VI. CÁC CHIẾNLƯỢC ĐÃ SỬ DỤNG
5. Chiếnlược quốc tế
- Giai đoạn sử dụng chiến lược quốc tế
Thời gian sử dụng chiến lược: Trước năm 1990
- Lý do lựa chọn chiến lược:
Vì sự khác biệt giữa các quốc gia về sản phẩm đồ vệ sinh cá nhân là đủ nhỏ để đáp ứng trong khuôn khổ chiến lược quốc tế, nên chiến lược quốc tế mà Unilever sử dụng trước những năm 1990 sẽ thích hợp hơn các chiến lược nội địa hóa vì Unilever có thể thống nhất các hoạt động của mình hơn và tập trung vào việc thiết lập hình ảnh thương hiệu và danh tiếng đồng đều giữa các quốcgia. Chiến lược này ngụ ý đến sự thành công của Unilever trong việc xây dựng các thương hiệu mạnh như Dove, Sunsilk, Rexona và Lux.
- Nội dung chiến lược:
Là một trong những công ty lớn mạnh trên thế giới với nhiều thương hiệu thành công,Unilever có cơ hội mở rộng ra thị trường nước ngoài để tiếp cận với khách hàng trên toàn thế giới. Được hỗ trợ bởi thế mạnh của bốn thương hiệu toàn cầu chủ chốt -Dove, Sunsilk, Rexona và Lux, Unilever lần đầu tiên thâm nhập thị trường nước ngoài để cạnh tranh quốc tế bằng cách chỉ thâm nhập một hoặc một số thị trường nước ngoài sau đó mở rộng thương hiệu thành công của mình sang nhiều thị trường khác và bắt đầu cạnh tranh trên toàn cầu.
Khi thâm nhập và cạnh tranh ở thị trường nước ngoài đối với sản phẩm mỹ phẩm và đồ vệ sinh cá nhân của mình, Unilever thực hiện theo chiến lược quốc tế:
Chiến lược sử dụng cách tiếp cận chiến lược cạnh tranh về cơ bản giống nhau ở tất cả các thị trường quốc gia mà công ty có hiện diện (chỉ đáp ứng tối thiểu các điều kiện địa phương)
Bán nhiều sản phẩm giống nhau ở mọi nơi (điều chỉnh nhỏ cho các quốc gia địa phương nơi cần thiết để phù hợp với sở thích của các quốc gia địa phương)
Nỗ lực xây dựng thương hiệu toàn cầu và điều phối các hành động của mình trên toàn thế giới (tập trung).
Các nhà quản lý Unilever tích hợp và điều phối các động thái chiến lược của công ty trên toàn thế giới và mở rộng ra hầu hết các quốc gia, nếu không phải tất cả các quốc gia nơi có nhu cầu người mua đáng kể. Nó đặt trọng tâm chiến lược đáng kể vào việc xây dựng thương hiệu toàn cầu và tích cực theo đuổi các cơ hội chuyển giao ý tưởng, sản phẩm mới và năng lực từ quốc gia này sang quốc gia khác.
Một trong những yếu tố giúp cho Unilever có được sự thành công trong những năm 1950-1970 chính là nhờ chiến lược Đại dương xanh. Unilever đã tạo ra một thị trường mới cho mình. Do đó sự cạnh tranh là rất ít và hầu như là không có.
- Nhận xét:
Ưu điểm: công ty đã chuyển giao lợi thế của mình ra nước ngoài, tận dụng được các kinh nghiệm sản xuất trước đó và ưu thế về sản phẩm, kỹ năng để cạnh tranh trên thị trường.
Khuyết điểm: chưa thể đáp ứng được những yêu cầu riêng biệt của từng khu vực, chi phí tập đoàn cao, không phát triển được những sản phẩm toàn cầu hay khu vực.
VI.6. Chiến lược đa quốc gia
- Giai đoạn sử dụng chiến lược đa quốc gia
Thời gian sử dụng chiến lược: 1990-2000
- Lý do chọn chiến lược:
Trong suốt thời kỳ chiến tranh thế giới lần 2, việc kinh doanh của Unilever bị ảnh hưởng nghiêm trọng do các thị trường nước ngoài bị chiếm đóng bởi Đức và Nhật. Tuy nhiên, sau chiến tranh thế giới thứ 2 thì có rất nhiều quốc gia ở châu Phi và châu Á giành được độc lập. Đây chính là một cơ hội kinh doanh không thể tốt hơn cho Unilever. Trước cơ hội này và nhận thấy được sự khác nhau về nhu cầu của khách hàng, Unilever đã xây dựng và theo đuổi chiến lược đa nội địa nhằm giúp việc kinh doanh được thực hiện thuận lợi hơn và thỏa mãn được thị hiếu của khách hàng ở từng khu vực riêng biệt trên thế giới. - Unilever mong muốn cắt giảm chi phí vận hành, tăng tốc độ phát triển và giới thiệu sản phẩm mới bởi hoạt động tinh giảm. Unilever có thể phát hiện đặc điểm thị trường địa phương để tận dụng tốt các lợi thế theo vùng, quan hệ tốt với các đại diện địa phương, tiết kiệm thời gian đi lại của nhân viên. Đồng thời, là một công ty đa quốc gia, Unilever áp dụng chiến lược này cũng nhằm mục đích tận dụng lợi thế đối với các quốc gia, khu vực có sự khác biệt lớn về văn hóa, kinh tế hay chính trị.
- Nội dung chiến lược:
Mỗi công ty con ở mỗi thị trường đảm nhiệm luôn việc sản xuất, tiếp thị, kinh doanh và phân phối sản phẩm tại thị trường đó. Chẳng hạn, tại Tây Âu, vào đầu thập niên 1990, công ty có 17 công ty con, mỗi công ty con tập trung phát triển một thị trường quốc gia khác nhau. Mỗi công ty là một trung tâm lợi nhuận và tự chịu trách nhiệm về thành tích hoạt động kinh doanh của mình.
Chiến lược này cho phép các nhà quản lý tung ra những sản phẩm và chiến lược tiếp thị phù hợp với thị hiếu và sở thích địa phương, điều chỉnh chiến lược bán hàng và phân phối phù hợp với hệ thống bán lẻ tại mỗi thị trường. Để thúc đẩy quá trình địa phương hóa, Unilever tuyển dụng những nhà quản lý bản địa để điều hành các chi nhánh địa phương; công ty con ở Mỹ (Lever Brothers) được quản lý bởi người Mỹ,công ty con ở Ấn Độ được quản lý bởi người Ấn Độ…
Unilever tập trung vào 4 ngành kinh công nghiệp, sáp nhập 100 ngành nhỏ lẻ và 38 công ty. Giai đoạn 1996 – 1999, Unilever tập trung vào năng lực cốt lõi, các hoạt động đã được nhóm lại bởi sự kết hợp sản phẩm của chiến lược đẩy ra toàn cầu và kéo tại địa phương. Thành quả mà Unilever đạt được là có thể vừa phát triển vừa tiếp cận thị trường mới
- Nhận xét:
Ưu điểm: Đáp ứng được nhu cầu địa phương. Chiến lược này cho phép công ty nghiên cứu kỹ sở thích của người tiêu dùng tại thị trường các quốc gia khác nhau, đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả các sở thích mới của người tiêu dùng.
Nhược điểm: Hạn chế của chiến lược này là khó chuyên sâu, hay trùng lặp giữa các bộ phận, các nguồn lực và công việc hay bị rải ra trên diện rộng. Khả năng trùng công việc trong mỗi khu vực do các công ty con có các hoạt động tạo giá trị giống nhau ở những địa điểm khác nhau chứ không tập trung vào địa điểm hiệu quả nhất.
- Lý do từ bỏ chiến lược Đa quốc gia
Kết quả kinh doanh kém hiệu quả, tụt hậu so với đối thủ
Nguồn vốn thị trường của Unilever từ 82 tỷ Bảng tháng 6/1999 chỉ còn khoảng 20 tỷ vào tháng 1/2000 (theo Stock 41
Price Plunged). Unilever bị chỉ trích vì chi tiêu số tiền lớn cho việc tái cấu trúc thường xuyên qua các năm. Đồng thời, thị phần suy giảm nghiêm trọng. Khả năng trùng công việc trong mỗi khu vực do các công ty con có các hoạt động tạo giá trị giống nhau ở những địa điểm khác nhau chứ không tập trung vào địa điểm hiệu quả nhất.
Sự đầu tư dàn trải, không biết tận dụng sự phá bỏ rào cản thương mại khi có WTO, không có sự đồng thuận tuyệt đối của các công ty con . Trong khi đó, các đối thủ cạnh tranh toàn cầu lại nhanh chóng nắm bắt thay đổi thị trường tạo nên lợi thế cạnh tranh. Mỗi khu vực phát triển những sản phẩm riêng biệt có thể chỉ phù hợp với khu vực đó, mà không phù hợp với những khu vực khác nên khó xâm nhập vào khu vực khác này.
Unilever đã không biết tận dụng và phát huy thế mạnh của riêng mình do đó tuy liên tiếp tung ra thị trường nhiều sản phẩm mới nhưng vẫn không tạo được dấu ấn riêng. Điều đó dẫn đến việc Unilever vẫn thất bại trước các đối thủ cạnh tranh.
Các công ty đối thủ cạnh tranh như P&G có sự phát triển mạnh mẽ hơn so với Unilever, đồng thời đã có những ứng dụng chiến lược và cấu trúc mới giúp tiết kiệm chi phí thời gian và hiệu quả cao hơn. Để có thể tồn tại, phát triển và tiếp tục cạnh tranh với các đối thủ thì Unilever phải tiến hành thay đổi chiến lược của mình.
Sự ảnh hưởng mạnh mẽ của quá trình Toàn cầu hóa trên thế giới
Toàn cầu hóa làm giảm dần các khác biệt về mặt văn hóa. Thói quen tiêu dùng và sinh hoạt của người dân ở các quốc gia cũng dần bị biến đổi theo hướng đồng nhất. Một mặt quá trình toàn cầu hóa về văn hóa tạo nên sự hiểu biết lẫn nhau lớn hơn giữa
người dân thuộc nhiều quốc gia, nhiều nền văn hóa khác nhau, đây vốn là những giá trị cốt lõi để duy trì chiến lược đa quốc gia.
Do xu thế Toàn cầu hóa, khu vực hóa hầu hết các nước (thị trường) đang phát triển và mới nổi lựa chọn con đường: du nhập kỹ thuật - công nghệ trung gian từ các nước phát triển để xây dựng những ngành công nghiệp, nâng cao trình độ kỹ thuật - công nghệ trong nước. Do vậy mà ngày càng nâng cao được trình độ quản lý, năng lực cạnh tranh của của nền kinh tế. Từ sự hội nhập, tiếp thu đó xuất hiện nhiều hơn các nhà sản xuất trong nước với dây chuyền sản xuất đủ lớn, hiện đại để cạnh tranh, tranh giành thị trường với những công ty xuyên quốc gia như Unilever tạo nên một áp lực cạnh tranh về giá gay gắt hơn tại các thị trường này.
Có thể thấy rằng kết quả kinh doanh suy giảm đáng kể đến từ chiến lược kinh doanh, tổ chức quản lý kém hiệu quả, bên cạnh đó nhận thức về tác động mạnh mẽ của quá trình toàn cầu hóa đối với các thị trường mục tiêu tiềm năng chính là những lý do chủ yếu đưa Unilever đến quyết định thay đổi chiến lược kinh doanh của mình.
VI.7. Chiến lược xuyên quốc gia
VI.7.1. Hoạt động đáp ứng yêu cầu địa phương hóa cao
VI.7.1.1. Hoạt động R&D và sản xuất
Về nghiên cứu, phát triển sản phẩm (R&D):
- Unilever đã theo dõi sự thay đổi tâm lý của người tiêu dùng thông qua việc thành lập và phát triển các Trung tâm Dữ liệu về con người của họ trên khắp thế giới. Từ năm 2017 - 2019, Unilever đã mở rộng và phát triển từ 25 trung tâm lên 30 trung tâm dữ liệu. Thông qua việc kết hợp chặt chẽ giữa hoạt động Marketing và R&D, doanh nghiệp sử dụng thông tin thu thập được để nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Hàng năm doanh nghiệp chi khoảng 900 triệu euro cho các hoạt động R&D
- - Tùy thuộc vào yêu cầu của thị trường và chiến lược thương hiệu, Unilever sử dụng tỷ lệ phần trăm chung là 70: 20: 10. 70% danh mục đầu tư là dự án đổi mới triển khai trên toàn cầu, chẳng hạn như Baby Dove đã được giới thiệu tại 19 thị trường vào năm 2017. Các đổi mới địa phương được tiếp thị thông qua các thương hiệu toàn cầu chiếm 20% trong danh mục đầu tư của doanh nghiệp, như việc ra mắt Comfort Sakura tại Nhật Bản. 10% là các dự án siêu địa phương như chuỗi Sunsilk Yuya ở Mexico đáp ứng trực tiếp các yêu cầu của địa phương.
Về sản xuất:
- Tại mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ Unilever sẽ đánh giá, điều chỉnh mục tiêu sản xuất dựa trên một số yếu tố như; môi trường dân cư, kinh tế, chính trị xã hội, môi trường tại đó để quyết định chiến lược sản xuất.
- Công ty cũng thiết lập cơ cấu tổ chức mới dựa trên hai nhóm hàng toàn cầu là nhóm hàng chăm sóc cá nhân, gia đình và nhóm hàng thực phẩm. Mỗi nhóm hàng được chia thành các khu vực địa lý để tập trung phát triển, sản xuất và tiếp thị cho sản phẩm đó. Ví dụ: Unilever Châu Âu với nhóm hàng thực phẩm (Unilever Bestfoods Europe) đặt trụ sở tại Rotterdam, Hà Lan tập trung kinh doanh các nhóm hàng thực phẩm cho thị trường Tây và Đông Âu, tương tự với nhóm hàng chăm sóc các nhân, gia đình tại Châu Âu. Unilever cũng áp dụng mô hình tương tự cho các thị trường khác như Bắc Mỹ, châu Mỹ La-tinh,châu Á. Tuy nhiên giữa các sản khu vực trong cùng một nhóm mặt hàng vẫn có sự khác nhau giữa các sản phẩm.
- Bên cạnh đó, Unilever khác biệt hóa sản phẩm để đảm bảo rằng mọi tầng lớp trong xã hội đều được phục vụ và không ai bị bỏ rơi, đáp ứng nhu cầu của thị trường cũng như tối đa hóa doanh thu nhận được. Ví dụ, khi sản xuất bột giặt tại Ấn Độ, 'Surf Excel' được tạo ra cho những người khá giả, 'Rin' cho tầng lớp trung lưu và “Wheel” cho người nghèo.
- Hiện tại Unilever xây dựng hệ thống 300 nhà máy và 700 nhà sản xuất là đơn vị thứ 3 trên 69 quốc gia tham gia sản xuất sản phẩm nhằm khác biệt hóa sản phẩm,phù hợp nhu cầu địa phương.
VI.7.1.2. Hoạt động Marketing
- Unilever tạo ra ngày càng nhiều nội dung kỹ thuật số phù hợp để kết nối với kháchhàng, giúp người tiêu dùng địa phương dễ dàng chọn sản phẩm phù hợp nhu cầu mangthương hiệu Unilever.
Về chiến lược marketing:
- Ở thị trường đang phát triển như Malaysia, Unilever đã thực hiện chiến lược marketingmix gồm “phát triển dải sản phẩm, cải tiến chất lượng, đặc điểm sản phẩm kết hợp vớithay đổi phương thức truyền thông” một cách rất hiệu quả với thương hiệu Dove. Cụ thể ở Malaysia Unilever dẫn đầu thị trường mặt hàng xà phòng và dầu gội đầu. Các sản phẩmxà phòng và dầu gội đầu mang thương hiệu Dove có đa dạng kích thước và hình dángcũng như mùi hương khác nhau, đặc biệt là nhiều đặc điểm ưu việt có lợi cho da hơn sovới những mặt hàng tương tự. Ở thị trường mà đa số người dân theo đạo Hồi với nhiềuquy chuẩn khắt khe đối với phụ nữ, Dove cũng đạt mục tiêu “Trở thành đại sứ thay đổi đểgiáo dục và truyền cảm hứng cho phụ nữ về việc mở rộng nhận thức vẻ đẹp cũng như tựtin về bản thân hơn”.
Về mục tiêu thị trường:
- Mục tiêu Marketing của Unilever được xây dựng dựa trên mỗi sự riêng biệt của từng thịtrường. Người tiêu dùng ở mọi lứa tuổi đều có thể sử dụng sản phẩm của Unilever, gầnnhư ít nhất 2 sản phẩm trong mỗi hộ gia đình là của Unilever. Ở Anh, dân cư được chia làm 6 tầng lớp: Giàu, trung bình, nghèo và trẻ em, người trưởng thành, người già. Các sảnphẩm mà Unilever đưa đến có thể thích hợp, dễ sử dụng và dễ dàng tiếp cận bởi bất kỳtầng lớp nào.
- Việc định vị sản phẩm, cửa hàng và thể hiện tên của sản phẩm trên bao bì là rất quan trọng. Thị trường tiêu thụ lớn nhất của Unilever là châu Á, việc làm trên giúp nhắc nhở vềchất lượng và trấn an về sản phẩm bất cứ khi nào khách hàng mua chúng. Tại đây Unilever cũng đã tham vọng phát triển, dẫn đầu các mặt hàng: Chất khử mùi, hương vị,gia vị, phụ phẩm, kem và mặt nạ dưỡng da.
Về phân đoạn thị trường:
- Phân đoạn sản phẩm theo dân cư là một trong những tiến bộ của Unilever so với các đốithủ cạnh tranh. Với hơn 130 năm kinh nghiệm, Unilever có thể biết được sản phẩm nào và đối tượng dân cư nào phù hợp với nhau nhất. Ở Anh, nơi hầu hết các sản phẩm được làmtừ sữa, công ty đã mở rộng tập trung vào các sản phẩm bơ sữa như bơ, sữa, bơ nấu ăn vànhững sản phẩm khác được làm từ sữa. Họ tập trung phát triển sản phẩm của mình thànhnhững sự lựa chọn có lợi hơn cho sức khỏe với nhiều cách sử dụng hơn cho một sảnphẩm.
Về việc định vị thị trường:
- Unilever đưa sản phẩm của mình đến tất cả kệ hàng, do đó họ có thể bao phủ một lượng% lớn trên thị trường tổng thể. Bằng việc thiết lập nền tảng khách hàng rộng lớn hơn,công ty không chỉ thu được lợi nhuận ròng cao hơn mà còn thu thập được rất nhiều thôngtin hữu ích như: khẩu vị, kỳ vọng, nhu cầu và mong muốn thay đổi của người tiêu dùngngày qua ngày. Họ có được sự thấu hiểu này bằng việc giúp đỡ những đối tác là các nhàbán lẻ hàng đầu như: Wal-mart, Tesco, Alho hay những siêu thị lớn khác, những đối tác có thể phục vụ cho mong muốn phát triển thị trường của họ
VI.7.1.3. Hoạt động logistics và chuỗi cung ứng
Toàn cầu :Logistics đóng vai trò chủ lực trong việc triển khai thực hiện thành công các chiếnlược của công ty.
- Một trung tâm toàn cầu đặt tại Singapore quản lý các nguồn cung