3. MỘT SỐ MÔ HÌNH PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
3.1. Ma trận BCG: Nhóm tư vấn Boston (Boston Consulting Group)
Nhóm cố vấn Boston là một trong các công ty tư vấn quản trị hàng đầu của Mỹ đề xuất một phương pháp phân tích định lượng nhằm giúp cho ban giám đốc của các Doanh nghiệp đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược của mình ( SBU: Strategic Business Units) để sau đó ra các quyết định về vốn đầu tư cho các SBU thích hợp và cũng đồng thời đánh giá đựơc tình hình tài chính của toàn công ty.
Thông thường thì mỗi SBU hoạt động kinh doanh ở một tuyến sản phẩm nào đó. Có hai yếu tố quan trọng để đánh giá tình trạng hiện tại của một SBU, đó là suất tăng trưởng hàng năm của thị trường tuyến sản phẩm của SBU này và phần phân chia thị trường tương đối của SBU so với các đối thủ cạnh tranh của nó..
Ma trận BCG là bảng hình vuông có 4 ô vuông
Sơ đồ 1.4: Ma trận BCG
Khả năng thu lợi nhuận?///
Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường (MGR)
Khả quan Nghi vấn
Sinh lời Báo động
5 4 3 1 2 6 7 20% Cao 10% Thấp 0% 30% cao 15% thấp 0%
Trục hoành chỉ phần phân chia thị trường tương đối (RMS)
Ví dụ, nếu SBU có phần phân chia thị trường tương đối là 0,8 tức là phần phân chia thị trường của SBU này bằng 0,8 phần phân chia thị trường của đối thủ cạnh tranh đang dẫn đầu toàn thị trường. Còn nếu SBU có R.M.S là 1,5 thôi thì SBU này là người dẫn đầu thị trường và phần thị trường của nó bằng 1,5 phần phân chia thị trường của đối thủ cạnh tranh thứ nhì.
Trục tung chỉ suất tăng trưởng hàng năm của thị trường của tuyến sản phẩm (M.G.R) mà SBU này kinh doanh ( tính bằng phần trăm). Một tuyến sản phẩm có suất tăng trưởng của thị trường hàng năm trên 10% được xem là có M.R.G cao
Hình cho ta một ví dụ một Ngân hàng với 8 đơn vị kinh doanh chiến lược. Mỗi đơn vị kinh doanh được biểu diễn bằng một vòng tròn, hình tròn lớn hay nhỏ tuỳ thuộc vào tổng doanh số bán ra của SBU này nhiều hay ít, hai toạ độ của vòng tròn
Sơ đồ 1.5. Ví dụ về ma trận BCG
Ma trận BCG có thể giúp các nhà quản trị nhận biết được các yêu cầu về dòng tiền cũng như sự vận động của các dòng tiền ứng với các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau.
Các bước xây dựng ma trận BCG
Bước 1: Xây dựng ma trận
ở hình thức đơn giản nhất một chiều mô tả thị phần và chiều kia của ma trận mô tả tỷ lệ tăng trưởng của thị trường.
Căn cứ vào tình hình thị trường ở từng thời kỳ kinh doanh chiến lược cụ thể mà xác định ranh giới giữa cao hay thấp. ở sơ đồ trên thị phần ở bằng 15% phân định mức cao hay thấp
Căn cứ vào quan điểm của người đánh giá và tăng trưởng của một thị trường cụ thể. Ví dụ ở sơ đồ trên tỷ lệ tăng trưởng 10% được coi là ranh giới giữa mức cao và thấp. Nếu tỷ lệ tăng trưởng đạt mức trên 10% được đánh giá là cao, nếu tỷ lệ tăng trưởng nhỏ hơn 10% được đánh giá là thấp.
Như vậy, ma trận BCG được chia làm 4 ô. Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược có thể có vị trí cụ thể ở một trong 4 ô của ma trận.
Bước 2: Lựa chọn và xác định vị trí các đơn vị kinh doanh chiến lược Việc lựa chọn các đơn vị kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp trên thị trường cụ thể dựa trên hai tiêu thức cụ thể:
- Thị phần tương đối của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược (Relative market Share-R.M.S)
Nó được xác định theo công thức
Thị phần tương đối = Thị phần của một đơn vị kinh doanh chiến lược Thị phần của đối thủ mạnh nhất
Tỷ lệ tăng trưởng trong một thời kỳ của một ngành kinh doanh sẽ là một con số cụ thể.
Căn cứ vào số liệu cụ thể của từng đơn vị kinh doanh chiến lược ( thị phần) và số liệu cụ thể về tỷ lệ tăng trưởng thị trường ( ngành kinh doanh gắn với đơn vị chiến lược) mà xác định vị trí cụ thể của từng đơn vị kinh doanh chiến lược trên ma trận. Đồng thời có thể mô tả mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược là một vòng tròn. Tâm vòng tròn là vị trí và độ lớn của vòng tròn tương ứng với tổng doanh thu của đơn vị kinh doanh chiến lược cụ thể đó.
Vị trí cụ thể của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược trên ma trận BCG có ý nghĩa:
Ô nghi vấn: ( Question Marks)
Các đơn vị kinh doanh chiến lược rơi vào ô nghi vấn thường gắn với những sản phẩm có thị trường tăng trưởng cao nhưn thị phần tương đối của đơn vị kinh doanh chiến lược thấp.Để cạnh tranh thắng lợi thì cần cân nhắc nên đầu tư vào đơn vị kih doanh chiến lược nào trong ô này. Đơn vị kinh doanh chiến lược nào được đầu tư đúng cách thì có thể chuyển vị trí của mình sang ô khả quan.
Ô khả quan: ( Stars)
Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở ô khả quan được coi là có vị thế hàng đầu trong danh mục vốn đầu tư vì có thị phần tương đối cao và tỷ lệ tăng trưởng của thị trường cao. Với vị thế đó các đơn vị này có khả năng tạo ra tổng doanh thu lớn nếu được đầu tư đầy đủ. Theo thời gian, các đơn vị này vẫn giữ nguyên được vị trí của mình về thị phần tương đối; tỷ lệ tăng trưởng thị trường sẽ giảm dần, đi vào ổn định. Trong tương lai, các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô này sẽ chuyển vị trí sang ô sinh lời
Ô sinh lời ( Cash Cows)
Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm trong ô sinh lời có tỷ lệ tăng trưởng thị trường thấp nhưng có thị phần tương đối cao hơn so với đối thủ mạnh nhất. Các đơn vị này có ưu thế cạnh tranh trong các ngành kinh doanh ổn định hoặc bão hoà. Đây chính là nguồn cung cấp tài chính lớn cho Ngân hàng. Theo nhóm tư vấn Boston mặc dù mức tăng trưởng của ngành là thấp nhưn vẫn đạt
được doanh thu khá cao do khả năng lưu chuyển tiền mặt rất mạnh. Chính nguồn lợi này đã tao điều kiện cho các đơn vị kinh doanh chiến luợc ở ô khả quan hoặc nghi vấn phát triển kinh doanh. Tuy nhiên nếu các đơn vị kinh doanh chiến lược này không giữ vững được vị trí dẫn đầu thị trường về thị phần tương đối thì sẽ chuyển sang ô báo động
Ô báo động
Các đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí nằm ở ô nay đang kinh doanh trong ngành tăng trưởng thấp và có thị phần tưương đối thấp, tạo ra tổng doanh thu ít và có ít triển vọng tăng doanh thu trong tương lai. Các đơn vị kinh doanh này gây nhiều khó khăn cho ngân hàng.
Bước 3: Hình thành các mục tiêu tăng trưởng và chiến lược cụ thể cho từng hoạt động kinh doanh chiến lược.
- Ngân hàng nên lấy doanh thu ở những đơn vị kinh doanh chiến lược thuộc ô sinh lời để hỗ trợ cho sự phát triển của các đơn vị kinh doanh chiến lược đang có ở ô nghi vấn và củng cố các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô khả quan. Đồng thời các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô này phải chuẩn bị chiến lược cắt giảm.
- Mạnh dạn loại bỏ bớt một số đơn vị kinh doanh chiến lược đang có vị trí ở ô nghi vấn nếu quá trình thâm nhập thị trường gặp nhiều khó khăn mà không có triển vọng gì trong tương lai. Ngược lại, nếu thị trường có khả năng tăng trưởng lớn và thị phần còn thấp, có cơ hội chuyển sang ô ngôi sao sẽ chuyển sang chiên lược tấn công hay bảo vệ
- Lựa chọn chiến lược rút lui đối với các đơn vị chiến lược có vị trí ở ô báo động bằng các biện pháp cụ thể như thu hoạch nhanh, cắt giảm hay giải thể. Vấn đề phải lựa chọn đúng thời điểm rút lui khỏi thị trường.
- Nếu Ngân hàng thiếu đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí ở ô sinh lời, khả quan thì quan tâm đến chiến lược thu hoạch hoặc gạt bỏ để tạo ra danh mục vốn đầu tư cân đối hơn. Nếu đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí ở ô này sẽ có hy vọng tăng thuận lợi nhất nên lựa chọn chiến lược tăng trưởng.
3.2.Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động SPACE Sơ đồ 1.6. Ma trận SPACE
+6 +5 Thận trọng +4 Tấn công +3 +2 +1 CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS +1 +2 Phòng thủ +3 Cạnh tranh +4 +5 +6 ES
Ma trận này cho thấy các góc phần tư tương ứng với các chiến lược tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng.Các trục của ma trận đại diện cho hai khía cạnh bên trong của tổ chức là sức mạnh tài chính FS, lợi thế cạnh tranh CA và hai khía cạnh bên ngoài: Sự ổn định của môi trường ES và sức mạnh ngành IS. Bốn yếu tố này là những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho vị trí chiến lược chung của một Ngân hàng .
Các bước xây dựng ma trận SPACE
1. Chọn một nhóm các biến số cho sức mạnh tài chính FS, lợi thế cạnh tranh CA, sự ổn định của môi trường ES và sức mạnh ngành IS.
2. ấn định giá trị bằng số từ +1 ( xấu nhất ) tới +6( tốt nhất) cho mỗi biến số thuộc khía cạnh FS và IS. ấn định giá trị bằng số từ -1( tốt nhất) tới -6 (xấu nhất) cho mỗi biến số thuộc ES và CA
3. Tính số điểm trung bình cho FS,IS,ES,CA bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho những biến số của mỗi khía cạnh rồi chia chúng cho số biến số thuộc khía cạnh tương ứng
4. Đánh dấu số điểm trung bình của FS,IS,ES,CA trên trục thích hợp của ma trận SPACE
5. Cộng hai số điểm của trục X và đánh dấu điểm kết quả trên X.Cộng hai số điểm trên trục Y và đánh dấu điểm kết quả trên Y. Đánh dấu giao điểm của hai điểm mới trên trục XY này.
6. Vẽ véc tơ có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới. Véctơ này biểu thị loại chiến lược cho tổ chức: Tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng.
Bảng1.1: Ví dụ về các yếu tố nằm trên các trục của ma trận SPACE Vị trí chiến lược bên trong Vị trí chiến lược bên ngoài
Sức mạnh tài chính ( FS)
- Lợi nhuận đầu tư
- Khả năng thanh toán
- Hệ số an toàn vốn - Vốn Lợi thế cạnh trạnh ( CA) - Thị phần - Chất lượng sản phẩm dịch vụ - Lòng trung thành của khách hàng - Uy tín - Mạng lưới chi nhánh - Trình độ cán bộ
Sự ổn định của môi trường ( ES)
- Sự thay đổi công nghệ
- Tỉ lệ lạm phát
- Sự biến đổi của nhu cầu
- Hàng rào thâm nhập thị trường
- áp lực cạnh tranh
Sức mạnh của ngành ( IS)
- Mức tăng trưởng tiềm năng
- Lợi nhuận tiềm năng
- Sự ổn định về tài chính
- Quy mô vốn
- Sự dễ dàng thâm nhập thị trường
Ví dụ về các hình ảnh của chiến lược
FS FS
CA CA
IS IS
ES ES
Ngân hàng mạnh về tài chính và đạt
được nhiều lợi thế cạnh tranh trong một Ngân hàng đang nổi bật trong ngànhNgân hàng mạnh về tài chính và là
+1,+5 +4,+4
Các hình ảnh tấn công
một ngành ổn định
-2,+4 FS FS
CA CA
IS IS
ES ES
Ngân hàng có sức mạnh về tài chính trong một ngành ổn đinh nhưng không tăng trưởng, ngân hàng không có những lợi thế cạnh tranh lớn
Ngân hàng đang bị bất lợi về cạnh tranh trong một ngành ổn định nhưng lại bị sụt
giảm về doanh số FS FS Các hình ảnh CA phòng thủ CA IS IS ES ES
Vị trí cạnh tranh của ngân hàng rất kém trong một ngành có mức tăng trưởng âm và ổn định
Ngân hàng đang có khó khăn về tài chính trong một ngành rất bất ổn FS Các hình ảnh FS Cạnh tranh CA CA IS IS ES ES
Ngân hàng có lợi thế cạnh tranh lớn
trong ngành có mức tăng trưởng cao Ngân hàng đang cạnh tranh khá tốttrong ngành rất bất ổn
Các hình ảnh thận trọng -5,+2 -5,-1 -1,-5 +5,-1 +1,-2
Hình trên mô tả các ví dụ về các hình ảnh của chiến lược sau khi phân tích ma trận SPACE. véc tơ có hướng của mỗi hình cho ta thấy loại chiến lược mà tổ chức cần theo đuổi: Tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh.
- Khi vectơ có hướng của một công ty nằm ở góc phần tư tấn công của ma trận SPACE thì tổ chức đang ở vị trí tốt nhất để sử dụng những điểm mạnh bên trong của nó nhằm:
1. Tận dụng các cơ hội bên ngoài 2. Vượt qua những điểm yếu bên trong
3.Tránh khỏi các mối đe doạ từ môi trường bên ngoài
Do đó, các chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới, kết hợp về phía sau,kết hợp về phía trước, kết hợp theo chiều ngang,đa dạng hoá liên kết, đa dạng hoá tập trung, đa dạng hoá theo chiều ngang hay kết hợp các chiến lược đều có thể khả thi.
- Vectơ có hướng nằm ở góc phần tư thận trọng của ma trận SPACE, điều này cho thấy Ngân hàng nên hoạt động với những khả năng cơ bản của mình và không nên quá liều lĩnh. Hầu hết các chiến lược thận trọng thường là thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hoá tập trung.
- Véctơ có hướng nằm góc phần tư phòng thủ của ma trận SPACE, đối với trường hợp này Ngân hàng nên tập trung cải thiện những điểm yếu bên trong để tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài. Các chiến lược phòng thủ bao gồm chiến lược hạn chế chi tiêu, loại bỏ bớt, thanh lý và đa dạng hoá tập trung.
- Veotơ có hướng nằm ở góc phần tư cạnh tranh của ma trận SPACE. Các chiến lược cạnh tranh bao gồm chiến lược kết hợp về phía sau, phía trước, theo chiều ngang, chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh