5.2.1. Mối quan hệ với đồng nghiệp
DNG2 Đồng nghiệp luôn phối hợp để thực hiện công việc chung
3.368
DNG3 Đồng nghiệp luôn sẵn sàng
giúp đỡ khi Anh/Chị gặp khó khăn trong công việc
3.288
DNG4 Đồng nghiệp luôn lắng
nghe và sẵn sàng đưa ra góp ý giúp công việc của Anh/Chị được tốt hơn
nghiệp luôn lắng nghe và sẵn sàng đưa ra góp ý giúp công việc của Anh/Chị được tốt hơn” đạt 3.244 điểm.
Đồng nghiệp là những cá nhân làm việc chung với nhau trong suốt thời gian dài, mục tiêu của họ đều là hoàn thành công việc được giao để nhận được thu nhập,
Biến quan sát Trung bình
78
góp phần giúp phát triển công ty. Việc hòa hợp cũng như giúp đỡ nhau không chỉ trong công việc mà còn trong cuộc sống là việc hết sức quan trọng, nhằm duy trì một môi trường làm việc hiệu quả và năng suất. Thực tế cho thấy, những cá nhân có mối quan hệ tốt với các đồng nghiệp sẽ cảm thấy gần gũi hơn và có sự gắn bó cao hơn đối với tổ chức nơi mình làm việc.
Phát triển mối quan hệ tình bạn tại nơi làm việc giúp nhân viên kết nối về mặt cảm xúc cũng như gắn kết và làm việc hiệu quả. Tình bạn được hình thành tùy tiêu chuẩn và sự thu hút của từng người, vậy nên, doanh nghiệp hay nhà quản lý không thể gượng ép các nhân viên phải làm bạn với nhau. Để thúc đẩy sự gắn bó tự nhiên giữa các nhân viên công ty cần tạo nên một môi trường có sự gắn kết, tương tác thường xuyên thông qua các buổi trao đổi, họp mặt, thăm hỏi, teambuliding, picnic...Xay dựng và phát triển mạng lưới truyền thông nội bộ cũng là một cách hay để nhân viên trao đổi với nhau được an toàn và thoải mái, ngoài ra còn giúp rút gọn thời gian tiếp cận thông tin, tránh lãng phí thời gian không cần thiết và giúp cho nhân viên dễ dàng liên lạc với nhau hơn, việc giao tiếp với nhau thường xuyên sẽ giúp nhân viên chủ động hơn trong việc trao đổi thông tin. Công ty cũng cần đề cao việc quan trọng của làm việc nhóm (teamwork) so với chỉ chú trọng thành tích cá nhân, khuyến khích nhân viên chia sẻ và giúp đỡ đồng nghiệp trong phạm vi và chuyên môn có thể, điều đó giúp gia tăng tính hiệu quả của công việc cũng như việc nắm bắt tình hình công việc tại công ty sẽ tốt hơn.
Cuối cùng, một việc cũng không kém phần quan trọng đó chính là sớm phát hiện và giải quyết các xung đột nội bộ. Trong một môi trường tập thể với nhiều cá nhân cùng làm việc và sinh hoạt thì việc xảy ra xung đột hoặc tranh chấp là không thể tránh khỏi. Cho dù công ty có chú trọng tạo ra môi trường chuyên nghiệp như thế nào, cho dù các đồng nghiệp có thân thiện với nhau như thế nào,
79
thì các vấn đề vẫn luôn len lỏi và có nguy cơ phát sinh bất cứ lúc nào. Neu như có được sự quan tâm sát sao và kịp thời từ bên trên sẽ giúp giải quyết các mâu thuẫn nhanh chóng hơn, hiệu quả hơn, ít gây tổn thất đến các cá nhân có liên quan, tránh tình trạng các mối quan hệ bị rạn nứt, hiệu quả công việc bị ảnh hưởng hay tệ hơn là sức khỏe tinh thần của nhân viên bị sa sút dẫn đến sự gắn bó với công ty cũng giảm theo. Đó là một điều không ai mong muốn nên là công ty cần hết sức quan tâm đến vấn đề đó.
5.2.2. Chính sách đào tạo và thăng tiến
DTTT2
Khi đảm nhận công việc hay nhiệm vụ mới, nhân viên được đào tạo phù hợp
3.088
DTTT3 Công ty luôn tạo điều kiện
cho nhân viên được phát triển kỹ năng
2.964
DTTT4 Số lượng các chương trình
đào tạo công ty cung cấp cho nhân viên là đầy đủ
Kết quả khảo sát thang đo Đào tạo - Thăng tiến cho thấy điểm đánh giá của nhân viên công ty nằm ở mức trung bình, khoảng từ 2.9~3.0, cao nhất là “DTTT2- Khi đảm nhận công việc hay nhiệm vụ mới, nhân viên luôn được đào tạo phù hợp” đạt 3.088 điểm,
với nhân viên
thấp nhất là biến “Số lượng các chương trình đào tạo công ty cung cấp cho nhân viên là đầy đủ” đạt 2.908 điểm. Nhìn chung thì hoạt động đào tạo và cơ hội thăng tiến ở Creative Engineering được nhân viên sdanhs giá chỉ dừng lại ở mức độ phục vụ cho các công việc hiện thời, chưa thực sự chú trọng đến những định hướng công việc trong tương lai của người lao động. Một phần cũng vì các nhân viên tham gia khảo sát đa phần đều ở độ tuổi còn trẻ (dưới 30), thâm niên làm việc cũng chưa phải là quá cao (trung bình từ 3 đến dưới 5 năm), thế nên cơ hội tiếp xúc được với những chương trình đào tạo chưa thật sự là quá nhiều, cơ hội thăng tiến cũng rất ít. Để gia tăng sự hài lòng của nhân viên trên khía cạnh này, Creative cần phải có những chiến lược thật sự phù hợp để kích thích nhân viên trau dồi kiến thức kỹ năng cũng như nắm bắt các cơ hội để thăng tiến lên các vị trí cao hơn.
Việc đầu tiên là xây dựng một quy trình đào tạo nội bộ theo kỹ năng và vị trí, điều đó có nghĩa là những nhân viên mới sẽ được đào tạo căn bản để thích nghi với công việc, những nhân viên chính thúc sẽ được đào tạo chuyên sâu hơn và càng thăng tiến lên cao thì chương trình đào tạo dĩ nhiên sẽ thay đổi cho phù hợp với vị trí công việc. Đảm bảo mọi nhân viên đều có thể tham gia đào tạo, liên tục cập nhật thông tin, bổ sung kiến thức cần thiết khi có bất kì sự thay đổi nào sẽ giúp nhân viên trang bị đầy đủ những kỹ năng và kiến thức cần có để làm việc. Đồng thời, các chương trình đào tạo cũng cần phải thường xuyên cập nhật kiến thức mới để nâng cao chất lượng giảng dạy cũng như chất lượng việc làm của nhân viên, góp phần giúp doanh nghiệp phát triển hơn trước. Một phương pháp hay nữa là các lãnh đạo cấp cao hoặc những người có thâm niên kinh nghiệm tại công ty, người đã gắn bó và hiểu rõ tổ chức sẽ là những người truyền thụ kiến thức và kinh nghiệm hay nhất. Nên thường xuyên có những buổi giao lưu gặp gỡ giữa họ và các nhân viên mới để cùng nhau trao đổi về văn hóa doanh nghiệp. Cách làm này sẽ giúp nhân viên hiểu rõ hơn về doanh nghiệp, mức độ trung thành và hạn chế được những thay đổi của nhân viên.
Tạo một môi trường cạnh tranh lành mạnh và bình đẳng, ai cũng có thể học tập và thăng tiến, ai cũng có thể được đề bạt và luân chuyển công việc khi đủ yêu cầu, khiến cho nhân viên thích thú hơn trong việc trau dồi và nâng cấp bản thân để có thể gặt hái được thành quả to lớn hơn. Quá yên bình, không có sự cạnh tranh sẽ khiến cho nhân viên mất đi động lực phấn đấu, khi đó công ty chỉ là nơi đến làm cho xong việc để nhận lương. Chỉ tập trung chú trọng vào một nhóm nhân viên nào đó cũng sẽ khiến các nhân viên khác cảm thấy mình không đóng góp gì cho công ty. Cách tốt nhất là công bằng bình đẳng để mọi nhân viên đều cảm thấy mình là một phần của tổ chức.
5.2.3. Hành vi của nhà lãnh đạo
LD2 Lãnh đạo luôn tôn trọng và lắng nghe ý kiến của nhân viên
3.188
LD3 Lãnh đạo luôn khéo léo khi
phê bình nhân viên triển kỹ năng
2.788
LD4
Lãnh đạo luôn có những góp ý mang tính xây dựng để nhân viên hoàn thành tốt công việc
Biến quan sát Trung bình
DN1 Tiền lương tương xứng với
kết quả công việc đạt được 3.272
82
và lắng nghe ý kiến của nhân viên” đạt 3.088 điểm, thấp nhất là biến “LD3 - Lãnh đạo luôn khéo léo khi phê bình nhân viên triển kỹ năng” đạt 2.788 điểm
Với những nhân viên khi được ban Lãnh đạo Công ty khen ngợi đúng mực sẽ giúp họ hoàn thành công việc một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn, bởi đó là động lực có tác động lớn vào ý thức và tinh thần làm việc của nhân viên rất lớn. Ở đây nhân tố quan sát “Lãnh đạo luôn khéo léo khi phê bình nhân viên triển kỹ năng” giá trị có thấp hơn các nhân tố khác một chút, từ đó cho thấy bị phê bình không hẳn là một vấn đề quá lớn nhưng phê bình khéo léo có ảnh hưởng khá lớn đến sự gắn bó của họ với công ty.
Cùng với kết quả phân tích mô hình hồi quy cho thấy, nhân tố Lãnh đạo có một mức độ tác động đáng kể đến Sự gắn bó của nhân viên tại Công ty, khi yếu tố này tăng 1 đơn vị thì sự gắn bó tăng 14.2%. Lãnh đạo của đơn vị cần đặc biệt chú ý đến việc xây dựng mối quan hệ gắn kết với nhân viên, thường xuyên quan tâm và động viên nhân viên yên tâm làm việc. Việc thường xuyên quan tâm và động viên nhân viên của công ty có ý nghĩa về mặt tinh thần rất lớn, giúp họ có niềm đam mê và hứng khởi hơn trong công việc, việc quan tâm đến nhân viên không chỉ thể hiện qua những lời thăm hỏi hay các chính sách khen thưởng và công nhận, đôi khi chỉ cần lưu ý một chút đến nhân viên và giúp đỡ, hỗ trợ họ vượt qua những khó khăn trong cuộc sống cũng rất hữu dụng.
Khuyến khích và tôn trọng nhân viên áp dụng các sáng kiến, cách thức thực hiện cá nhân của mình vào trong việc giải quyết các công việc, giao việc nhưng vẫn đảm bảo tính hiệu quả và tuân thủ đúng các yêu cầu trong công việc. Điều này góp phần thúc đẩy nhân viên tự tin và chủ động hơn trong công việc của mình, từ đó góp phần nâng cao tinh thần làm việc của họ với tổ chức nhiều hơn gia tăng cam kết với tổ chức ngày một tốt hơn.
Đối với những nhân viên hoàn thành tốt công việc cũng cần có những chính sách khen thưởng, động viên kịp thời. Các chính sách khen thưởng đó không nhất thiết phải mang
83
giá trị quá lớn, mà đó có thể chỉ là những phần quà nhỏ, những lời động viên, khuyến khích, tuyên dương,... nhằm tạo thêm tinh thần phấn khích trong công việc của nhân viên, nâng cao khả năng tư duy trong công việc của họ, từ đó thúc đẩy sự cam kết làm việc của nhân viên với đơn vị, tổ chức của mình nhiều hơn. Bênh cạnh việc khen thưởng, phê bình cũng phải làm sao để khiến cho nhân viên nhận ra lỗi sai và chấp nhận sửa đổi. Thực hiện việc phê bình các cá nhân không hoàn thành công việc trên tinh thần góp ý, cùng nhau chia sẻ khó khăn trong công việc và giải đáp các vướng mắc để hoàn thành công việc tốt hơn. Là nhà lãnh đạo tài giỏi, các nhà lãnh đạo cần phải biết cách giúp cho nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao. Nếu có bất cứ nhân viên nào không hoàn thành nhiệm vụ, trước tiên nhà lãnh đạo nên giúp đỡ và cùng nhau thực hiện chúng, điều này góp phần nâng cao tinh thần làm việc và ý chí phấn đấu cao cho nhân viên và càng ngày yêu thích, gắn bó với công ty nhiều hơn.
5.2.4. Chính sách đãi ngộ (lương và phúc lợi)
Kết quả khảo sát thang đo Đãi ngộ cho thấy điểm đánh giá của nhân viên công ty nằm ở mức trung bình cao, khoảng từ 2.9~3.3, cao nhất là “DN4 - Thanh toán kịp thời” đạt 3.088 điểm, thấp nhất là biến “DN2 - Tiền lương đáp ứng đủ các nhu cầu của cuộc sống” đạt 2.984 điểm, điều này có nghĩa là phần lớn nhân viên cho rằng mức lương
như hiện nay tại công ty vẫn chưa thật sự đáp ứng đủ các nhu cầu trong cuộc sống của họ, mặc dù phúc lợi khá tốt và thể hiện sự quan tâm đến nhân viên cũng như chi trả nhanh chóng.
Mọi nhân viên đi làm, mục tiêu đầu tiên đều là kiếm thu nhập (lương + phụ cấp + các phúc lợi khác) để đáp ứng các nhu cầu cuộc sống. Chính vì thế, cho dù môi trường làm việc có tốt, có yêu thích công việc như thế nào, sếp và đồng nghiệp dù có tốt đến đâu đi chăng nữa nếu như đãi ngộ không đủ đáp ứng cuộc sống của họ, thì sự gắn bó với nhân viên sẽ không cao.
Dịch COVID-19 xảy ra kéo dài từ năm 2020 đến 2021, ngay tại thời điểm tác giả viết bài viết này thì làn sóng dịch thứ 4 đã tấn công đất nước ta. 2 năm sống chung với dịch, rất nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn về tài chính, buộc phải cắt giảm lương thưởng hoặc thậm chí là biên chế các vị trí làm việc. Creative Engineering từ lâu đã triển khai chính sách đãi ngộ theo đúng năng lực và trình độ chuyên môn, cũng như đóng góp của từng nhân viên, nhưng hiệu quả vẫn chưa được cao. Trong thời buổi kinh tế khó khăn, công ty cần phải tìm ra những biện pháp để thực hiện triệt để tinh thần “xứng đáng công sức bỏ ra”. Việc áp dụng chính sách này sẽ giúp cho nhân viên tự mình thực hiện các trách nhiệm, vai trò của mình trong công việc để hoàn thành công việc được giao. Khi được trả công xứng với những gì mình đóng góp nhân viên sẽ có động lực để phát huy được các thế mạnh của mình, giúp họ phát triển trong công việc, từ đó họ sẽ gắn bó với nghề nhiều hơn, giảm thiểu ý định nghỉ việc.
Ngoài ra, khen thưởng công khai cũng là một phương pháp để kích thích tinh thần cạnh tranh giữa các bộ phận, các nhân viên. Ai làm tốt đều sẽ được khen thưởng, thực hiện một cách công khai để các nhân viên khác noi theo. Khen thưởng dưới các hình thức đa dạng, bên cạnh phương thức trực tiếp như tiền còn có các hình thức khen thưởng khác như du lịch (áp dụng cho cả gia đình của nhân viên), khen thưởng bằng hiện vật, huy
85
hiệu ghi nhận thành tích,... Chính các điều này giúp cho nhân viên có thêm nhiều động lực để phấn đấu trong công việc và gắn bó với công ty hơn
Thực hiện chính sách đãi ngộ một cách tốt và đúng đắn không chỉ thông qua các chính sách lương, thưởng mà còn có các phúc lợi khác như bảo hiểm, thường xuyên thăm hỏi, động viên và hỗ trợ kịp thời những hoàn cảnh, các trường hợp các cá nhân gặp khó khăn trong cuộc sống. Nhân viên được quan tâm đến đời sống vật chất cũng như tinh thần đầy đủ thì họ sẽ toàn tâm toàn ý cống hiến vì công việc.
5.3.HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO
Dù đã cố gắng nhưng nghiên cứu này vẫn còn những thiếu sót như sau
- về giới hạn phạm vi nghiên cứu cũng như thời gian nghiên cứu, tác giả vẫn chưa thể tìm hiểu hết được các lý thuyết cũng như nghiên cứu đi trước, vẫn chưa xem xét được đến các yếu tố như sự hỗ trợ của tổ chức, định hướng phát triển.... Dữ liệu nghiên cứu được phân tích trên 250 phiếu khảo sát. chưa thể khảo sát hết số nhân viên tại công ty, nghiên cứu sau có thể mở rộng thêm số phiếu khảo sát. Ngoài ra, thời gian khảo sát không dài. phương pháp chọn mẫu còn mang tính chủ quan. đại diện, vì vậy kết quả khảo sát này vẫn chưa phải chuẩn mực. chưa có tính đại diện. Các nghiên cứu sau có thể áp dụng phương pháp khảo sát trực tiếp và chọn mẫu ở diện rộng hơn.
- Các yếu tố được trình bày tại nghiên cứu này chỉ giải thích được 45.9% Sự gắn bó với tổ chức, vẫn còn những yếu tố khác mà nghiên cứu chưa thể đề cập đến. Các nghiên cứu tiếp theo nên nhận diện và kiểm định sự ảnh hưởng của các yếu tố khác đối với Sự gắn bó với tổ chức tại Công ty TNHH Creative Engineering ở TP. Hồ Chí Minh.
87
KẾT LUẬN CHƯƠNG 5