6. Nội dung của luận văn
1.6.2. Ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ
1.6.2.1. Ma trận cơ hội
Ma trận cơ hội phân loại cơ hội theo thứ tự ƣu tiên trên cơ sở xác định mức độ tác động của một cơ hội đối với công ty và xác suất mà công ty có thể tranh thủ đƣợc cơ hội đó. Ma trận cơ hội cơ bản đƣợc nêu trong hình 1.2. Nếu xác suất mà công ty có thể tranh thủ cơ hội cụ thể nào đó có thể tính đƣợc và tác động tài chính của cơ hội đó có thể dự báo đƣợc thì công ty có thể vận
dụng khái niệm giá trị kỳ vọng để đặt cơ hội đó vào một ô của ma trận.
= Ƣu tiên cao = Trung bình = Ƣu tiên thấp
Hình 1.3. Ma trận cơ hội
Các công ty thƣờng bắt đầu tranh thủ các cơ hội nằm ở 3 ô phía trên bên trái có mức độ ƣu tiên cao. Các cơ hội có mức độ ƣu tiên trung bình và thấp thì chỉ đƣợc tận dụng khi có đủ nguồn lực 1.6.2.2. Ma trận nguy cơ = Mức khẩn cấp = Mức cao = Mức trung bình = Mức thấp Hình 1.4. Ma trận nguy cơ 06 03 01 02 04 05
Tác động của cơ hội Cao T.bình Thấp Xác suất để công ty
cóthể tranh thủ cơ hội
Cao T. bình Thấp
Tác động của nguy cơ
Xác suất xảy ra nguy cơ T. bình
Thấp Nghiêm trọng Nh Hiểm nghèo Nguy kịch
Ma trận nguy cơ rất giống với ma trận cơ hội, chỉ khác là nó có thêm một cột về mức độ tác động. Cột này phản ánh các nguy cơ có thể làm cho công ty sụp đổ hoàn toàn, nhƣ nguy cơ phá sản. Tác động tiềm ẩn của nguy cơ hiểm nghèo, thậm chí chỉ với xác suất xảy ra ở mức trung bình, cần phải đƣợc giảm thiểu nếu công ty còn muốn duy trì hoạt động.
Cột bổ sung trên hình 1.3 (nguy cơ có tác động hiểm nghèo) còn tạo ra nhóm ƣu tiên thứ tƣ. Ngoài các nhóm ƣu tiên thấp, trung bình và cao, còn có nhóm ƣu tiên khẩn cấp là các nguy cơ cần phải chú ý tức thời. Nếu công ty coi các quyết định mới về kiểm soát ô nhiễm là nguy cơ hiểm nghèo thì việc giảm thiểu tác động của nguy cơ này sẽ mang thứ tự ƣu tiên khẩn cấp. Ban lãnh đạo phải có biện pháp tức thời nhƣ làm công việc vận động hậu trƣờng (lobbying) nhằm phong tỏa hoặc trì hoãn việc ra các quy định đó, xin hoãn thực hiện trong một thời gian, tìm kiếm các phƣơng cách đỡ tốn kém hơn để chấp hành các quy định hoặc có thể là bán hay đóng cửa nhà máy.
1.6.3. Một số công cụ phân tích đầu tư
1.6.3.1. Ma trận thị phần/ tăng trưởng của Boston Consulting Group (BCG)
Ma trận BCG là một k thuật phân tích danh mục đầu tƣ đƣợc vận dụng đối với các doanh nghiệp đa ngành, có nhiều doanh nghiệp thành viên (SBU), việc áp dụng ma trận này để hình thành các phƣơng án chiến lƣợc sản phẩm đối với một doanh nghiệp đơn ngành chắc chắn sẽ gặp khó khăn nhấtđịnh và do đó cần vận dụng sáng tạo để phục vụ cho mục đích nghiên cứu chiến lƣợc sản phẩm của doanh nghiệp.
Mỗi vòng tròn đại diện cho một SBU và nó có thể mỗi vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng của mỗi hiện vị trí tăng trƣởng/ thị phần của SBU.
Hình 1.5. Ma trận danh mục vốn đầu tƣ của doanh nghiệp
(Theo BostonConsulting Group)
Ma trận thị phần/ tăng trƣởng vận dụng nhƣ sau:
Thứ nhất, trục hoành biểu thị thị phần của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lƣợc (SBU) so với đơn vị đứng đầu trong ngành.
Thứ hai, trục tung biểu thị tỉ lệ tăng trƣởng thị phần hằng năm của mỗi ngành nhất định mà đơn vị kinh doanh chiến lƣợc đó tham gia.
Thứ ba, mỗi vòng tròn biểu thị vị trí tăng trƣởng/thị phần của đơn vị đó. Kích thƣớc của mỗi hình tròn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng của đơn vị.
Thứ tư, tình hình luân chuyển tiền có khác nhau ở mỗi góc vuông. Điều này dẫn đến sự phân loại nhƣ sau:
Nhóm ngôi sao (stars): Đơn vị kinh doanh chiến lƣợc có mức tăng trƣởng và thị phần cao. Có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì.
Nhóm bò sữa (cash cows): Các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc có mức
Ngôi sao Dấu hỏi
Bò sữa Chó 5 4 1 3 2 6 8 7 22% 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% Tỷ lệ tăng trƣởng thị trƣờng 10x 1x 0,1x Thị phần tƣơng đối
tăng trƣởng thấp, thị phần cao tạo ra số dƣ tiền có thể hỗ trợ cho đơn vị khác (nhất là các đơn vị dấu hỏi) và cho các nỗ lực nghiên cứu phát triển.
Nhóm dấu hỏi (question marks): Các đơn vị có mức tăng trƣởng cao, thị phần thấp thƣờng đòi hỏi phải có nhiều tiền để giữ vững và tăng thị phần. Ban lãnh đạo cần đầu tƣ thêm tiền để biến các đơn vị này thành “các ngôi sao” hoặc loại bỏ chúng.
Nhóm chó (dogs): Các đơn vị có mức tăng trƣởng thấp, thị phần thấp, thƣờng có các bẫy tiền.
1.6.3.2. Ma trận Mc. Kinsey (GE)
Lƣới chiến lƣợc kinh doanh của công ty General Electric (với sự giúp đỡ của Boston Consulting Group và McKinsey and Co. General Electric là công ty đầu tiên đƣa ra mô hình “lƣới chiến lƣợc kinh doanh, gồm 9 ô” (Hình 1.6.). Trục tung của lƣới này biểu thị sức hấp dẫn của ngành. Các yếu tố cần phân tích và cân nhắc để xác định mức độ hấp dẫn của ngành bao gồm: Quy mô thị trƣờng, tỷ lệ tăng trƣởng, lợi nhuận biên tế, cƣờng độ cạnh tranh, tính chu kỳ, tính thời vụ và lợi thế quy mô sản xuất lớn. Trục tung biểu thị sức mạnh của công ty hoặc khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.
Các yếu tố cần phân tích và cân nhắc bao gồm: Thị phần tƣơng đối, sức cạnh tranh về giá, chất lƣợng sản phẩm, mức độ am hiểu về khách hàng/ thị trƣờng, hiệu quả bán hàng và đặc điểm địa lý.
Mỗi vòng tròn trên hình 1.6. biểu thị một đơn vị kinh doanh chiến lƣợc. Mỗi trục đƣợc chia thành 3 đoạn, tạo thành chín ô. Chín ô này đƣợc nhóm thành 3 vùng:
Vùng 3 ô ở góc trên bên trái: Các công ty hoặc các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc nằm trong vùng này có vị thế thuận lợi và có cơ hội tăng trƣởng tƣơng đối hấp dẫn. Vì vậy, vùng này bật “đèn xanh” để lãnh đạo đầu tƣ vào.
Vùng 3 ô nằm trên đường chéo từ góc dưới bên trái đến góc trên bên phải: Các công ty và đơn vị kinh doanh chiến lƣợc nằm ở vùng này có mức độ hấp dẫn trung bình. Vì vậy, ban lãnh đạo cần thận trọng khi xem xét việc đầu tƣ bổ sung vào các doanh nghiệp thuộc vùng này. Đối với vùng này nên sử dụng chiến lƣợc giữ vững thị phần hơn là tăng hoặc giảm.
Hình 1.6. Lƣới chiến lƣợc kinh doanh của công ty General Electric (gồm 9 ô)
Vùng 3 ô nằm ở góc dưới bên phải: Các công ty và đơn vị kinh doanh chiến lƣợc nằm trong vùng này không có vị thế hấp dẫn. Chiến lƣợc nên sử dụng là ban lãnh đạo phải đề ra kế hoạch để rút khỏi ngành kinh doanh này.
Cách sử dụng lƣới do General Electric đề ra là xây dựng các lƣới cho hiện tại và lƣới triển vọng cho tƣơng lai. Việc so sánh hai lƣới này giúp ban lãnh đạo nhận ra các vấn đề và phƣơng án chiến lƣợc chủ đạo.
Cao Trun g Bình Sức Hấp Dẫn Của Ngành Thấp - Thị phần tƣơng đối - Sức cạnh tranh về giá - Chất lƣợng sản phẩm - Sự am hiểu thị trƣờng/khách hàng - Hiệu quả bán hàng - Địa bàn Mạnh Sức mạnh kinh
doanh Trung Yếu
bình
- Quy mô thị trƣờng - Tỷ lệ tăng trƣởng thị trƣờng
- Lợi nhuận biên tế - Cƣờng độ cạnh tranh – Tính chu kỳ - Tính thời vụ - Lợi thế sản xuất trên qui mô lớn
1.6.3.3. Phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT)
Trong tiếng Anh phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ đƣợc gọi tắt là “SWOT analysis” (viết tắt của các chữ Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Mục đích của việc phân tích này là phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với các nguy cơ và cơ hội thích hợp. Có thể thực hiện quá trình phối hợp này bằng cách sử dụng ma trận SWOT (SWOT matrix).
Chiến lƣợc S-O nhằm sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội t môi trƣờng bên ngoài.
Chiến lƣợc W-O nhằm khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp bằng tận dụng các cơ hội t môi trƣờng bên ngoài.
Chiến lƣợc S-T sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để đối phó những nguy cơ t môi trƣờng bên ngoài.
Chiến lƣợc W-T là kết hợp chiến lƣợc mang tính phòng thủ bằng cách khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp để làm giảm nguy cơ t môi trƣờng bên ngoài. Bảng 1.2. Ma trận SWOT Môi trƣờng bên trong DN Môi trƣờng bên ngoài DN
Các cơ hội (O)
Liệt kê những cơ hội
quan trọng t môi trƣờng bên ngoài DN
Các nguy cơ (T)
Liệt kê những nguy cơ quan trọng t môi trƣờng bên ngoài DN
Các điểm mạnh (S)
Liệt kê những điểm mạnh t nội bộ DN Các kết hợp chiến lƣợc SO Các kết hợp chiến lƣợc WO Các điểm yếu (W)
Liệt kê những điểm yếu t nội bộ DN
Các kết hợp chiến lƣợc ST
Các kết hợp chiến lƣợc WT
1.6.3.4. Ma trận QSPM
Bảng 1.3. Ma trận QSPM
CÁC YẾU TỐ CHÍNH (yếu tố thành công chủ yếu)
Hệ số phân loại CÁC CHIẾN LƢỢC CÓ THỂ LỰA CHỌN Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc 2 Chiến lƣợc 3
Các yếu tố bên trong
Quản trị
Marketing
Tài chính/ Kế toán
Sản xuất/ Thực hiện
Nghiên cứu và phát triển
Các hệ thống thông tin
Các yếu tố bên ngoài
Kinh tế
Chính trị/ Luật pháp/ Chính phủ
Xã hội/ Văn hóa/ Dân số
K thuật
Cạnh tranh
Các yếu tố bên trong: 1 = rất yếu, 2 = yếu, 3 = mạnh, 4 = rất mạnh Các yếu tố bên ngoài: 1 = phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém; 2 = phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình; 3 = Phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình; 4 = phản ứng của doanh nghiệp rất tốt.
Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lƣợc có thể lựa chọn. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia.
- Bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài (lấy t kết quả phân tích giai đoạn 1), và hàng trên cùng bao gồm các chiến lƣợc khả thi có khả năng lựa chọn (lấy t kết quả phân tích giai đoạn 2). - Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lƣợc có khả năng lựa chọn đƣợc rút ra t ma trận SWOT. Tuy nhiên, không phải tất cả các chiến lƣợc kết hợp đƣợc trong phân tích SWOT đều đƣợc đánh giá trong ma trận QSPM.
Tóm tắt chƣơng 1
Doanh nghiệp khó có thể thực hiện quá trình quản trị chiến lƣợc một cách hiệu quả nếu không hiểu rõ các nguyên tắc và kiến thức cơ bản liên quan đến quá trình thiết lập chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc cũng nhƣ những đặc thù của ngành nhƣ đã trình bày ở phần trên trong hoạt động thực tiễn tại các doanh nghiệp.
Trong quá trình hoạt động kinh doanh, đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập kinh tế, cạnh tranh ngày càng gay gắt, quản trị chiến lƣợc ngày càng có ý nghĩa đối với sự thành bại của doanh nghiệp.
Để thiết lập đƣợc chính xác và triển khai có hiệu quả các chiến lƣợc kinh doanh thì việc thống kê dữ liệu, phân tích thực trạng hoạt động của doanh nghiệp trong quá khứ, tiên liệu những biến động về môi trƣờng bên ngoài và khả năng nội tại của doanh nghiệp là những yếu tố rất quan trọng.
Trong chƣơng 1, tác giả cũng nêu lý thuyết để lập bảng tổng hợp môi trƣờng kinh doanh mục đích để đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên ngoài, môi trƣờng ngành và môi trƣờng nội bộ. T đó sẽ lấy các chỉ tiêu cần thiết để đƣa sang các ma trận cơ hội và nguy cơ nhằm chọn ra các chỉ tiêu cơ bản cần thiết để phân tích đánh giá. Sau đó sẽ dùng ma trận SWOT và QSPM để đánh giá hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và lựa chọn ra các chiến lƣợc cụ thể giúp cho Công ty có những định hƣớng tốt phát triển trong tƣơng lai.
T cơ sở lý thuyết trên sẽ làm tiền đề cho chƣơng 2 có cơ sở lý thuyết để tập trung phân tích thực trạng kinh doanh và hoạch định chiến lƣợc của Công ty TNHH SPRINGCHI trong thời gian qua, tác giả đƣa ra đƣợc những điểm mạnh, điểm yếu trong nội tại đơn vị; những cơ hội, thách thức trong quá khứ và hiện tại, t đó làm căn cứ để đề xuất một số giải pháp chiến lƣợc thích hợp cho Công ty TNHH SPRINGCHI trong giai đoạn mới.
CHƢƠNG 2
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC TẠI CÔNG TY
TNHH SPRINGCHI
2.1. Khái quát về Công ty TNHH SPRINGCHI
2.1.1. Thông tin chung về Công ty
Tên đầy đủ : CÔNG TY TNHH SPRINGCHI Tên viết tắt : SPRINGCHI
Lĩnh vực kinh doanh: Sản xuất rƣợu Quy mô doanh nghiệp: Doanh nghiệp nhỏ
Địa chỉ trụ sở chính: Thôn Vĩnh Tƣờng, thị trấn Vĩnh Thạnh, huyện Vĩnh Thạnh, tỉnh Bình Định.
Số điện thoại : (0256) 6526 999 Số fax : (0256) 6233 399
Email : SpringchiSince1991@gmail.com Website : http://Springchi.com
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty đƣợc thành lập vào năm 1991, trải qua gần 30 năm sản xuất và kinh doanh Rƣợu Nhung Nai Vĩnh Kim trên địa bàn tỉnh Bình Định theo qui mô hộ gia đình và đạt đƣợc nhiều thành tựu và kết quả kinh doanh mong đợi.
Công ty TNHH SPRINGCHI đƣợc thành lập vào năm 2019 theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4101551603 do Sở Kế hoạch và Đầu tƣ tỉnh Bình Định cấp 20/04/2019. Công ty vẫn luôn nỗ lực không ng ng để phát triển và hoàn thiện để nâng cao chất lƣợng sản xuất một cách hiệu quả và tối đa để đáp ứng nhu cầu của thị trƣờng.
Cong ty sử dụng lao đọng để đảm bảo giải quyết các vấn đề vi c làm tại địa phuong, tang chất luợng sống của nguời dan và thu nhạp của tỉnh nhà tren co sở lao đọng.
2.1.3. Các ngành nghề kinh doanh
- Sản xuất và kinh doanh Rƣợu Nhung Nai Vĩnh Kim
2.1.4. Tổ chức bộ máy của công ty:
Chú thích: : Quan hệ chỉ đạo : Quan hệ hỗ trợ
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự, SPRINGCHI)
Chức năng các phòng ban:
Chủ tịch
- Là co quan quản trị cao nhất của Cong ty, có toàn quyền nhan danh Cong ty quyết định các vấn đề có lien quan đến mục đích, quyền lợi cong ty phù
GIÁM ĐỐC CHỦ TỊCH CÔNG TY Phòng Kinh doanh Bộ phận sản xuất Phòng Hành chính – Nhân sự Phòng Tài chính – Kế toán
hợp với pháp luạt nhu: quyết định kế hoạch phát triển dài hạn, huy đọng vốn, bổ nhi m, miễn nhi m Giám đốc, phó Giám đốc,...Chuẩn bị chuong trình, kế hoạch hoạt đọng của Họi đồng thành vien; Chuẩn bị chuong trình, nọi dung, tài li u họp Họi đồng thành vien hoạc để lấy ý kiến các thành vien; Tri u tạp và chủ trì cuọc họp Họi đồng thành vien hoạc tổ chức vi c lấy ý kiến các thành vien; Giám sát hoạc tổ chức giám sát vi c thực hi n các nghị quyết của Họi đồng thành vien; Thay mạt Họi đồng thành vien ký các nghị quyết của Họi đồng thành vien.
Giám đốc:
Là lãnh đạo cao nhất trong công ty, điều hành hoạt động hàng ngày của công ty và chịu trách nhiệm trƣớc là nguời đại di n truớc pháp luạt của cong ty, tham gia qua h giao dịch ký kết các hợp đồng, đồng thời chịu trách nhi m truớc nhà nuớc và tạp thể cong nhan về kết quả hoạt đọng sản xuất kinh doanh của doanh nghi p.
- Quyết định về tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của công ty.
- Tổ chức thực hiện các quyết định của Chủ tịch;