- Năng lực cạnh tranh của Agribank còn thấp: Sức cạnh tranh của một NHTM là
các tiêu chí tổng hợp phản ánh khả năng tự duy trì lâu dài một cách có ý chí trên thị trường, trên cơ sở thiết lập mối quan hệ bền vững với khách hàng để đạt được một số
lượng lợi nhuận nhất định. Đồng thời, đó cũng là khả năng đối phó một cách thành công với những sức ép của các lực lượng cạnh tranh. Ngoài việc phải cạnh tranh với các TCTD trong nước, Agribank còn phải đối mặt với các ngân hàng nước ngoài có tiềm lực tài chính mạnh và bề dầy kinh nghiệm về quản trị, kinh doanh ngân hàng.
Để nâng cao khả năng cạnh tranh, trong thời gian qua Agribank đã tích cực đầu tư đổi mới công nghệ, nối mạng toàn hệ thống nhằm tăng năng lực, chất lượng thẩm định tín dụng và đáp ứng các nhu cầu dịch vụ sau khi cấp tín dụng cho khách hàng như
dịch vụ thẻ thanh toán, dịch vụ chuyển tiền nhanh, dịch vụ Internet Banking. Tuy nhiên, so với các NHTM khác trong khu vực và trên thế giới thì công nghệ cung ứng dịch vụ của Agribank vẫn còn khá lạc hậu: mặc dù đã nối mạng toàn hệ thống, nhưng
việc xử lý dữ liệu còn chậm, các dịch vụ sau khi cho vay còn đơn điệu chưa thực sự hấp dẫn khách hàng. Điều đó không những làm giảm hiệu quả trong công tác quản trị
ngân hàng mà còn làm giảm khả năng cạnh tranh của Agribank, đặc biệt là trong điều
kiện HNKTQT diễn ra ngày càng sâu sắc, toàn diện.
- Bộ máy tổ chức của Agribank còn cồng kềnh; trình độ và phong cách phục vụ của đội ngũ cán bộ còn bất cập so với yêu cầu HNKTQT: Thực hiện đề án tái cơ
cấu lại Agribank nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, đáp ứng yêu cầu HNKTQT, trong thời gian qua Agribank đã kiện toàn, cơ cấu lại tổ chức bộ máy theo mô hình ngân hàng hiện đại, chuyên nghiệp hoá theo nhóm khách hàng và nhóm sản phẩm dịch vụ, hình thành bộ phận quản lý rủi ro tín dụng độc lập nhằm nâng cao năng lực quản trị rủi ro trong hoạt động tín dụng của Agribank. Tuy nhiên, bộ máy quản lý vẫn còn cồng kềnh, tồn tại quá nhiều phòng ban chuyên môn, dẫn đến tình trạng chồng chéo chức năng và hoạt động kinh doanh bị phân đoạn ra thuộc nhiều đầu mối. Do đó, tính hệ thống và liên kết trong hoạt động chuyên môn bị phân tán, chi phí hoạt động cao, năng suất lao động, hiệu quả quản lý thấp. Thực trạng cơ cấu tổ chức của Agribank hiện đang trong quá trình đổi mới theo mô hình ngân hàng hiện đại. Tuy nhiên, mô hình tổ chức hiện nay vẫn còn những hạn chế so với yêu cầu HNKTQT. Trong thời gian tới, cùng với việc đổi mới hoạt động kinh doanh, Agribank cần phải tiếp tục hoàn thiện và đổi mới mô hình tổ chức theo thông lệ và chuẩn mực quốc tế với những buớc đi thích hợp, bảo đảm hoạt động kinh doanh của Agribank phát triển hiệu quả và bền vững.
- Sản phẩm dịch vụ của Agribank còn chua thực sự phong phú, chất luợng dịch vụ chua cao: Trong những năm qua, Agribank đã thực hiện chính sách tăng truởng quy
mô hoạt động gắn với việc không ngừng đa dạng hóa và nâng cao chất luợng sản phẩm
dịch vụ nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng và đòi hỏi của nền kinh tế. Mặc
dù Agribank đã có nhiều cải tiến, nhung sản phẩm dịch vụ còn khá đơn điệu, chất luợng dịch vụ chua cao, chua tạo đuợc các gói sản phẩm dịch vụ đồng bộ. Mặt khác, do chịu ảnh huởng từ nội tại nền kinh tế và tập quán tiêu dùng của nguời Việt Nam, nên các sản phẩm dịch vụ truyền thống vẫn là sản phẩm nổi trội và chiếm tỷ trọng lớn
trong cơ cấu thu nhập của Agribank. Vì vậy, để nâng cao năng lực cạnh tranh, gia tăng
thị phần trong lĩnh vực dịch vụ NHBL ở thị truờng trong nuớc và tiến tới các thị truờng
phát triển trên thế giới, Agribank phải tích cực đầu tu nâng cấp hệ thống CNTT, đẩy mạnh phát triển các sản phẩm dịch vụ hiện đại, tích cực phát triển nguồn nhân lực có chất luợng cao nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng sử dụng các sản
Kết quả một số hoạt động kinh doanh chính của Agribank
a) Hoạt động huy động vốn
Các ngân hàng thương mại nói chung và Agribank nói riêng đang đối mặt với những khó khăn trong huy động và cho vay, dẫn đến khó đáp ứng nhu cầu vay vốn của các doanh nghiệp và dẫn đến những hạn chế nội tại. về huy động vốn, với trên 90% tỷ trọng vốn của ngân hàng hiện nay là nguồn vốn ngắn hạn (Agribank hơn 70%), gây khó khăn cho các ngân hàng thương mại trong việc quản trị nguồn vốn, khó bảo đảm cân đối kỳ hạn. Kỳ hạn huy động vốn bình quân có xu hướng rút ngắn trong khi kỳ hạn cho vay bình quân dài, tạo nguy cơ rủi ro kỳ hạn và lãi suất. Hơn nữa, sự mất cân đối kỳ hạn vốn của ngân hàng hiện nay cũng là một trong những nguyên nhân khiến nhiều ngân hàng không thể đáp ứng nhu cầu vay vốn của doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa, do các doanh nghiệp này chủ yếu vay vốn trung và dài hạn để đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, xác định
huy động vốn là nhiệm vụ trọng tâm, Agribank đã tập trung chỉ đạo và triển khai quyết liệt các nhóm giải pháp huy động vốn. Kết quả huy động vốn đến 31/12/2014, vốn thị trường 1 đạt 690.191 tỷ đồng. Trong đó, vốn huy động từ dân cư đạt 540.821 tỷ đồng chiếm tỷ trọng 78,4% vốn huy động. Đến 30/4/2015, vốn huy động thị trường
I đạt 720.202 tỷ đồng tăng 30.011 tỷ đồng (4,3%) so với đầu năm.
ST T 2011 2012 2013 2014 trưởng 2014/201 1 b) Hoạt động tín dụng
Neu như huy động vốn là khâu có tính chất quyết định trong kinh doanh thì cho vay lại là khâu quyết định hiệu quả trong kinh doanh của các NHTM. Do vậy, các NHTM luôn rất chú ý phối kết hợp nhịp nhàng giữa công tác huy động vốn và cho vay. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tín dụng, trong nhưng năm qua Agribank đã có nhiều giải pháp phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động này.
Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu gặp nhiều bất ổn do khủng hoảng và suy thoái, kinh tế trong nước đứng trước nhiều khó khăn, thách thức, Agribank tiếp tục khẳng định vị trí, vai trò của một NHTM hàng đầu - Định chế tài chính lớn nhất Việt Nam đối với thị trường tài chính nông thôn và nền kinh tế đất nước, góp phần tích cực cùng Chính phủ, NHNN thực hiện mục tiêu kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô và đảm bảo an sinh xã hội. Để đạt được mục tiêu tăng trưởng tín dụng, Agribank đã chỉ đạo và tổ chức thực hiện đồng bộ các nhóm giải pháp: Điều hành lãi suất cho vay, phí điều vốn kinh hoạt phù hợp với quy định của NHNN; Dịch chuyển cơ cấu tín dụng theo hướng đáp ứng kịp thời vốn cho khu vực nông nghiệp, nông thôn, công nghiệp hỗ trợ, cho vay xuất khẩu; Triển khai các chương trình tín dụng, các gói tín dụng; Triển khai quyết liệt các giải pháp nhằm tháo gỡ khó khăn cho khách hàng; Từng bước xây dựng và hoàn thiện các cơ chế, quy chế tín dụng ... Mở rộng tín dụng và cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các hộ sản xuất ở khu vực nông thôn để phát triển sản xuất hàng hóa và góp phần xóa đói giảm nghèo, nâng cao thu nhập và đời sống dân cư. Kết quả thực hiện đến 31/12/2014, tổng dư nợ cho vay (bao gồm cả ngoại tệ quy đổi) đạt 545.671 tỷ, tăng 48.903tỷ (tăng 8,8%) so với cuối năm 2013, đạt mục tiêu tăng trưởng năm 2014.
c) Các hoạt động khác
Ngoài những nghiệp vụ truyền thống như huy động vốn và cho vay, Agribank đã từng bước ứng dụng các thành tựu khoa học - công nghệ hiện đại vào phục vụ cho hoạt động của mình để đáp ứng được đòi hỏi của nền kinh tế thị trường trong xu thế hội nhập quốc tế. Để đổi mới nâng cao chất lượng và triển khai có hiệu quả các SPDV của mình, Agribank đã tiến hành rà soát toàn bộ các sản phẩm dịch vụ, đánh giá cụ thể, chi tiết về định lượng hiệu quả, doanh thu, tính cạnh tranh của từng sản phẩm, dịch vụ, nâng cao chất lượng các sản phẩm hiện có; Tiếp tục mở rộng dịch vụ thu hộ đối với khách hàng có dịch vụ thu, thực hiện các thủ tục thành lập Trung tâm dịch vụ kiều hối, khuyến khích gia tăng dịch vụ kiều hối; các đơn vị trong hệ thống Agribank ưu tiên sử dụng các SPDV của Agribank như: Bảo hiểm, thương mại, dịch vụ; rà soát các thỏa thuận hợp tác đã ký kết và các SPDV với những định chế tài chính, tập đoàn, tổng công ty...; xây dựng cơ chế khuyến khích các chi nhánh vượt kế hoạch SPDV đã giao.
Bảng 2.2: Doanh thu phí dịch vụ theo nhóm SPDV giai đoạn 2011-2014
2
Thu từ dịch vụ thanh toán trong
nước 799 855 949 1,043 30%
Tỷ trọng 34
% 39% 39% 36%
3
Thu từ DV thanh toán quốc tế,
kiều hối 359 271 280 311 -13%
Tỷ trọng 15
% 13% 12% 11%
4
Thu từ dịch vụ kinh doanh ngoại
hối 557 329 320 319 -43% Tỷ trọng 24 % 15% 13% 11% 5 Thu từ dịch vụ thẻ 147 185 236 345 135% Tỷ trọng 6% 9% 10% 12% 6 Thu từ dịch vụ khác 467 528 620 859 84% Tỷ trọng 20% 24% 26% 30%
Qua bảng số liệu trên (Bảng 2.2) cho thấy, kết quả doanh thu phí dịch vụ năm 2014 đạt 2.877 tỷ đồng, tăng 19,6% so với cùng kỳ năm 2013. Xét theo cơ cấu thu dịch vụ, các nhóm SPDV đều có sự tăng truỏng mạnh qua các năm, ngoại trừ thu dịch vụ thanh toán quốc tế và thu kinh doanh ngoại hối có chiều huớng suy giảm trong năm 2012 năm 2013 nhung năm 2014 đã có khỏi sắc.
Trong 5 nhóm dịch vụ, nhóm dịch vụ thanh toán trong nuớc vẫn chiếm tỷ trọng lớn nhất, chiếm 36% trong cơ cấu doanh thu dịch vụ, tiếp đó là nhóm dịch vụ khác có tỷ trọng 30%, các nhóm còn lại chiếm tỷ trọng thấp. Tuy nhiên doanh thu từ thẻ năm 2014 đã có mức tăng khá so với năm 2013 (tăng 47%).