Chiến lược SO: nhằm s dử ụng điểm m nh c a doanh nghiạ ủ ệp để ậ t n d ng nhụ ững cơ hội bên ngoài.
− Thu hút nhân lực trên cơ sở uy tín và thương hiệu và chính sách nhân l c c a công ự ủ
ty.
− Tận d ng ti m l c v tài chính và thụ ề ự ề ịtrường m r ng nh m tở ộ ằ ạo ra môi trường làm việc lý tưởng để thu hút nguồn nhân lực.
Chiến lược WO: tận dụng các cơ hội bên ngoài để khắc phục điểm y u bên trong. ế
− Tận d ng ụ các cơ hội thịtrường và chính tr - xã hị ội ổn định là điều kiện để công ty hoàn thi n các chính sách v ệ ề lương bổng và đãi ngộ cho người lao động.
− Đầu tư vào vào máy móc, thiết bị công nghệ hiện đại để tăng năng suất lao động, giảm thời gian làm việc, từđó thu hút lao động.
Chiến lược ST: Tận dụng điểm m nh bên trong nh m gi m bạ ằ ả ớt tác động c a các nguy ủ cơ bên ngoài.
− Tận d ng kinh nghiụ ệm và uy tín để thu hút nhân l c và nâng cao vự ị thế ạ c nh tranh của công ty.
− Tranh thủ tiềm lực tài chính đầu tư cho đào tạo và phát triển nhân lực.
− Sử d ng nhân l c nụ ự ội bộ có trình độ và kinh nghiệm đểđào tạo và nâng cao chất
lượng đội ngũ nhân lực mới, khắc phục các điểm yếu của đội ngũ này.
− Xây dựng văn hóa doanh nghiệp để người lao động gắn bó lâu dài.
Từ các chiến lược nêu trên, m t s gi i pháp có th áp dộ ố ả ể ụng để ả c i thi n hoệ ạt động nhân s t i công ty TNHH IN BDT VI T NAM. ự ạ Ệ
Thứ nhất: Thu hút, duy trì và phát tri n ngu n nhân lể ồ ực.
− Nhân lực qu n trả ịvà lao động tại công ty thường xuyên thay đổi, s ố lượng lao động trung thành còn h n ch , làm phát sinh chi phí cho vi c tuy n dạ ế ệ ể ụng và đào tạo do đó
33
phải có t m nhìn xây d ng chính sách thu hút và gi chân, nh t là qu n trầ ự ữ ấ ả ị viên t t, ố
lao động tay ngh giề ỏi.
− Liên h ệtuyển d ng ụ ở các trường đạ ọc, trung tâm đào tại h o, hội chợ việc làm để tìm kiếm các ứng viên có năng lực.
Cần t p trung vào các y u tậ ế ốđể duy trì và phát tri n ngu n nhân lể ồ ực: − Yếu t ố “cứng” bao gồm: lương thưởng và các đãi ngộ ậ v t chất.
− Yếu tố “mềm” bao gồm: môi trường, điều ki n làm việ ệc, cơ hội phát tri n ngh ể ề
nghiệp và văn hóa doanh nghiệp.
Thứ hai: Xây dựng hệthống lương, thưởng, đãi ngộ khuyến khích nhân viên.
Hệ thống lương thưởng tốt phải đáp ứng các yêu cầu sau:
− Công b ng: Mằ ức lương thưởng phải tương xứng v i giá tr công viớ ị ệc và được xác
định căn cứ vào kết quả thực hiện công việc. Đối với rất nhiều nhân viên: “Không
sợ ít chỉ sợ không công bằng”.
− Cạnh tranh: Mức lương thưởng phải hơn hoặc ít nh t ngang b ng vấ ằ ới m c c a các ứ ủ đối thủ cạnh tranh.
− Linh ho t: Mạ ức lương thưởng được điều ch nh cho phù hỉ ợp vớ ừi t ng b ph n, t ng ộ ậ ừ
vị trí làm việc.
− Cập nh t: Mậ ức lương thưởng phải được điều chỉnh k p th i v i nhị ờ ớ ững thay đổi như:
lạm phát, khối lượng công vi c, trách nhiệ ệm…
Dân gian có câu: “Một nén ti n công không b ng mề ằ ột đồng tiền thưởng”. Khen thưởng suy cho cùng, nằm trong nhu cầu được tôn trọng, đó là điều quan trọng đối với mỗi người.
Thực hi n các chính sách công bệ ằng để tránh x y ra nh ng bả ữ ất đồng gi a các nhân viên. ữ
Thứ ba: Tạo môi trường làm việc cho người lao động.
− Đầu tư thêm máy móc hiện đại, cải tiến dây chuyền chế biến nhằm tăng năng suất
tăng thu nhập, đồng thời giúp giảm thời gian làm việc.
34
− Lắng nghe ý kiến ngườ ạo đội l ng qua việc để ọ được tham gia đóng góp ý kiến như h
đặt thùng thư hoặc góp ý trực tiếp, đối thoại trực tiếp…
− Xây dựng m i quan h gố ệ ần gũi giữa quản lý và người lao động, cấp dưới.
Thứtư: Đào tạo và tạo cơ hội phát triển.
Đối với người lao động, lương bổng không phải mục tiêu duy nhất trong lộ trình nghề
nghiệp c a h . Vủ ọ ấn đềthăng tiến trong công việc cũng là mối quan tâm hàng đầu của họ. M t công viộ ệc có cơ hội phát triển rõ ràng cũng làm tăng thêm động l c làm vi c. ự ệ Các cơ hội phát triển bao gồm:
− Tham dựcác khóa đào tạo.
− Được hướng dẫn, giúp đỡ, kèm cặp trong công việc. − Định hướng công việc và định hướng phát triển nhân viên.
− Được giao các công việc m i có tính thớ ử thách hoặc luân chuyển những nhân viên giỏi để t o c m giác mạ ả ới mẻ trong công vi c và phát triệ ển được nhi u k ề ỹ năng khác
trong công việc. − Có cơ hội thăng tiến.
Thứnăm: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp là một trong những nhân tố quan trọng giúp giữchân người lao
động. Vì vậy, công ty tiếp tục hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp như ban hành quy tắc
ứng xử,… và chăm lo tốt đời sống văn hóa, tinh thần đểngười lao động làm việc gắn bó lâu dài với công ty. Các hoạt động điển hình có th k ể ể đến:
− Tổchức các sân chơi, giải trí cho ngư i lao đờ ộng sau nh ng ngàữ y lao động m t mệ ỏi
như: hoạ ộng văn nghệt đ , thểthao.
− Tổchức tham quan nghỉ mát hàng năm cho toàn thể người lao động. Đây là dịp để
mọi người trong công ty có cơ hội gắn bó thông cảm lẫn nhau và đoàn kết.
35
Thứ sáu: Tri n khai phể ần mềm quản lý nhân sự
Giúp gi m thi u nh ng vả ể ữ ấn đề trong vi c qu n lý nhân s b ng gi i pháp s hóa. T ệ ả ự ằ ả ố ự động hóa và tiết kiệm chi phí cũng như nhân lực, quản lý tổng thể các công vi c, thay vì ệ
dùng nhi u gi i pháp nh l ề ả ỏ ẻ như trước đây. Điển hình:
− Việc chăm sóc, phân loại, sàng lọc hồsơ của các ứng viên khi tham gia tuyển dụng
cũng được thực hiện chi ti t và có quy trình rõ ràng, minh b ch. ế ạ
− Hỗ trợ xây dựng và tính toán lương tiện lợi. Giảm thiểu những sai sót khi tính toán thủ công.
Không có gi i pháp nào là hoàn h o, không có khuyả ả ết điểm nhưng nó sẽ phát huy hi u ệ
quả khi chúng ta tổ chức th c hi n m t cách linh ho t và v n d ng t t các chính sách ự ệ ộ ạ ậ ụ ố
nhân s c a công ty nhự ủ ằm tạo ra môi trường làm vi c tích cệ ực để nhân viên th hi n hể ệ ết phẩm chất năng lực c a mình. Tủ ừđó, duy trì sựổn định ngu n nhân lồ ực, đảm bảo tăng trưởng cho công ty trong bối cảnh cạnh tranh hi n nay. ệ
ii