6. Nội dung của luận văn
1.5. Các chiến lƣợc kinh doanh cơ bản
1.5.1. Chiến lược tăng trưởng
Mục tiêu của chiến lƣợc này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của doanh nghiệp. Chiến lƣợc này bao gồm:
1.5.1.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Là chiến lƣợc chủ đạo dặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trƣờng hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác (ngành kinh doanh, cấp độ ngành, công nghệ áp dụng). Chiến lƣợc này là hình thức tăng trƣởng bằng cách tăng doanh thu, tăng năng lực sản xuất và tăng số lƣợng lao động. Ba phƣơng án chủ đạo của chiến lƣợc này đƣợc trình bày tóm tắt nhƣ sau:
Thâm nhập thị trường: Là tìm cách tăng trƣởng sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trƣờng hiện đang tiêu thụ, thông thƣờng
bằng các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo.
Phát triển thị trường: Là tìm cách tăng trƣởng bằng con đƣờng thâm nhập vào các thị trƣờng mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất.
Phát triển sản phẩm: Là tìm cách tăng trƣởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trƣờng mà doanh nghiệp đang hoạt động.
1.5.1.2. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết).
Tăng trƣởng bằng con đƣờng hội nhập là sát nhập hai hoặc nhiều doanh nghiệp lại với nhau để cùng chia s các nguồn lực nhằm mục tiêu giành đƣợc thế lực mạnh hơn trong cạnh tranh, có hai hình thức liên kết:
Hội nhập dọc (liên kết dọc) ngược chiều: Là tăng trƣởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng vật liệu, nếu trong nội bộ doanh nghiệp cần thiết lập các nguồn cung ứng, thành lập các công ty con. Nếu hội nhập bên ngoài doanh nghiệp mua đứt các cơ sở cung ứng.
Hội nhập dọc thuận chiều: Hội nhập dọc thuận chiều là tìm cách tăng trƣởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh tiêu thụ gần với thị trƣờng đích, nhƣ hệ thống bán hàng và phân phối.
1.5.1.3. Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa
Đa dạng hoá là đầu tƣ vốn thặng dƣ vào nhiều ngành nghề khác nhau khi công ty đã chiếm đƣợc nhiều ƣu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện nay của công ty. Đây là loại chiến lƣợc tổng thể thứ ba mà hầu hết các công ty lớn trong quá trình tăng trƣởng và phát triển các hoạt động kinh doanh trong định hƣớng dài hạn của họ thƣờng áp dụng. Có ba loại chiến lƣợc tăng trƣởng bằng cách đa dạng hóa:
trƣởng bằng cách hƣớng tới các thị trƣờng mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể mang lại kết quả vƣợt dự kiến.
Đa dạng hóa ngang: Đa dạng hóa ngang là tìm cách tăng trƣởng bằng cách hƣớng vào thị trƣờng hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất.
Đa dạng hóa tổ hợp: Đa dạng hóa tổ hợp là tìm cách tăng trƣởng bằng cách hƣớng tới các thị trƣờng mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm mà công ty hiện đang sản xuất.
1.5.2. Chiến lược suy giảm
Khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cƣờng hiệu quả sau một thời gian tăng trƣởng nhanh, khi trong ngành không có cơ hội tăng trƣởng dài hạn hoặc làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định, khi doanh nghiệp không có thế mạnh, không có khả năng phát triển. Thì doanh nghiệp nên áp dụng chiến lƣợc cắt giảm. Có 4 cách thức đƣợc áp dụng sau:
Cắt giảm chi phí: Là biện pháp lùi bƣớc và tổ chức lại doanh nghiệp, có thể là hƣớng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả tổ chức lại dây chuyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sang các ngành nghề khác.
Thu hồi vốn đầu tư: Diễn ra khi doanh nghiệp nhƣợng bán hoặc đóng cửa một trong các doanh nghiệp nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động.
Thu hoạch: Là việc tìm cách tăng tối đa việc luân chuyển tiền vì mục đích trƣớc mắt bất chấp hậu quả lâu dài. Chiến lƣợc thƣờng đƣợc các doanh nghiệp có tƣơng lai mờ mịt, nhƣng có khả năng thu lợi trong thời gian thu hoạch áp dụng.
Giải thể: Khi doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyển hƣớng sản xuất thì buộc phải giải thể, đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem lại nhiều khó khăn và phức tạp thƣờng không doanh nghiệp nào muốn.
1.5.3. Chiến lược hướng ngoại
Chiến lƣợc này là hình thức doanh nghiệp phát triển vƣơn ra thị trƣờng bên ngoài. Có ba phƣơng án doanh nghiệp có thể áp dụng:
Sáp nhập: Sự sáp nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng kết hợp với nhau tạo thành một công ty mới, duy nhất. Quá trình này thƣờng là kết quả của sự thỏa thuận giữa các hãng tự nguyện liên kết thành lập một hãng có tên gọi và danh tính mới, phát hành TNHH mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có những thay đổi mới.
Mua lại: Việc mua lại diễn ra khi một hãng mua lại một hãng khác và thu hút hoặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà hãng đang tiến hành, thƣờng là với tƣ cách phân hiệu hoặc chi nhánh của hãng.
Liên doanh: Việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng hợp lực để thực thi một sự việc nào đó mà một hãng riêng l không thể làm đƣợc. Quyền sở hữu của hai hãng vẫn giữ nguyên không thay đổi.
1.5.4. Các chiến lược cạnh tranh dựa trên lợi thế cạnh tranh
1.5.4.1. Chiến lược chi phí thấp
Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp là chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm đƣợc thị phần lớn. Có hai lợi thế phát sinh t chiến lƣợc này:
Vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhƣng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt
giá nhƣ nhau cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu đƣợc lợi nhuận cao hơn.
Nếu nhƣ cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh về giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng đƣợc sự cạnh tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác.
Với cả hai lý do này, doanh nghiệp có chi phí thấp có thể kiếm đƣợc lợi nhuận cao hơn mức trung bình. Nhƣng làm thế nào để doanh nghiệp trở thành ngƣời có chi phí thấp Doanh nghiệp đạt tới vị trí này bằng những lựa chọn về sản phẩm/ thị trƣờng/ năng lực khác biệt nhằm có đƣợc lợi thế cạnh tranh.
1.5.4.2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Mục tiêu của chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm là có đƣợc lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hóa hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp.
Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tính năng k thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh.
Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: Chất lƣợng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm k thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm và rất nhiều các yếu tố khác nữa.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc này có khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm đƣợc, do đó doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn trung bình ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao cho phép doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt vƣợt các đối thủ và có đƣợc lợi nhuận cao hơn trung bình.
1.5.4.3. Chiến lược tập trung trọng điểm (chiến lược tiêu điểm)
Chiến lƣợc tập trung trọng điểm là chiến lƣợc tập trung vào thị trƣờng mà doanh nghiệp có ƣu thế vƣợt trội hơn so với các đối thủ khác (ƣu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hóa sản phẩm). Nói cách khác, chiến lƣợc tập
trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ một hốc hoặc ngách thị trƣờng đặc biệt đƣợc phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù. Thí dụ: Chúng ta có thể ấn định ngách địa lý theo vùng hoặc địa phƣơng. Chọn ngách thị trƣờng theo hàng khách hàng có thể chỉ phục vụ cho những ngƣời rất giàu hoặc cho sinh viên.
Mục tiêu của chiến lƣợc này là tập trung đáp ứng cầu của một nhóm hữu hạn ngƣời tiêu dùng hay đoạn thị trƣờng.
1.5.4.4. Kết hợp chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt
Gần đây, sự thay đổi công nghệ sản xuất - đặc biệt là sự phát triển của công nghệ sản xuất linh hoạt – đã làm cho việc lựa chọn chiến lƣợc chi phí thấp hay là chiến lƣợc khác biệt không còn rõ ràng nữa. Do sự phát triển của công nghệ, doanh nghiệp thấy rằng có thể dễ dàng thu đƣợc lợi ích t cả hai chiến lƣợc. Những công nghệ linh hoạt mới cho phép doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc khác biệt với chi phí thấp.
Để giảm chi phí là doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt có thể có đƣợc tính kinh tế nhờ quy mô bằng cách tiêu chuẩn hóa nhiều bộ phận chi tiết đƣợc sử dụng trong sản phẩm cuối cùng.
Doanh nghiệp có thể còn giảm chi phí sản xuất và marketing nếu nhƣ doanh nghiệp hạn chế số lƣợng các loại sản phẩm bằng cách đƣa ra một loạt các lựa chọn có sẵn hơn là để khách hàng quyết định những lựa chọn nào họ yêu cầu.
1.6. Một số công cụ phục vụ cho quá trình hoạch định kinh doanh
1.6.1. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
Bảng tổng hợp môi trƣờng kinh doanh là công cụ hữu ích cho việc phân tích môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng cạnh tranh và tình hình nội bộ, bảng tổng hợp môi trƣờng kinh doanh tổng hợp các yếu tố môi trƣờng chính yếu trong đó liệt kê t ng yếu tố và đánh giá ảnh hƣởng (tốt hay xấu) và ý nghĩa của yếu
tố đó với doanh nghiệp.
Bảng 1.1. Bảng tổng hợp môi trƣờng kinh doanh
1 2 3 4 5 Các yếu tố môi trƣờng Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành Tác động đối với doanh nghiệp Tính chất tác động Điểm Liệt kê các yếu tố môi trƣờng cơ bản và các thành tố của chúng Phân loại mức độ quan trọng của mỗi yếu tố: 3 = cao
2 = trung bình 1 = thấp
Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với công ty: 3 = nhiều 2 = trung bình 1 = ít 0 = không tác động Mô tả tính chất tác động + = Tốt - = Xấu Nhân trị số ở cột 1 (mức độ quan trọng) với cột 2 (mức độ tác động) và đặt dấu (+) hoặc dấu (-) vào kết quả thu đƣợc
Cột 1 liệt kê các yếu tố môi trƣờng kinh doanh quan trọng nhất và các thành tố của chúng.
Cột 2 đƣợc dùng để phân loại yếu tố môi trƣờng theo mức độ quan trọng tổng thể của chúng đối với ngành.
Cột 3 dùng để chỉ ra sự tác động thực sự của mỗi yếu tố đối với Công ty. Cột 4 mô tả tính chất tác động của yếu tố. Các yếu tố tạo ra cơ hội và thế mạnh của công ty đƣợc đánh dấu (+), còn các yếu tố mang tính nguy cơ và thế yếu đƣợc đánh dấu (-).
Cột 5 là số điểm tính cho mỗi yếu tố. Lấy giá trị tầm quan trọng của mỗi yếu tố đối với ngành (cột 2) nhân với ảnh hƣởng của nó đối với công ty (cột 3) và lấy dấu (+) hoặc (-) ở cột 4 gán vào kết quả tính đƣợc.
1.6.2. Ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ
1.6.2.1. Ma trận cơ hội
Ma trận cơ hội phân loại cơ hội theo thứ tự ƣu tiên trên cơ sở xác định mức độ tác động của một cơ hội đối với công ty và xác suất mà công ty có thể tranh thủ đƣợc cơ hội đó. Ma trận cơ hội cơ bản đƣợc nêu trong hình 1.2. Nếu xác suất mà công ty có thể tranh thủ cơ hội cụ thể nào đó có thể tính đƣợc và tác động tài chính của cơ hội đó có thể dự báo đƣợc thì công ty có thể vận
dụng khái niệm giá trị kỳ vọng để đặt cơ hội đó vào một ô của ma trận.
= Ƣu tiên cao = Trung bình = Ƣu tiên thấp
Hình 1.3. Ma trận cơ hội
Các công ty thƣờng bắt đầu tranh thủ các cơ hội nằm ở 3 ô phía trên bên trái có mức độ ƣu tiên cao. Các cơ hội có mức độ ƣu tiên trung bình và thấp thì chỉ đƣợc tận dụng khi có đủ nguồn lực 1.6.2.2. Ma trận nguy cơ = Mức khẩn cấp = Mức cao = Mức trung bình = Mức thấp Hình 1.4. Ma trận nguy cơ 06 03 01 02 04 05
Tác động của cơ hội Cao T.bình Thấp Xác suất để công ty
cóthể tranh thủ cơ hội
Cao T. bình Thấp
Tác động của nguy cơ
Xác suất xảy ra nguy cơ T. bình
Thấp Nghiêm trọng Nh Hiểm nghèo Nguy kịch
Ma trận nguy cơ rất giống với ma trận cơ hội, chỉ khác là nó có thêm một cột về mức độ tác động. Cột này phản ánh các nguy cơ có thể làm cho công ty sụp đổ hoàn toàn, nhƣ nguy cơ phá sản. Tác động tiềm ẩn của nguy cơ hiểm nghèo, thậm chí chỉ với xác suất xảy ra ở mức trung bình, cần phải đƣợc giảm thiểu nếu công ty còn muốn duy trì hoạt động.
Cột bổ sung trên hình 1.3 (nguy cơ có tác động hiểm nghèo) còn tạo ra nhóm ƣu tiên thứ tƣ. Ngoài các nhóm ƣu tiên thấp, trung bình và cao, còn có nhóm ƣu tiên khẩn cấp là các nguy cơ cần phải chú ý tức thời. Nếu công ty coi các quyết định mới về kiểm soát ô nhiễm là nguy cơ hiểm nghèo thì việc giảm thiểu tác động của nguy cơ này sẽ mang thứ tự ƣu tiên khẩn cấp. Ban lãnh đạo phải có biện pháp tức thời nhƣ làm công việc vận động hậu trƣờng (lobbying) nhằm phong tỏa hoặc trì hoãn việc ra các quy định đó, xin hoãn thực hiện trong một thời gian, tìm kiếm các phƣơng cách đỡ tốn kém hơn để chấp hành các quy định hoặc có thể là bán hay đóng cửa nhà máy.
1.6.3. Một số công cụ phân tích đầu tư
1.6.3.1. Ma trận thị phần/ tăng trưởng của Boston Consulting Group (BCG)
Ma trận BCG là một k thuật phân tích danh mục đầu tƣ đƣợc vận dụng đối với các doanh nghiệp đa ngành, có nhiều doanh nghiệp thành viên (SBU), việc áp dụng ma trận này để hình thành các phƣơng án chiến lƣợc sản phẩm đối với một doanh nghiệp đơn ngành chắc chắn sẽ gặp khó khăn nhấtđịnh và do đó cần vận dụng sáng tạo để phục vụ cho mục đích nghiên cứu chiến lƣợc sản phẩm của doanh nghiệp.
Mỗi vòng tròn đại diện cho một SBU và nó có thể mỗi vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng của mỗi hiện vị trí tăng trƣởng/ thị phần của SBU.
Hình 1.5. Ma trận danh mục vốn đầu tƣ của doanh nghiệp
(Theo BostonConsulting Group)
Ma trận thị phần/ tăng trƣởng vận dụng nhƣ sau:
Thứ nhất, trục hoành biểu thị thị phần của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lƣợc (SBU) so với đơn vị đứng đầu trong ngành.
Thứ hai, trục tung biểu thị tỉ lệ tăng trƣởng thị phần hằng năm của mỗi ngành nhất định mà đơn vị kinh doanh chiến lƣợc đó tham gia.
Thứ ba, mỗi vòng tròn biểu thị vị trí tăng trƣởng/thị phần của đơn vị đó. Kích thƣớc của mỗi hình tròn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng của đơn vị.
Thứ tư, tình hình luân chuyển tiền có khác nhau ở mỗi góc vuông. Điều này dẫn đến sự phân loại nhƣ sau:
Nhóm ngôi sao (stars): Đơn vị kinh doanh chiến lƣợc có mức tăng trƣởng và thị phần cao. Có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì.