2.4.3.1. Nguyên nhân khách quan
Trong mấy năm trở lại đây kinh tế suy thoái, lạm phát tăng cao làm cho thu nhập thực tế của đại bộ phận dân chúng bị suy giảm, các doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong hoạt động kinh doanh nên việc sử dụng dịch vụ ngân hàng cũng bị hạn chế, doanh số thanh toán giảm sút đáng kể. mặt khác lợi ích mang lại từ hoạt động bán lẻ SPDV có độ trễ, trong khi chi nhánh phải đối mặt với nhiều khó khăn cần giải quyết ngay như thanh khoản, tài chính.nên mức độ quan tâm của chi nhánh đối với hoạt động này chưa đúng mức.
Môi trường pháp lý chưa hoàn thiện và đồng bộ, thiếu các văn bản pháp lý liên quan đến cung cấp và sử dụng các SPDV ngân hàng, nhất là SPDV ngân hàng hiện đại, tạo tâm lý e ngại cho cả ngân hàng và khách hàng.
Tâm lý, thói quen của người tiêu dùng, tâm lý người dân vẫn chưa thoát ra được thói quen sử dụng tiền mặt và các doanh nghiệp vẫn chưa muốn công khai về thu nhập thực của nhân viên trong doanh nghiệp mình, điều đó đã gây khó khăn trong quá trình triển khai dịch vụ thanh toán lương tự động.
chủ yếu là các doanh nhân trẻ, lãnh đạo các cơ quan nhà nuớc... nhung nhóm khách hàng này vốn không nhiều so với tổng dân số, hơn nữa, khách hàng của Agribank chủ yếu sống tại khu vực nông thôn, thu nhập thấp, khả năng tiếp cận thông tin, SPDV ngân hàng còn hạn chế.
2.4.3.2. Nguyên nhân chủ quan • về quản trị điều hành
Agribank chua có một chiến luợc tổng thể về phát triển dịch vụ NHBL và đối với từng nhóm sản phẩm (thẻ, thanh toán...) và mục tiêu cho từng giai đoạn chua rõ ràng, do đó chua có định huớng và lộ trình triển khai cụ thể.
Bộ máy tổ chức của Agribank chua theo kịp định huớng khách hàng, chua có sự phân tách giữa bộ phận NHBB và NHBL. Chua hình thành các bộ phận chuyên sâu nhu bộ phận nghiên cứu thị truờng, bộ phận thiết kế sản phẩm và chính sách, bộ phận bán hàng, bộ phận tiếp nhận ý kiến và chăm sóc khách hàng. Vì vậy việc cập nhật ý kiến khách hàng hay đánh giá về một SPDV không kịp thời, dẫn đến những bất cập cho khách hang khi sử dụng sản phẩm.
Mô hình tổ chức hoạt động kinh doanh tại chi nhánh vẫn theo huớng nghiệp vụ
truyền thống dẫn đến tình trạng cán bộ Agribank thiếu kiến thức về các SPDV do phòng
khác phụ trách, gây hạn chế lớn khi tu vấn cho khách hàng và thuờng chỉ tu vấn cho khách hàng về SPDV mà mình phụ trách. Chua có thói quen tiếp cận toàn diện, kết hợp
việc cho vay với huy động vốn và cung cấp SPDV khác cho một khách hàng. • về hoàn thiện và phát triển dịch vụ
Thực hiện quy trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm chưa đồng bộ
Hệ thống Agribank đuợc tổ chức theo mô hình huớng nghiệp vụ thay vì mô hình huớng khách hàng. Các nhóm SPDV khác nhau hiện tại do các đơn vị khác nhau tại TSC quản lý và phát triển, do đó việc thực hiện hoạt động nghiên cứu phát triển, triển khai SPDV còn thiếu đồng bộ, thống nhất, thiếu tính liên kết về sản phẩm để phục vụ cho một khách hàng hoặc một phân khúc khách hàng cụ thể.
Phát triển SPDV là công việc thuờng xuyên trong phát triển dịch vụ NHBL của NHTM theo nguyên tắc phát triển sản phẩm mới, liên tục cải tiến các sản phẩm
hiện có, hủy bỏ các sản phẩm không còn đem lại lợi nhuận. Tuy nhiên hiện nay tại Agribank việc phát triển hoặc cải tiến một sản phẩm chua đem lại kết quả cao, sản phẩm đua ra khó bán cho khách hàng, chua thu hút đuợc nhiều khách hàng do thủ tục phức tạp, còn nhiều sai sót, sự cố khi khách hàng sử dụng sản phẩm. Nguyên nhân cơ bản là do truớc đây Agribank chua có quy trình chuẩn cho việc phát triển sản phẩm dẫn đến việc đua ra các sản phẩm nhiều khi chua thực sự có lợi cho ngân hàng và chua đáp ứng đuợc nhu cầu khách hàng. Hiện nay tại Agribank, Quy trình nghiên cứu và phát triển SPDV mới đuợc xây dựng và áp dụng nên trong việc phối hợp triển khai giữa các đơn vị còn lúng túng, chua đồng bộ.
Chưa thực hiện phân đoạn khách hàng
Hiện tại Agribank chua thực hiện phân đoạn khách hàng, chua xây dựng các tiêu
chí để phân đoạn khách hàng và phân loại giữa khách hàng hiện có và khách hàng tiềm
năng. Cơ chế khuyến khích dành cho khách hàng, cán bộ ngân hàng và chi nhánh đuợc
thực hiện chủ yếu đối với các sản phẩm huy động vốn, nhiều nhóm SPDV khác chua có
cơ chế khuyến khích thích hợp hoặc hình thức khuyến khích chua hấp dẫn.
Chưa có biện pháp và công cụ nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng
Truớc sự cạnh tranh gay gắt trên thị truờng dịch vụ NHBL nhu hiện nay, Agribank đã chú trọng đến công tác nâng cao chất luợng dịch vụ khách hàng, tại mỗi chi nhánh đều có bộ phận chăm sóc khách hàng, tuy nhiên về tổng thể chua có biện pháp và công cụ. Chua có bộ phận chuyên trách đảm đuơng công việc chăm sóc khách hàng, trợ giúp giao dịch, giải quyết khiếu nại khách hàng (Call Center) nên công tác tu vấn, trợ giúp khách hàng giao dịch, giải quyết khiếu nại khách hàng đôi khi còn chua kịp thời.
• về công tác quản lý và chất lượng nguồn nhân lực
Trình độ và nhận thức của cán bộ ngân hàng còn thấp
Mô hình tổ chức bán lẻ tại Agribank còn phân tán, chua theo mô hình khối nên chua có sự đào tạo bài bản, chuyên sâu trong từng vị trí công việc trong hoạt động bán lẻ nói chung. Chua có nhiều cán bộ giỏi làm công tác tham muu cho lãnh đạo về chiến luợc phát triển NHBL. Số cán bộ có kinh nghiệm và chuyên sâu về
việc ra chính sách và phát triển các SPDV đặc biệt là dịch vụ hàm lượng công nghệ cao không nhiều.
Các rủi ro trong quá trình hoạt động của Agribank chủ yếu bắt nguồn từ những cán bộ ngân hàng do trình độ hiểu biết còn nhiều bất cập, thiếu đạo đức nghề nghiệp, ý thức trách nhiệm .. .dẫn đến việc vi phạm các quy trình nghiệp vụ, cơ chế, chính sách, pháp luật làm thất thoát tài sản trong quá trình hoạt động của ngân hàng.
Bên cạnh đó đội ngũ cán bộ làm CNTT còn chưa đủ mạnh, nhất là trong việc thiết kế các hệ thống lớn, các phần mềm có tính phức tạp, tích hợp cao nên việc triển khai và phát triển kinh doanh các sản phẩm mới trên nền tảng công nghệ cao còn nhiều hạn chế.
Mặt bằng chất lượng nguồn nhân lực làm công tác phát triển dịch vụ NHBL còn yếu so với các ngân hàng khác và chưa theo kịp yêu cầu của công tác phát triển dịch vụ NHBL. Nhận thức của cán bộ Agribank những năm gần đây về phát triển dịch vụ NHBL đã có nhiều thay đổi tích cực, tuy nhiên do mạng lưới rộng khắp toàn quốc nên trình độ, kiến thức về SPDV, khả năng tiếp thu công nghệ mới của cán bộ Agriban còn chưa đồng đều, tình trạng cán bộ chỉ quan tâm tới các SPDV trực tiếp kinh doanh, còn các dịch vụ khác chưa nắm rõ hoặc không phải nhiệm vụ chính nên chưa tiếp cận giới thiệu, tư vấn, trợ giúp liên kết bán kèm, bán chéo dịch vụ cho khách hàng còn khá phổ biến. Kỹ năng giải quyết khiếu nại dịch vụ cho khách hàng còn nhiều hạn chế, thiếu chủ động trong việc giải quyết khiếu nại.
• về CNTTphục vụ hoạt động phát triển dịch vụ NHBL
Việc triển khai một số dự án CNTT còn chậm (dự án đa kênh, Internet Banking, Contact-Center, phát hành và thanh toán thẻ Chip theo chuẩn EMV) do nhiều nguyên nhân khác nhau, các phần mềm ứng dụng để triển khai một số SPDV và kênh phân phối hiện đại đang trong quá trình triển khai và chưa hoàn thiện, vì vậy ảnh hưởng không nhỏ tới việc phát triển, đa dạng hóa SPDV bán lẻ của Agribank.
Đây là giai đoạn mà hệ thống Ipcas I, Ipcas II mới triển khai, hoàn thiện chuyển đổi, cần có thời gian hoạt động ổn định, do đó trong quá trình giao dịch còn xảy ra tình trạng nghẽn mạng, lỗi hoạt động.
Việc khai thác thông tin phục vụ công tác quản lý, chăm sóc khách hàng trên hệ thống chưa được thực hiện đầy đủ, chưa tách bạch để theo dõi đầy đủ theo từng SPDV trên hệ thống, còn thiếu ứng dụng khi khai thác thông tin và hỗ trợ ra quyết định do chưa có hệ thống cơ sở dữ liệu thống nhất (datawarehouse), dữ liệu thông tin đầu vào về khách hàng còn thiếu và không đồng bộ. Hệ thống thẻ hiện tại của Agribank phát triển dựa trên nền tảng công nghệ thẻ từ do đó tính bảo mật và độ an toàn thấp, hạn chế khi phát triển các chức năng, tiện ích gia tăng cho sản phẩm thẻ.
• về hoạt động Marketing và chăm sóc khách hàng
Agribank chưa có chiến lược Marketing cụ thể rõ ràng trong hoạt động NHBL, công tác ứng dụng Marketing còn yếu, chưa được chú trọng và thiếu chuyên nghiệp, chưa có đội ngũ chuyên nghiệp tiếp thị về hoạt động NHBL, tỷ lệ khách hàng cá nhân tiếp cận sử dụng dịch vụ ngân hàng còn ít.
Số khách hàng được biết về các yêu cầu sử dụng dịch vụ hay tính năng sản phẩm không nhiều, thậm chí ngay cả cán bộ ngân hàng làm công tác bán hàng cũng không nắm chắc các quy định và tính năng của sản phẩm để tư vấn cho từng nhóm đối tượng khách hàng.
Do hạn chế về kinh phí và thực hiện chủ trương tiết kiệm chi phí, nhiều chương trình khuyến mại SPDV hay tài trợ chỉ triển khai trong phạm vi của chi nhánh có thuận lợi về tài chính. Một số chi nhánh chưa thực sự quan tâm tới chương trình marketing, tiếp thị, không thực hiện triển khai quảng cao, tiếp thị tới khách hàng dẫn tới hiệu quả của các chương trình chưa cao, chưa có khả năng lan tỏa.
• Một số nguyên nhân khác
Một số SPDV bán lẻ còn hạn chế về quy mô và phạm vi triển khai do còn ở giai đoạn tiếp cận thị trường và phụ thuộc vào đối tác trong việc kết nối, mở rộng kênh thanh toán. Một số khách hàng, đối tác có yêu cầu riêng biệt về nghiệp vụ, dẫn đến khó khăn trong việc khai thác và phát triển SPDV.
Việc phát triển một số dịch vụ mới như dịch vụ giữ hộ tài sản, dịch vụ két sắt, kinh doanh vàng có khó khăn do trang bị cơ sở vật chất ban đầu lớn, phải có kho riêng trong khi hệ thống kho hiện tại chưa đáp ứng được theo tiêu chuẩn.
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN
NÔNG THÔN VIỆT NAM