nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại đầu tư HB
2.3.1 Ưu điểm
Ưu điểm lớn nhất của phương pháp 9 Ô là phương pháp này có kết cấu rõ ràng. Việc tiêu chuẩn hoá cho phép kết quả xếp hạng dễ dàng được so sánh và đối chiếu - thậm chí đối với toàn bộ nguồn nhân lực của công ty. Theo phương pháp này, mọi nhân viên đều phải trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chí và thang điểm (tiêu chuẩn đánh giá) cơ bản như nhau. Điều này tạo ra một thước đo thành tích công việc chuẩn trong toàn bộ công ty.
Phương pháp đánh giá 9 Ô rất dễ hiểu và dễ sử dụng bởi vì khái niệm cho điểm là rất rõ ràng: cả người đánh giá và người được đánh giá đều dễ dàng thấy được logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm đánh giá. Phân loại thành tích nhân viên theo từng cấp độ, mức độ. Tạo sự cạnh tranh và phấn đấu thi đua thành tích giữa các phòng ban. Kiểm soát hoàn thành mục tiêu và giảm sự giám sát quá trình.
Việc thực hiện đánh giá đã được triển khai đồng đều ở toàn công ty tạo nên một văn hóa “làm theo năng lực, hưởng theo hiệu quả”. Đây là một văn hóa tích cực góp phần thúc đẩy năng suất lao động, tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh giữa các đơn vị và cá nhân để giúp cho tổ chức và cá nhân cùng phát triển.
Phương pháp này đánh giá được 2 yếu tố: Đánh giá hoàn thành công việc (với 2 tiêu chí) và năng lực chuyên môn, kỹ thuật (với 4 tiêu chí), trong mỗi tiêu chí tiếp tục xây dựng các nội dung đánh giá nhỏ. Kết quả đánh giá nhân viên được tổng hợp từ tất cả các yếu tố trên nên kết quả sẽ là cái nhìn toàn diện về nhân viên theo cấp độ từ 01 – 09, mỗi cấp độ đều được định nghĩa rõ ràng. Bên cạnh đó yếu tố hoàn thành công việc và năng lực chuyên môn kỹ thuật được đánh giá riêng nên thuận lợi trong quá trình tổng hợp thông tin và xác định điểm mạnh, điểm yếu, nguyên nhân để cùng người lao động cải thiện.
Hệ thống biểu mẫu khoa học, lượng hóa được các yếu tố, tiêu chí, nội dung đánh giá nên thuận lợi trong quá trình so sánh, phân loại nhân viên; ứng dụng được các công thức tính trong excel nên kết quả chính xác, giảm bớt công việc cho bộ phận nhân sự.
Quá trình đánh giá của mỗi nhân viên có sự tham gia của từ nhân viên, cấp quản lý đến ban lãnh đạo, có sự trao đổi giữa quản lý trực tiếp với nhân viên. Điều này cho thấy sự quan tâm, trân trọng của ban lãnh đạo với sự phát triển của từng cá nhân trong công ty.
Phương pháp này ứng dụng được kết quả của các công tác nhân sự khác như phân tích công việc, xây dựng ma trận chức danh, bảng mô tả hệ thống cấp bậc…vào quá trình đánh giá. Kết quả đánh giá tiếp tục sử dụng vào các hoạt động nhân sự khác như: trả lương, thưởng, chế độ, đào tạo, hoạch định nhân lực….Từ đó tạo nên sự hỗ trợ và tương tác giữa các hoạt động nhân sự.
2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân
Hệ thống văn bản quy định về hệ thống quản lý thành tích nhân viên chưa đồng bộ, chưa hoàn thiện và chưa rõ ràng, đặc biệt là giai đoạn thiết lập mục tiêu. Mục tiêu đánh giá chỉ phục vụ cho việc trả lương tăng thêm là chủ yếu, các mục tiêu khác bị xem nhẹ.
Vấn đề lựa chọn tiêu chí đánh giá. Một điều không thể tránh khỏi là với một hệ thống đánh giá thành tích công việc cố định và đã được tiêu chuẩn hoá là một số đặc điểm sẽ có mối liên quan chặt chẽ tới một công việc nào đó hơn so với các công việc khác. Khi xây dựng tiêu chí đánh giá (đặc điểm cần đánh giá nhân viên) và thang điểm đánh giá người thiết kế luôn tìm cách tóm lược toàn bộ những dấu hiệu có liên quan tới thành tích công việc của nhân viên. Họ luôn cố gắng sao cho tất cả dấu hiệu đúng và tốt về thành tích công việc đều được xem xét và đưa vào biểu mẫu đánh giá,
và tất cả dấu hiệu sai và không liên quan đều bị loại bỏ. Tuy nhiên giả định này là khó có thể đạt được trên thực tế. Thành tích công việc của một nhân viên có thể phụ thuộc và những nhân tố không được đưa vào các đặc điểm (tiêu chí) được lựa chọn để đánh giá.
Sai sót cho điểm (sai sót xếp hạng) phổ biến nhất là sai sót đánh giá mang tính trung lập. Những người đánh giá bận rộn, hoặc lo ngại sự bất hoà hay sự trả thù thường có xu hướng đưa ra những đánh giá thờ ơ, bất kể thành tích công việc của nhân viên được đánh giá như thế nào đi chăng nữa. Do vậy, các kết quả đánh giá thường xoay xung quanh mức độ hay điểm trung bình.
Sai sót lựa chọn của người đánh giá. Sai sót lựa chọn là xu hướng của người đánh giá khi đánh giá một người khác một cách chủ quan, và sau đó tìm bằng chứng chứng minh cho đánh giá của mình (đồng thời bỏ qua hoặc hạ thấp những bằng chứng phủ nhận hay mâu thuẫn những đánh giá mang tính chủ quan đó).
Tỷ trọng giữa các mục tiêu của phòng/Ban/cá nhân chưa tập trung vào mục tiêu chiến lược dẫn đến tính thiếu liên kết giữa hệ thống mục tiêu này.
Việc tổ chức huấn luyện, đào tạo người đánh giá và người được đánh giá chưa được triển khai đồng bộ và chặt chẽ dẫn đến bộ máy chưa hoàn toàn nắm được, hiểu rõ về hệ thống, mục tiêu đánh giá.
Kế hoạch cải tiến thành tích sau đánh giá chưa được các bộ phận áp dụng đồng loạt và thiếu phương pháp luận cho cải tiến thành tích. Kết quả đánh giá năm trước chưa làm cơ sở tiền đề cho năm tiếp theo. Đối tượng tham gia đánh giá thành tích còn thiếu, kết quả đánh giá còn nhiều thiếu sót, còn mang tính chủ quan. Cấp quản lý và cả nhân viên không có thói quen ghi chép nên khi đánh giá không có bằng chứng. Cấp quản lý chưa bám sát vào tiêu chuẩn năng lực để triển khai.
Tiểu kết Chương 2
Hệ thống quản lý thành tích tại Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư HB đã theo sát mô hình quản lý thành tích chung. Các bước quản lý thành tích về cơ bản đều được áp dụng mặc dù còn nhiều điểm chưa cụ thể. Phương pháp đánh giá thành tích Ma trận 9 Ô, phản ánh mong đợi của lãnh đạo về đội ngũ nhân sự không những là những người có chuyên môn giỏi, thành tích tốt mà còn là những người có phẩm chất, năng lực cá nhân tốt để trở thành đội ngũ lãnh đạo trong tương lai. Quá trình hoạch định thành tích cần được xây dựng thành quy trình và văn bảng chinh thức với thước đo rõ ràng tạo sự liên kết chặt chẽ với mục tiêu công ty.
Đánh giá thành tích cần chú trọng đến thực lực hơn là bình quân chủ nghĩa để giúp nhận ra những điểm cần cải thiện và cả những điểm đã được cải thiện. Kết quả đánh giá thành tích đang cao hơn so với mục tiêu đạt được của công ty nên công ty cần chú trọng hơn đến công tác xây dựng mục tiêu cá nhân để cải thiện kết quả hoạt động của doanh nghiệp cũng như giúp nhân viên nhìn nhận được thực chất năng lực và kết quả công việc của mình. Kết quả sau đánh giá phải được công khai để mọi người nhận biết về điểm mạnh và yếu của bản thân và cải tiến. Quy trình đánh giá cần được xây dựng chặt chẽ và đồng thuận từ phòng Nhân sự đến các phòng ban đồng thời phải tổ chức các chương trình huấn luyện, đào tạo hệ thống này từ cấp cao đến cấp thừa hành để phát huy hết hiệu quả của phương pháp đánh giá và hạn chế các nhược điểm của nó.
Chương 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI
ĐẦU TƯ HB