghệ trong quá trình sử dụng và trải nghiệm sản phẩm. Đối với giải pháp về sản phẩm trong giai đoạn tới, khối kinh doanh phối hợp cùng bộ phận marketing của TPBank cần xây dựng thêm các giải pháp nhằm mục đích nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ và tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường bằng cách:
-Tập trung xây dựng chương trình đánh giá và đo lường chất lượng sản phẩm dịch vụ.
-Đa dạng hoá sản phẩm, điểu chỉnh linh hoạt theo nhu cầu của khách hàng; nghiên cứu bổ sung sản phẩm dành cho đối tượng khách hàng cá nhân là hộ kinh doanh cá thể.
-Tạo dựng cho khách hàng giá trị hình ảnh chuyên biệt, thể hiện đẳng cấp khách hàng thân thiết.
- Thiết kế sản phẩm phù hợp cho từng nhóm khách hàng khác nhau.
- Bổ sung nhân sự hỗ trợ trực tuyến cho điểm giao dịch tự động Livebank 24/7, thường xuyên bảo trì, nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin để tránh tình trạng nghẽn mạng, mất kết nối, không liên lạc được với nhân viên tư vấn trong quá trình khách hàng thực hiện các giao dịch trực tuyến và giao dịch tại điểm giao dịch tự động 24/7
3.2.3. Giải pháp về giá cả - Price.
TPBank cần phải thận trọng khi xây dựng chính sách giá hợp lý cho sản phẩm dịch vụ vì ngày nay, hầu hết các khách hàng đều có thể tự so sánh giá sản phẩm dịch
vụ của các ngân hàng khác nhau, và giá cả là một trong những yếu tố quyết định giữ chân khách hàng
-Đẩy mạnh tìm kiếm các nguồn vốn rẻ và khai thác tối đa được nguồn vốn nhàn rỗi trên thị trường.
Để tạo tiền đề điều chỉnh lại mức giá các sản phẩm đầu ra (tài trợ tín dụng, phí dịch vụ) nhằm tạo lợi thế về giá đối với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như: VPBank, VIB... ngân hàng cần thực hiện các tiêu chí sau: (1) đẩy mạnh việc phát triển các tài khoản tiền gửi thanh toán, vì nguồn vốn đầu vào này chỉ trả lãi suất trung bình khoảng dưới 1,2%/năm; mở các tài khoản tiền gửi của công ty/ tổ chức, đẩy mạnh các sản phẩm bảo lãnh công ty (nguồn vốn ký quỹ này lãi suất ngân hàng phải trả cho khách hàng là 0%) và (3) mở rộng liên kết với các chương trình tài trợ xuất khẩu nông sản của các nước như Nhật Bản, Hoa Kỳ, Úc hay xúc tiến thương mại... nhằm tận dụng các nguồn vốn này hỗ trợ các khách hàng là công ty xuất nhập khẩu, đầu tư tại Việt Nam.
-Sử dụng và khai thác triệt để các nguồn tài trợ của Chính phủ và nước ngoài; tranh thủ các nguồn vốn từ các cơ quan hành chính Nhà nước thông qua việc đẩy mạnh phát triển các tài khoản tiền gửi thanh toán của Kho bạc, thuế, các quỹ xã hội, các nguồn tài trợ chưa sử dụng, các quỹ của Công đoàn, Đảng, Hội,.. và tài khoản thẻ ATM vì nguồn vốn đầu vào này chỉ trả lãi suất trung bình một năm khoảng 2.4%/ năm.
-Chủ động giảm lãi suất huy động, tạo cơ sở hạ lãi suất cho vay giúp các doanh nghiệp vượt qua giai đoạn khó khăn, kích thích các thành phần kinh tế và người dân tiêu dùng nhiều hơn, giải quyết vấn đề hàng tồn kho, cải thiện kết quả kinh doanh cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp có khoẻ thì nền kinh tế mới mạnh, và hoạt động của ngân hàng mới thông suốt và ổn định, từ đó bù đắp ngược lại cho hoạt động tín dụng.
-Thường xuyên nghiên cứu và cập nhật tình hình biến động giá trên thị trường, nhằm cải thiện và đưa ra những chính sách giá hợp lý, linh hoạt với từng sản phẩm và từng nhóm khách hàng để cạnh tranh với các ngân hàng đối thủ kịp thời.
TPBank tăng cường tổ chức nghiên cứu thường xuyên đối thủ cạnh tranh để thực hiện chiến lược cạnh tranh cơ sở so sánh giá sản phẩm, giá cả (lãi suất, phí), khuyến mãi... Áp dụng cơ chế tỷ giá, lãi suất linh hoạt, rút ngắn chênh lệch giá mua, giá bán. Có ưu đãi giá cho những khoản tiền mua, bán, gửi lớn và những khách hàng đặc biệt nhằm động viên khích lệ họ thực hiện dịch vụ qua ngân hàng, thúc đẩy quá trình chuyển đổi số trong ngân hàng được diễn ra nhanh hơn và hiệu quả hơn.
3.2.4. Giải pháp về phân phối - Place
Đối với các kênh truyền thống:
- Cải tiến, đồng bộ hoá kênh phân phối và đồng bộ hoá được cách phục vụ, chăm sóc khách hàng. Bên cạnh đó để củng cố và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, quầy giao dịch ấn tượng tạo cảm giác thoải mái khi khách hàng giao dịch. TPBank cần phát triển bộ tiêu chuẩn đánh giá chất lượng cho các chi nhánh và phòng giao dịch. Đảm bảo bộ tiêu chuẩn đánh giá chất lượng này là cơ sở để chấm điểm đánh giá kết quả chính xác nhất, ảnh hưởng đến việc phân phối lợi nhuận đến từng chi nhánh, buộc các chi nhánh phải thực hiện tốt.
+ Nâng cấp, mở rộng các chi nhánh, phòng giao dịch có cơ sở vật chất bị xuống cấp và chưa đồng bộ tiêu chuẩn vận hành, nghiêm chỉnh chấp hành định vị thương hiệu của TPBank
+ Chuyển những chi nhánh, PGD đến những vị trí thuận lợi, thuận tiện cho việc giao dịch, quảng bá thương hiệu của ngân hàng, đồng thời dễ dàng quản lý rủi ro trong khâu vận hành liên quan tới việc chuyển tiền quỹ từ trụ sở chính tới các kênh.
+ Bồi dưỡng nghiệp vụ, đào tạo kỹ năng chuyên môn cho từng cán bộ nhân viên TPBank không chỉ trong việc tư vấn, tuyên truyền sản phẩm dịch vụ tới khách hàng dưới hình thức bán chéo mà còn tư vấn và đào tạo, hướng dẫn khahcs hàng về chính sách, quy trình bảo mật của ngân hàng tự động nhằm giảm thiểu rủi ro tín dụng cho khách hàng khi sử dụng ngân hàng số.
- Nghiên cứu mở rộng thêm đại lý ở nước ngoài để thuận tiện cho việc chuyển tiền kiều hối của khách hàng từ nước ngoài chuyển về đảm bảo được nhanh chóng,
chi phí rẻ hơn. Thực hiện kế hoạch đa phương hóa trong hợp tác kinh tế và mở rộng thị trường.
Đối với các kênh hiện đại: ngân hàng điện thoại, ngân hàng điện tử, ngân hàng số: - Cần sửa đổi, nâng cấp lại hệ thống đường truyền để đảm bảo gửi tin nhắn đến cho khách hàng nhanh nhất và chính xác nhất.
- Đặt mục tiêu 100% các cán bộ nhân viên trong toàn bộ hệ thống đăng ký và sử dụng để mỗi người đều hiểu biết và có thể giới thiệu tư vấn khách hàng đăng ký sử dụng dịch vụ này.
-Thực hiện phương pháp tiếp cận khách hàng chủ động: chủ động giới thiệu và tư vấn cho khách hàng mở tài khoản mới đăng ký sử dụng dịch vụ, chủ động gửi thư mời những khách hàng đã mở tài khoản nhưng chưa đăng ký dịch vụ này.
-Không ngừng tối ưu vận hàng tại các ngân hàng số bằng các giảm thiểu rủi ro và có phương án hỗ trợ kịp thời với khách hàng trong quá trình giao dịch để giao dịch của khách hàng không bị gián đoạn và rủi ro.
3.2.5. Giải pháp về xúc tiến truyền thông - Promotion
Để giữ vững vai trò chủ đạo trong hệ thống Ngân hàng Việt Nam xét trên hai khía cạnh trọng yếu (thị trường, định hướng), duy trì thị phần lớn nhất trong các lĩnh vực hoạt động ngân hàng then chốt: kinh doanh vốn, thanh toán, bán lẻ. Và là ngân hàng tiên phong các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại. TPBank cần chọn chiến lược định hướng xây dựng thương hiệu có hiệu quả bằng cách:
- Tiến hành khảo sát khách hàng và khảo sát nội bộ để định vị thương hiệu TPBank hiện tại trên thị trường là nội dung cần thiết trước khi tiến hành bất kỳ một hành động nào liên quan đến chiến lược phát triển thương hiệu.
-So sánh nhóm khách hàng của ngân hàng với thị trường của ngân hàng và khả năng cạnh tranh của ngân hàng để lựa chọn và phát triển thương hiệu một cách thích hợp nhất với mong đợi của khách hàng, đáp ứng được những kỳ vọng của khách hàng thì mới có cơ hội tồn tại.
Ngoài ra, các TPBank cần tiến hành định giá thương hiệu. Đây là công việc vô cùng quan trọng để khẳng định thêm giá trị cốt lõi của thương hiệu. TPBank cũng cần có các giải pháp để bảo vệ thương hiệu của mình bằng cách đưa ra các biện pháp chống giả mạo để bảo vệ lợi ích của khách hàng đặc biệt đối với sản phẩm,