Lỗi lệch đơn vị. (Đây là những đơn vị, bởi vì thiếu thiết kế, sự thiếu chú ý mã-viết cơ bản, hoặc thói quen quá phức tạp, có một số lượng lỗi thất thường. Các dơn vị liên lẻ và nhanh chóng điều chỉnh họ sẽ cải thiện các kế hoạch và tăng cường các thiết kế tổng thể. Thông thường, các lỗi- lệch vấn đề 80/20 phần quy định, trong đó nói rằng 80 phần trăm của những vấn đề đang gây ra bởi 20 phần trăm của các đơn vị.)
Kiểm tra. (Bảo đảm chất lượng dựa vào kiểm tra và các hình thức kiểm tra để xác định tính khả thi của việc thiết kế và phát triển. Kiểm tra thường xuyên trong suốt sự phát triển, xây dựng, và việc triển khai thực hiện giai đoạn sẽ cho kết quả nhanh hơn và ít tập trung khuyết tật cho sản phẩm hoàn thành và khách hàng chấp nhận.)
Kỹ thuật cần xem lại. (Đây là những lời nhận xét như thế nào để xác định tổng thể của dự án là trình liên quan đến chương trình. Họ cũng theo dõi các cá nhân làm như thế nào các công việc trình theo yêu cầu và thiết kế. Một sự cân bằng phải được gạt bỏ giữa có đánh giá kỹ thuật thường xuyên, đủ để đảm bảo sản phẩm tích hợp và do đó thường xuyên để can thiệp vào tiến trình của dự án.)
Chất lượng thiết kế. (Thiết kế có chất lượng vào hệ thống và không kiểm tra ngay bây giờ nó là châm ngôn theo sau tất cả những ai cố gắng cho các sản phẩm chất lượng cao. Chất lượng truyền thống được quyết định rất nhiều vào quá trình kiểm tra chất lượng của các sản phẩm đã hoàn thành, mà thường dẫn đến vá lại phần và làm lại các sản phẩm, một thực tế rằng có thể tăng chi phí và lịch trình. Thiết kế chất lượng cao vào sản phẩm từ dự án bắt đầu, mặt khác, làm giảm đáng kể sự cần thiết cho việc sửa lại, và nói chung cải thiện đã hoàn thành sản phẩm. Tầm quan trọng như nhau được xem xét là đơn giản hơn. Phần mềm phát triển biết đến về tầm quan trọng các mẫu thiết kế đơn giản và thói quen đơn giản, và có bao nhiêu cách mà họ cải thiện lịch trình của họ, chứ không phải đề cập đến sự thất vọng và mức độ căng thẳng. Nói chung, mục tiêu trong mã hóa và phát triển phần mềm nên luôn luôn sử dụng các phương pháp tiếp cận đơn giản, thường xuyên, hoặc mã hóa chuỗi hoạt động và đáp ứng được yêu cầu. Bât cứ cái gì tăng thêm khả năng cho các sai sót hay khuyết tật.)
3.3 Quản lý rủi ro đối với việc tránh giảm thảm hại: (Managing Risks to Avoid Catastrophic Setbacks) Catastrophic Setbacks)
Tầm quan trọng của rủi ro và quản lý rủi ro đã được thảo luận chi tiết trong Chương 7. Tuy nhiên, nó là trình bày giá trị. Quản lý rủi ro là một chiến lược phát triển dự án là bảo vệ, và các tổ chức, từ thất bại. Nếu thực hiện đúng, nó cũng mang một lợi ích của việc cải thiện đáng kể trong kế hoạch phát triển. Khi nghĩ về cách loại bỏ bất ngờ rủi ro có thể được, đó là một thắc mắc rằng quản lý rủi ro không phải là ưu tiên cao nhất của tất cả các tổ chức. Quản lý rủi ro là một quá trình mà phải được hỗ trợ của lãnh đạo cấp cao, tài liệu và ban hành cho tất cả mọi người trong tổ chức, và triển khai thực hiện mà không có thất bại trong mỗi dự án. Để làm được ít hơn thất bại.
Một trong những kế hoạch có thể không cho, hoặc nhận biết, tất cả các rủi ro. Như chúng ta đã chỉ ra, có một số rủi ro mà chỉ đơn giản là không được ai biết đến, và cũng không có thể ảnh hưởng đến các dự án được dự đoán. Nhưng phần lớn các rủi ro có thể được dự đoán và lập kế
hoạch với kế hoạch bất ngờ và được duy trì, hoặc trong thời gian hay tiền bạc. Những rủi ro khác có thể được xử lý nếu chúng xảy ra, cung cấp các tổ chức là định hướng về hướng chủ động gặp gỡ, giao dịch với họ.
Một trong những thành phần quan trọng của quản lý rủi ro đó thường được xem nhẹ, thậm chí cả trong các tổ chức hợp lý, là việc xác định các rủi ro gây ra. Một nguy cơ gây ra là một sự kiện hay chỉ biểu thị rằng các tín hiệu khả năng rủi ro về sự kiện xảy ra. Nếu các dự án đã xác định việc gây ra, sau đó họ có thể nhận ra tiềm năng của sự tấn công của các sự kiện rủi ro trước khi nó xảy ra, và họ thường có khả năng loại bỏ các rủi ro.
Để thảo luận ba thành phần của một chiến lược phát triển nhanh chóng, về điểm này thực sự là không có gì nhiều hơn sự phát triển hiệu quả thực tiễn. Nói cách khác, họ là trải nghiệm rằng bất kỳ tổ chức phát triển phần mềm tốt nên đã được thực tiễn. Tuy nhiên, ngay cả các tổ chức phát triển tốt cần phải xem xét đôi khi tiến trình của họ, đảm bảo rằng các thủ tục của họ đang có hiện nay, và chắc chắn rằng nhóm của dự án là thực hiện chúng. Cải thiện cơ bản về phát triển các thực tiễn sẽ cải thiện quá trình phát triển, nhưng thêm thực tiễn là mục tiêu trực tiếp cải thiện kế hoạch, sẽ rút ngắn kế hoạch phát triển hơn nữa.
3.4 Lịch trình ứng dụng-Hướng theo thực tiễn (Applying Schedule-Oriented Practices)
Gián tiếp lao vào các kế hoạch là tránh những sai lầm cổ điển, áp dụng các chiến lược phát triển, và quản lý rủi ro nhất định rút ngắn thời gian phát triển, nhưng số lượng phụ thuộc hoàn toàn cải thiện khi số tiền hoặc các quá trình cải tiến cần thiết. Nói cách khác, các tổ chức đó đã được thực tiễn phát triển hiệu quả và liên tục cải thiện các thủ tục của họ sẽ không nhận thức được nhiều, nếu có, cải tiến trong kế hoạch phát triển một cách đơn giản bằng cách tinh chỉnh các phương pháp của họ. Tuy nhiên, ở đây có khác là nhiều lịch trình trực tiếp theo định hướng thực tiễn để cải thiện đáng kể thời gian phát triển, ngay cả đối với những người đã có hiệu quả tổ chức. Các kế hoạch định hướng thực tiễn không làm, tuy nhiên, đến một nơi tốt, hiệu quả phát triển các kỹ thuật, chúng được sử dụng để nâng cao khả năng họ.
Có ba loại cơ bản của lịch trình thực tiễn theo định hướng: Tốc độ theo định hướng thực tiễn, thực tiễn theo định hướng rủi ro, và tầm nhìn định hướng thực tiễn. Đầu tiên (tốc độ theo định hướng) có nghĩa là chính xác đó-tập trung vào những người trực tiếp thực tiễn mà tăng tốc độ của sự phát triển. Thứ hai, loại đã làm với các tập trung vào các nguy cơ loại bỏ để tránh sự chậm trễ của bất kỳ hình thức nào mà có thể ảnh hưởng đến lịch. Và thứ ba, tập trung vào những loại thực tiễn cung cấp hoàn thành dự án tầm nhìn đến khách hàng và các bên liên quan, như vậy, tránh sự chậm trễ do hiểu lầm, giải thích sai, hoặc truyền đạt sai.
3.5 Tốc độ theo hướng thực tiễn (Speed-Oriented Practices)
Tốc độ theo định hướng thực tiễn là các kỹ thuật được rút ngắn mà các kế hoạch phát triển, nhưng nói chung thêm nguy cơ. Những phương pháp kỹ thuật này có nguy cơ rủi ro khi họ bao gồm các hoàn thành công việc khác song song, có thể công việc khác được thực hiện từng kỳ, hoặc họ có liên quan đến việc phát triển các dự án với các yêu cầu của khách hàng như tiến hành dự án, hoặc cả hai. Thật sự mà nói thêm rủi ro cho một dự án là không nhất thiết phải xấu, nhưng nó có phải đòi hỏi siêng năng, theo dõi, và một kế hoạch bất ngờ.
Ví dụ về việc áp dụng một tốc độ kỹ thuật sẽ được hiển thị trong ví dụ 10-1 và 10-2. Ví dụ 10-1 cho thấy một phần của dự án điển hình sau thác quá trình phát triển, có nghĩa là, trong giai đoạn
công việc hoặc làm theo từng kỳ khác. Ví dụ 10-2 hiển thị cùng một dự án đang được giải quyết các nhiệm vụ chồng chéo nhau. Bắt đầu làm việc trên các công việc tiếp theo trước khi nó được hoàn thành rút ngắn trước các kế hoạch phát triển. Tuy nhiên, bằng cách bắt đầu công việc tiếp theo, một trong những việc để làm cho các giả định rằng có thể không chính xác. Do đó, một yếu tố rủi ro là xen vào tiến trình. Việc chưa ổn định các yêu cầu, thì ít hơn cách tiếp cận như vậy nên được sử dụng. Đối phó với các giả định chỉ thêm trầm trọng thêm các vấn đề không xác định yêu cầu.
Ví dụ 10-1: phần ví dụ về thác nước phát triển.
3.6 Lịch rủi ro theo hướng thực tiễn (Scheduling Risk-Oriented Practices)
Nói chung, các rủi ro lúc nào cũng ảnh hưởng đến lịch trình. Một số sự kiện có nguy cơ ảnh hưởng đến lịch trình chi tiết và với lực lượng trực tiếp hơn những người khác làm. Ví dụ, một dự án nhiệm vụ đó có yêu cầu đặc biệt các kỹ năng đại diện cho một mối nguy cơ đến lịch trình, nếu các nguồn lực thích hợp mà không có sẵn khi cần thiết. Vì vậy, một rủi ro theo định hướng chiến lược có thể để xác định xem những gì đang có các kỹ năng cần thiết, và khi họ cần thiết, sau đó sắp xếp cho các nguồn tài nguyên cần thiết hoặc của nhóm với một đặc tả của công ty, tư vấn tuyển dụng, hoặc thậm chí chọn thay thế cho một phương pháp tiếp cận kỹ thuật, vì vậy tránh những kỹ năng thiết lập cuộc khủng hoảng.
Rủi ro theo định hướng thực tiễn liên quan nhiều đến với tránh sự chậm trễ hơn là tăng tốc quá trình phát triển hiện có. Nhưng những chi tiết nhạy cảm của nhóm dự án và tổ chức là có nguy cơ, thì ít rủi ro sẽ xảy ra ít hơn, nhanh hơn và tạo ra trọn vẹn chu kỳ phát
triển.
3.7 Tầm nhìn theo hướng thực tiễn (Visibility-Oriented Practices)
Nó là trường hợp thường là khách hàng và các bên liên quan các dự án chậm trễ khi họ cố gắng đáp ứng nhu cầu riêng của họ, hoặc yêu cầu, để biết các thông tin hoặc tình trạng. Tình trạng này là phổ biến, đặc biệt là trong các dự án có tầm quan trọng của chiến lược hoặc có ảnh hưởng đến tương lai của tổ chức, chẳng hạn như một sản phẩm mới với những tiềm năng để tạo ra một thị trường cạnh tranh hoặc cạnh. Áp dụng các thực tiễn cung cấp tầm nhìn vào các hoạt động dự án và các dự án được đáp ứng sự tiến bộ của khách hàng hoặc các bên liên quan có nhu cầu. Ngoài ra, nó cải thiện lịch trình, để xem lại và yêu cầu loại trừ ngoài ý muốn. Nó cũng cung cấp thêm các lợi ích của việc bảo vệ khách hàng và hỗ trợ và giúp đỡ người giữ tiền đặt cược trong suốt chu kỳ cuộc sống của dự án.
Nó không phải là khả năng mà bạn sẽ sử dụng một hoặc khía cạnh khác của ba yếu tố lịch theo định hướng thực tiễn. Đó là khả năng mà bạn sẽ sử dụng sự kết hợp của ba yếu tố đó, vì tập trung vào chỉ có một thực tế (vào loại trừ của những người khác) thường tạo ra những vấn đề khác trong hai khu vực. Ví dụ, lúc nào cũng tập trung vào tốc độ giới thiệu một số rủi ro. Vì vậy, một cách tiếp cận đó làm tăng tốc độ phát triển, vừa giới thiệu một mức độ vừa phải, nhưng dễ kiểm soát, số tiền rủi ro, và tích cực đó bao gồm các bên liên quan đã dẫn tới nhanh hơn và phát triển kế hoạch.
