- chi nhánhPhương Mai
3.2. Các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng ưu tiên
3.2.1. Hoàn thiện mô hình tổ chức bộ máy của Trung tâm Khách hàng ưu tiên
Tiếp tục hoàn thiện bộ máy, mô hình và cơ cấu tổ chức của Trung tâm Khách hàng ưu tiên phù hợp với sự phát triển ngày càng đa đạng nhu cầu khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Liên tục cập nhật các kiến thức về quản trị dịch vụ Ngân hàng ưu tiên trên thế giới, điều chỉnh mô hình tổ chức hoạt động kịp thời theo sự thay đổi của thị trường. Xây dựng cơ chế quản lý theo từng sản phẩm, theo dõi mức độ phát triển của từng sản phẩm, thường xuyên cập nhật các thay đổi về sản phẩm dịch vụ theo thị trường và xây dựng cơ chế gắn trách nhiệm của đơn vị quản lý, cán bộ quản lý với từng sự phát triển của từng sản phẩm dịch vụ được giao phụ trách.
3.2.2. Tập trung khai thác khách hàng ưu tiên trong danh mục của chi nhánh
Việc phân chia danh mục khách hàng rõ ràng theo thế mạnh của từng chuyên viên khách hàng ưu tiên (PRM) là điều vô cùng cần thiết để đảm bảo rằng tất cả các khách hàng đều được chăm sóc và nắm rõ chân dung. Các PRM cần nắm rõ danh mục khách hàng mình đang phụ trách để có thể xác định chân dụng khách hàng và tiềm năng khai thác của danh mục. Việc bán hàng và chăm sóc sau bán sẽ đảm bảo áp dụng cho tối thiểu 90% khách hàng trong danh mục. Bên cạnh đó việc chăm sóc khách hàng trước và sau bán cần
được thường xuyên truyền thông và hướng dẫn. Tận dụng khai thác tối đa các khách hàng ưu tiên có trong danh mục sẽ đem lại nguồn lợi nhuận to lớn cho chi nhánh.
3.2.3. Tăng cường chất lượng dịch vụ trước và sau bán
Việc tăng cường chất lượng dịch vụ trước và sau bán có vai trò vô cùng quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng ưu tiên tại chi nhánh. Khi mà hiện trạng tại chi nhánh còn nhiều lỗi về chất lượng dịch vụ như việc scan image, trả thẻ, thu chi không qua séc, First time right ( FTR ) chưa được 100%, thời gian chờ giao dịch lâu vào các giờ cao điểm, thì chi nhánh cần tự chủ động đào tạo các module cho chuyên viên, Giám đốc chi nhánh và Kiểm soát viên cần kiểm soát kĩ việc duyệt image (chứng từ ảnh), trả thẻ hay cần phân luồng giao dịch vào các giờ cao điểm.
Tăng tính chủ động bán hàng theo danh mục khách hàng được phân công ngoài việc chăm sóc khách hàng đến quầy. Chi nhánh cần chú trọng về chất lượng dịch vụ hơn nữa, tăng cường chăm sóc và bán chéo sản phẩm. Ngoài ra, giám đốc chi nhánh cần có những buổi họp các lỗi làm giảm điểm quy trình, giao phễu đầu vào cùng với chỉ tiêu hàng tuần, hàng tháng. Kịp thời có những hình thức thưởng với các trường hợp có điểm khách hàng bí mật cao cho chuyên viên hay có những cơ chế phù hợp trong trường hợp mắc lỗi trực tiếp làm giảm điểm chất lượng dịch vụ cho chi nhánh.
3.2.4. Chuẩn hóa tiêu chuẩn phục vụ khách hàng
Tiêu chuẩn phục vụ khách hàng được xem là những phương châm triết lý, những công cụ chỉ dẫn mà ngân hàng, đội ngũ nhân viên ngân hàng nên tuân theo nhằm góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động cũng như góp phần đem lại sự hài lòng cho khách hàng. Một ngân hàng nếu có đội ngũ nhân viên có thái độ phục vụ nhiệt tình, tác phong làm việc chuyên nghiệp,.. .thì chắc chắn sẽ góp phần làm gia tăng CLDV.
Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy một ngân hàng có đội ngũ nhân viên có thái độ phục vụ nhiệt tình là một trong những tiêu chí ưu tiên của khách hàng trong việc lựa chọn ngân hàng để giao dịch. Do vậy, để hình thành môi trường làm việc năng động chuyên nghiệp trong công tác phục vụ khách hàng, góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh trên thị trường tài chính, các NHTM cần phải tiến hành rà soát và chuẩn hóacác tiêu chuẩn phục vụ khách hàng. Trong đó phải quy định rõ ràng cụ thể các vấn đề liên quan đến tác phong, diện mạo, thái độ và kỹ năng xử lý tình huống mà đội ngũ nhân viên phục vụ cần phải tuân thủ và thể hiện trong công tác phục vụ khách hàng.
3.2.5. Nâng cao chất lượng hoạt động đào tạo
Để góp phần nâng cao chất lượng việc đào tạo cũng như có thể phổ biến kiến thức rộng rãi đến tất cả các đối tượng CBNV có liên quan, chi nhánh cần phải đa dạng hình thức đào tạo như đào tạo tại chỗ hay đào tạo tại nơi làm việc của CBNV, cử CBNV tham gia các khóađào tạo bên ngoài ngân hàng bao gồm cả trong và ngoài nước, đào tạo trực tuyến (Elearning), và tự đào tạo.. .Ngoài ra, định kỳ, chi nhánh cần phải tổ chức các buổi hội thảo giao lưu chia sẻ kinh nghiệm, hoạt động Teambuilding. dành cho các CBNV nhằm tăng cường sự gắn kết giữa các thành viên trong cùng hệ thống cũng như tạo điều kiện cho các cán bộ có cơ hội học hỏi, giao lưu chia sẻ kinh nghiệm lẫn nhau
Để góp phần thúc đẩy CBNV không ngừng tự học hỏi, nâng cao kiến thức nghiệp vụ chuyên môn cũng như để ngân hàng có chiến lược tái đào tạo phù hợp và chiến lược đào tạo phát triển đội ngũ kế thừa, định kỳ hàng quý hoặc hàng năm, tổ chức thi kiểm tra năng lực, kiến thức của CBNV ứng với từng chức danh. Bên cạnh đó, cũng định kỳ hàng năm, ngân hàng cần phải tiến hành đánh giá hiệu quả sau đào tạo, đánh giá mức độ tiến bộ, sự phấn đấu và nỗ lực học hỏi vươn lên của CBNV sau khi tham gia đào tạo một cách
khoa học và khách quan, đồng thời tiến hành khảo sát nhu cầu đào tạo để từ đó có cơ sở triển khai xây dựng các chương trình sao cho phù hợp với CBNV.
3.2.6. Đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất, trang thiết bị, trang phục nhân viên và công nghệ hiện đại một cách đồng bộ
Để nâng cao khả năng nhận diện thương hiệu từ phía khách hàng, về bảng hiệu, ngân hàng cần phải đầu tư thiết kế đồng bộ hóa giao diện có tính tương tác cao tại tất cả các điểm giao dịch trong cùng hệ thống ngân hàng, tạo ra sự khác biệt rõ nét cũng như thể hiện được cá tính thương hiệu chung của chi nhánh.
Về phòng ốc giao dịch, chi nhánh nên xem xét việc đầu tư thiết kế hoặc tái bố trí lại không gian giao dịch theo hướng thiên về khách hàng nhằm lôi cuốn khách hàng đến giao dịch với ngân hàng. Hơn nữa, việc bố trí không gian nhiều hơn cho khách hàng tại chi nhánh có tác động tích cực đến mối quan hệ giữa khách hàng với khách hàng. Người ta đã chứng minh được rằng khách hàng có ảnh hưởng đến sự thích thú và kinh nghiệm của những khách hàng khác trong khi sử dụng dịch vụ với một không gian rộng rãi, tiện nghi hơn sẽ tạo điều kiện cho các khách hàng khác nhau tự trao đổi kinh nghiệm của nhau về những sản phẩm dịch vụ hoặc những điều họ hài lòng về ngân hàng. Việc tăng không gian dành cho khách hàng tại điểm giao dịch của chi nhánh cũng làm gia tăng yếu tố an nhàn, thoải mái và tiện nghi cho khách hàng.
3.2.7. Cải tiến quy trình cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng
Thủ tục đơn giản và giải quyết vấn đề nhanh chóng cho khách hàng là một trong những tiêu chí góp phần nâng cao CLDV ngân hàng ưu tiên. Khách hàng xem tiêu chí này là mức độ ưu tiên thứ 3 trong các tiêu chí ưu tiên trong việc ra quyết định lựa chọn ngân hàng để giao dịch cho nên trong phục vụ khách hàng, để có thể rút ngắn thời gian giao dịch cũng như có thể hạn chế
làm khách hàng không cảm thấy phiền lòng khi đến thực hiện giao dịch với ngân hàng, Techcombank Phương Mai nên cải tiến và chuẩn hóa quy trình cung cấp các loại hình sản phẩm dịch của ngân hàng.
3.3. Kiến nghị
Bên cạnh những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ Ngân hàng ưu tiên của Techcombank Chi nhánh Phương Mai, tác giả cũng đề xuất một số kiến nghị với Ngân hàng Techcombank như sau:
Bên cạnh việc đầu tư nâng cấp các vấn đề nêu trên thì Techcombank cũng cần chú trọng đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng CNTT như máy chủ, máy tính dành cho nhân viên và các trang thiết bị phục vụ hệ thống CNTT đi kèm nhằm đảm bảo công suất, đảm bảo tốc độ xử lý truy xuất nhanh nhằm đáp ứng yêu cầu xử lý công việc của nhân viên cũng như nhu cầu mở rộng mạng lưới của ngân hàng và sử dụng dịch vụ của khách hàng. Đồng thời mở rộng đầu tư nâng cấp hệ thống máy ATM, EDC, POS, bố trí lắp đặt tại những nơi thuận lợi cho khách hàng đến giao dịch như trung tâm thương mại, trung tâm văn hóa, khu chế xuất, khu công nghiệp, chợ siêu thị, trường học, bện viện.
Nâng cấp hệ thống đường truyền để đảm bảo hệ thống không bị lỗi khi khách hàng thực hiện các giao dịch rút tiền tại các máy ATM hoặc thực hiện giao dịch trên hệ thống E-banking vào giờ cao điểm, đồng thời cử cán bộ chuyên môn phụ trách theo dõi thường xuyên và có biện pháp khắc phục kịp thời nhằm đảm bảo mọi giao dịch của khách hàng được thông suốt tại mọi thời điểm, kể cả ngày nghỉ cuối tuần và ngày Lễ.
Ngoài ra, Techcombank cần phải đầu tư thiết lập hệ thống an ninh mạng, hệ thống lưu trữ dữ liệu an toàn và có phương án khắc phục các biến cố thảm họa thiên tai, hỏa hoạn bất ngờ nhằm đảm bảo hệ thống CNTT hoạt động liên tục và thông suốt.
Kết luận Chương 3
Trên cơ sở thực trạng và kết quả ở Chương 2, nội dung Chương 3 chủ yếu tập trung trình bày sơ lược kết luận của nghiên cứu, đồng thời qua đó đề xuất các giải pháp nhằm cải tiến nâng cao CLDV Ngân hàng ưu tiên cho Techcombank Phương Mai. Những giải pháp nâng cao CLDV chủ yếu tập trung vào các vấn đề chính như sau: (1) nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên phục vụ; (2) đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất, trang thiết bị và công nghệ hiện đại; (3) đa dạng hóa loại hình sản phẩm dịch vụ cùng với chính sách giá cả và phí dịch vụ hợp lý; (4) chuẩn hóa quy trình cung cấp dịch vụ cho KHƯT.
KẾT LUẬN
Các NHTM đã và đang phát triển dịch vụ ngân hàng dành cho KHUT như là một xu thế tất yếu, phù hợp với xu hướng chung. Phục vụ đối tượng khách hàng cá nhân là chủ yếu, với việc cung ứng dịch vụ có chất lượng cao, thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, đồng thời giúp ngân hàng quản lý rủi ro hữu hiệu, đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất.
Thực tế, việc cung cấp dịch vụ KHUT đem lại doanh thu ngày càng lớn cho các NHTM. Dịch vụ Ngân hàng ưu tiên sẽ không ngừng phát triển và đẩy cuộc cạnh tranh lên cao dẫn đến phân hóa dịch vụ giữa các ngân hàng. Từ đó, việc nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng là vấn đề tiên quyết nhất trong sự phát triển, cạnh tranh giữa các ngân hàng.
Trong tình hình kinh tế cả nước hội nhập vào nền kinh tế thế giới, giữa những cơ hội để phát triển thì vẫn còn đan xen với nhiều khó khăn và thách thức. Để hoàn thành những mục tiêu đã đặt ra, phòng Khách hàng ưu tiên cùng với lãnh đạo chi nhánh Techcombank Phương Mai trong thời gian qua đã không ngừng nỗ lực, nâng cao chất lượng dịch vụ và hệ thống sản phẩm cung cấp đến khách hàng. Kết quả ban đầu thu được là lợi nhuận mà phòng Khách hàng ưu tiên mang về chiếm tỉ trọng lớn trong lợi nhuận Chi nhánh. Tuy nhiên, dịch vụ Ngân hàng ưu tiên của Techcombank Phương Mai vẫn còn tồn tại những hạn chế như: hệ thống cơ sở vật chất chưa thực sự đồng bộ, tệp khách hàng tiềm năng còn chưa lớn, nguồn nhân lực còn bị hạn chế.. .Và để phát triển tốt hơn dịch vụ Ngân hàng ưu tiên thì đòi hỏi Techcombank Phương Mai cần có những chiến lược, giải pháp để hoàn thiện hơn nữa.
Đề tài“Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng ưu tiên tại Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam - Chi nhánhPhương Mai’ nhằm mục
Techcombank Phương Mai trong thời gian qua, các yếu tố tác động đến sự phát triển của dịch vụ này để từ đó đưa ra những giải pháp và kiến nghị với Ban lãnh đạo Techcombank để khắc phục và phát triển dịch vụ Ngân hàng ưu tiên trong thời gian tới.
Trong quá trình nghiên cứu, bài luận văn vẫn còn tồn tại một số vướng mắc cũng như hạn chế hất định cần được bổ sung. Rất mong nhận được sự tham gia đóng góp ý kiến, chỉnh sửa của Hội đồng, quý Thầy, Cô giáo, các anh chị để nội dung luận văn hoàn thiện hơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Lưu Văn Nghiêm (2008), Giáo trình Marketing dịch vụ, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
2. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Quyết định 493/2005/QĐ-NHNN ngày 22/04/2005 về việc ban hành Quy định về phân loại nợ, trích lập và sử dụng dự phòng để xử lý rủi ro tín dụng trong hoạt động ngân hàng của tổ chức tín dụng.
3. Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam- Chi nhánh Phương Mai, Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh, Bảng cân đối kế toán năm 2016, 2017, 2018.
4. Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam- Chi nhánh Phương Mai, Báo cáo thường niên, Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2016, 2017, 2018.
5. Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam- Chi nhánh Phương Mai, Báo cáo tổng kết hoạt động năm 2016, 2017, 2018.
6. Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam- Chi nhánh Phương Mai, Chiến lược phát triển dịch vụ đến năm 2025.
7. Nguyên Văn Tiến (2009), Giáo trình ngân hàng thương mại, NXB Thống kê.
8. Phan Thị Thu Hà (2007), Giáo trình Ngân hàng thương mại, Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội.
9. Tạp chí thị trường tài chính tiền tệ, số các năm 2016, 2017, 2018.
10.Tô Ngọc Hưng (2004), Giáo trình Nghiệp vụ kinh doanh ngân hàng, Học viện ngân hàng, Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội.
11.Trần Minh Thùy (2009), Giải pháp mở rộng và nâng cao chất lượng dịch vụ tại ngân hàng TMCP quốc tế Việt Nam, (VIBank) trong điều kiện hội
nhập, luận văn Thạc sĩ kinh tế Học viện tài chính,
12.Vũ Lê (2009), Triển vọng kinh tế thế giới 2009, Bài 4: Tác động đến kinh tế Việt Nam, Thời báo Ngân hàng, (số 35), trang 9.