a) Các hạn chế tồn tại
- Nguồn thu từ dịch vụ phi tín dụng chiếm tỷ trọng còn thấp trong tổng thu nhập từ hoạt động của Agribank: Hàng năm, Agribank luôn là một trong những ngân hàng có doanh thu hoạt động cao nhất toàn
ngành, tuy nhiên nguồn thu từ dịch vụ phi tín dụng lại đóng góp một phần tương đối nhỏ trong tổng doanh thu này. Trong giai đoạn 2018-2020, thu từ dịch vụ phi tín dụng của Agribank chỉ đóng góp khoảng 5% tổng doanh thu hoạt động của Ngân hàng trong khi đó thu nhập từ mạng hoạt động này của Vietcombank đóng góp đến 15%-20% mỗi năm vào tổng thu nhập hoạt động của ngân hàng. Một số NHTMCP khác cũng có tỷ trọng từ hoạt động dịch vụ phi tín dụng trên doanh thu hoạt động tốt hơn nhiều so với Agribank ví dụ trong giai đoạn 2018-2020 tỷ trọng này tại MBBank là khoảng 10% mỗi năm, Techcombank là 14%- 16% mỗi năm. Những con số đã cho chúng ta thấy so với các NHTM khác tại Việt Nam nguồn thu từ dịch vụ phi tín dụng thực sự là chưa cao để tương xứng với vị thế Agribank đang có.
- Nguồn thu từ dịch vụ phi tín dụng chưa tương xứng với quy mô hoạt động của Agribank:
Agribank được biết đến với hệ thống mạng lưới chi nhánh và tổng tài sản lớn nhất Việt Nam tuy vậy doanh thu từ dịch vụ phi tín dụng lại thấp hơn nhiều lần NHTM có cùng vốn nhà nước như Vietcombank và chỉ nhỉnh hơn 1 chút so với NHTM có vốn tư nhân như MBBank và Techcombank. Lấy ví dụ trong năm 2020, Vietcombank có tổng tài sản khoảng hơn 1.000 tỷ đồng và ngân hàng này có doanh thu dịch vụ phi tín dụng là 18.167 tỷ đồng, gấp 2,5 lần doanh thu từ dịch vụ phi tín dụng của Agribank. Ngân hàng Techcombank có tổng tài sản năm 2020 vào khoảng hơn 400 tỷ đồng, chưa bằng một phần 3 tổng tài sản
55
của Agribank, tuy vậy họ đạt được doanh số thu từ dịch vụ phi tín dụng là 6.507 tỷ đồng, gần bằng doanh số đạt được của Agribank trong năm 2020. Những con số đã cho thấy với nguồn lực của Agribank và tiềm năng của mảng dịch vụ phi tín dụng, rõ ràng Agribank có thể đạt được doanh số thu tốt hơn nhiều so với con số 7.109 tỷ đồng vào năm 2020.
- Agribank chưa cải thiện được nguồn thu từ một số nhóm dịch vụ điểm yếu, nguồn thu từ nhóm dịch vụ này vẫn còn nhiều bất ổn, có mức tăng trưởng thấp hoặc tăng trưởng âm: Nguồn thu từ dịch vụ TTQT trong giai đoạn 2018-2020 chỉ đạt mức tăng trưởng vài phần trăm một năm cùng với đó thị phần TTQT càng ngàycàng bị thu hẹp lại. Năm 2020 doanh số TTQT giảm 6,8% so với cùng kỳ, trong đó doanh số thanh toán xuất khẩu giảm 16,2%, điều này một phần cũng do hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu tại các thị trường lớn bị giảm và ngừng trệ bời ảnh hưởng địch Covid-19. Trong giai đoạn này, doanh số TTQT của nhiều chi nhánh giảm, thu phí TTQT tăng chậm, một sổ chi nhánh gần như không phát sinh. Một mảng dịch vụ khác còn có mức tăng trưởng doanh thu âm là mảng dịch vụ kiều hối, năm 2019 tăng trưởng âm, còn năm 2020 mức tăng trưởng chỉ là 1,1%.
- Nguồn thu từ các nhóm dịch vụ thế mạnh có dấu hiệu tăng trưởng chậm lại: Với thế mạnh về
mạng lưới hệ thống, dịch vụ thanh toán trong nước và dịch vụ thẻ luôn được coi là các dịch vụ thế mạnh của Agribank, tuy nhiên trong giai đoạn 2018-2020, 2 nhóm dịch vụ này lại có mức tăng trưởng doanh thu giảm dần qua từng năm, đặc biệt năm 2020, mức tăng trưởng doanh thu từ 2 dịch vụ này chỉ lần lượt là 0,5% và 7,1%, điều này cho thấy 2 mảng dịch vụ này hiện không còn đem lại thu nhập tốt cho Agribank như trước nữa.
- Nguồn thu dịch vụ phi tín dụng từ nhóm khách hàng doanh nghiệp còn thấp: Với số lượng khách
hàng doanh nghiệp hiện đang sử dụng dịch vụ phi tín dụng tại Agribank đang chiếm một nửa số doanh nghiệp tại Việt Nam và một doanh nghiệp có thể mang lại nguồn thu gấp trăm lần, nghìn lần 1 cá nhân nhưng nguồn thu dịch vụ phi tín dụng từ nhóm khách hàng này của Agribank còn thấp, chỉ chiếm 20% tổng thu dịch vụ phi tín dụng của Agribank mỗi năm. Như vậy, rõ ràng là Agribank đang chưa khai thác hết được tiềm năng của nhóm khách hàng này
b) Nguyên nhân
- Thứ nhất: Công tác phát triển SPDV mới chưa tốt: Nhiều dự án chiến lược được đưa ra nhằm
mục đích phát triển sản phẩm nhưng còn chậm trễ trong việc triển khai như Datawarehousing, CRM... do vậy nhiều sản phẩm, tiện ích dịch vụ được đề xuất phát triển còn chưa triển khai do không đáp ưng được yêu cầu về hệ thống dữ liệu, không xây dựng được quy trình đánh giá, chăm sóc khách hàng phù hợp do thông tin chung về khách hàng bị thiếu, thiếu chương trình, phần mềm quản lý chuyên biệt theo các tiêu chí như khách hàng, SPDV, nghiệp vụ để xây dựng các chính sách phát triển SPDV như chính sách sản phẩm, chính sách phí dịch vụ, chínhsách khách hàng (khách hàng VIP, khách hàng trung thành...), chính sách bán hàng, từ đó kết nối SPDV tạo thành gói sản phẩm.
- Thứ hai: Chất lượng dịch vụ phi tín dụng của Agribank chưa đáp ứng được nhu cầu của khách
hàng: Chất lượng dịch vụ phi tín dụng còn nhiều thiếu sót, một phần do hệ thống bị quá tải, tắc nghẽn vào
một số thời điểm, một phần là bởi quy trình vẫn còn hạn chế chưa hoàn thiện, hoạt động thanh toán của ngân hàng vẫn xảy ra lỗi do nội bộ hệ thống Agribank hoặc lỗi từ hệ thống của bên thứ ba (như tổ chức
56
cung cấp dịch vụ mạng internet) dẫn đến không thể thanh toán, lỗi do hacker xâm nhập... cùng với đó công tác dịch vụ khách hàng còn yếu kém như chưa nắm rõ quy trình, đặc tính SPDV để hỗ trợ, tư vấn, lỗi tác nghiệp quy trình từ công tác cho vay, thu nợ đến hoạt động thanh toán, thẻ, E-banking…, thực hiện sai thao tác, nghiệp vụ giao dịch, thái độ giao tiếp của cán bộ chưa đúng mực theo chuẩn mực đạo đức của cán bộ Agribank, tác phong làm việc thiếu chuyên nghiệp.
- Thứ ba: Công tác tiếp thị, quảng bá sản phẩm còn nhiều yếu kém: Agribank hiện nay đã tăng cường quảng bá sản phẩm của mình trên nhiều kênh truyền thông tuy nhiên hiệu quả chưa được như mong muốn. Điều này là do Agribank chưa xây dựng được hệ thống quy trình, cơ sở dữ liệu đủ tốt cho việc tiếp cận khách hàng. Agribank chưa có bộ tiêu chí về phân loại khách hàng để xây dựng các chính sách tiếp cận, quan hệ, chắm sóc khách hàng phù hợp cho từng đối tượng khách hàng, cơ sở dữ liệu thông tin khách hàng phục vụ công tác tiếp cận, tiếp thị, chăm sóc, quan hệ khách hàng gần như không có, phải thu thập thủ công thông qua việc báo cáo từ các chi nhánh.
- Thứ tư: Văn bản quy định, biểu phí ban hành chưa hoàn thiện cùng với đó là mô hình tổ chức
còn nhiều bất cập: Biểu phí dịch vụ thanh toán trong nước của Agribank đã ban hành các chính sách phí
chi tiết theo đặc trưng mạng lưới rộng lớn trên toàn quốc, nhưng lại chưa thống nhất giữa các chi nhánh trên cùng địa bàn, còn nhiều mã phí chưa hợp lý, chưa đảm bảo cạnh tranh giữa các ngân hàng và khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ của Agribank. Môi trường pháp lý của một số mảng dịch vụ chưa đồng bộ, hoàn thiện, thiếu văn bản hướng dẫn, văn bản pháp lý về một số dịch vụ ngân hàng hiện đại như dịch vụ định danh khách hàng eKYC,dịch vụ thẻ… gây nên khó khăn, trở ngại lớn. Mô hình tổ chức của Agribank còn chồng chéo, giữa các đơn vị tại Trụ sở chính và chi nhánh còn trùng lặp về phát triển và quản lý SPDV, một số dịch vụ được phát triển và quản lý bởi nhiều đơn vị do đó việc giải quyết những vấn đề, khó khăn, vướng mắc của chi nhánh và khách hàng về các SPDV chưa được kịp thời.
- Thứ năm: Công tác đào tạo chưa đồng bộ và phù hợp với mô hình tổ chức: Khác với các
NHTM khác, mô hình tổ chức tại các chi nhánh của Agribank không được chia rõ ràng thành bộ phận tiếp thị và bộ phận vận hành vì vậy các chi nhánh của Agribank thường áp dụng chỉ tiêu giao khoán cho toàn bộ cán bộ nhân viên kể cả các trường hợp làm tại phòng ban như tổng hợp, kiểm tra kiểm soát hay kế toán nội bộ. Tuy nhiên các chương trình đào tạo về mảng SPDV hiện nay của Agribank chỉ đào tạo cho các phòng ban như phòng tín dụng, dịch vụ, kế toán giao dịch. Điều này đã gây nên sự bất cập và không đồng bộ giữa mô hình tổ chức và công tác đào tạo cán bộ.
57
CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP GIA TĂNG NGUỒN THU TỪ DỊCH VỤ PHI TÍN DỤNG CỦA NGÂN HÀNG AGRIBANK