- Giới hạn chovay đối với khách hàng: Theo quy định của Ngân hàng
2 A và BBB Duy trì, phát triển
2.2.2.3. Mô hình tổ chức Quản lý rủi ro tín dụng của BIDV Mô hình 2.13: Mô hình QLRRTD trước tháng 9/
Mô hình 2.13: Mô hình QLRRTD trước tháng 9/2008
* Ưu điểm: Mô hình tinh gọn, rút ngắn thời gian xét duyệt, thẩm định,
giải ngân tín dụng.
* Nhược điểm: Chưa tách bạch các chức năng khởi tạo tín dụng, QLRR
56
QLRR nhưng không nằm trong quy trình cho vay, chủ yếu tập trung trong việc ban hành các quy định chung về QLRR. Chưa phân biệt rõ giữa khối tín dụng (cho vay) và khối QLRR (hỗ trợ). Theo mô hình này, Ban tín dụng, Ban Thẩm định cùng có trách nhiệm thẩm định khoản vay của khách hàng và do một Phó Tổng Giám đốc phụ trách dẫn đến chức năng nhiệm vụ có thể bị chồng chéo, khó đảm bảo tính độc lập và thiếu cơ chế kiểm tra chéo. Tương tự, tại các Chi nhánh, phòng tín dụng và phòng thẩm định cũng bị chồng chéo về chức năng nhiệm vụ đối với việc thẩm định khoản vay; CBTD, thẩm định kiêm luôn việc QLRR nên không chuyên sâu về nghiệp vụ QLRR.
Chức năng quản lý rủi ro tín dụng bị phân tán, chia nhỏ cho nhiều đơn vị khác nhau và báo cáo cho các thành viên khác nhau của Ban Tổng giám đốc. Do phân tán nên các bộ phận quản lý rủi ro báo cáo cho các Phó Tổng giám đốc khác nhau thường không thông tin hiệu quả với nhau. Điều này dẫn đến sự thiếu tổng thể trong các thông tin báo cáo và hạn chế khả năng ra quyết định quản lý và quản trị hệ thống (theo thông lệ mọi hoạt động QLRR phải được báo cáo cho một lãnh đạo phụ trách duy nhất là Trưởng khối QLRR).
Các nghiệp vụ kinh doanh đang áp dụng mô hình quy trình nghiệp vụ khép kín: làm kinh doanh đồng thời với thực hiện chức năng quản lý rủi ro. Theo thông lệ, quy trình tác nghiệp cần phải tác bạch được 3 chức năng: Kinh doanh (Front Office), Quản lý rủi ro (Middle Office) và Tác nghiệp (Back Office). Mặc dù Ban Quản lý rủi ro đã được thành lập nhưng lại đứng ngoài quy trình để chỉ đưa ra nguyên tắc, chính sách quản lý rủi ro và thực hiện chức năng giám sát sau khi nghiệp vụ đã thực sự phát sinh nên hoạt động quản lý rủi ro thời gian qua chưa đi vào thực chất. Ban QLRR không chuyên sâu về QLRRTD mà bao gồm QLRR ngoại hối, rủi ro thanh toán, rủi lãi suất và trong đó có cả rủi ro tín dụng. Chức năng quản lý rủi ro phải được nằm trong các quy trình nghiệp vụ, quản lý rủi ro sẽ là nơi phê duyệt trước khi nghiệp vụ kinh doanh thực sự tiến
57
hành chứ không phải đứng ngoài quy trình thực hiện chức năng giám sát sau khi nghiệp vụ đã thực sự phát sinh.
Hoạt động tín dụng có nhiều đầu mối liên quan và chỉ đạo công tác tín dụng: Ban Tín dụng, Thẩm định, Quản lý tín dụng, Quản lý rủi ro và Kế toán, thanh toán tuy nhiên thiếu tính phối hợp chỉ đạo một cách hợp lý và không phân tách trách nhiệm đầy đủ giữa bộ phận kinh doanh trực tiếp, quản lý rủi ro tín dụng và tác nghiệp. Vai trò của Ban Tín dụng hiện tại chưa rõ ràng, hoạt động của Ban Tín dụng là sự pha trộn giữa chức năng kinh doanh - thể hiện qua việc phối hợp các hoạt động Marketing với các doanh nghiệp lớn và chức năng quản lý rủi ro tín dụng - thể hiện qua việc rà soát độc lập các đề xuất tín dụng do chi nhánh trình lên.
Mô hình tổ chức tại chi nhánh có Phòng/Tổ kiểm tra nội bộ để kiểm tra việc tuân thủ quy trình nghiệp vụ nói chung, nghiệp vụ tín dụng nói riêng với mục tiêu phát hiện sai phạm, cảnh báo rủi ro. Tuy nhiên do bộ máy này trực thuộc Giám đốc chi nhánh nên nếu có phát hiện cũng mới chỉ dừng lại ở cấp độ chi nhánh, có hiện tượng bao che trong nội bộ, làm hạn chế tính hiệu quả của hệ thống này với vai trò là cánh tay nối dài kiểm soát của Hội sơ chính tới Chi nhánh.
58
Mô hình 2.14: Mô hình QLRRTD từ tháng 9/2008 đến nay
* Ưu điểm: Khắc phục được nhược điểm của mô hình cũ, cụ thể: phân
biệt rõ hai khối tín dụng và QLRRTD với chức năng nhiệm vụ rõ ràng thể hiện rõ trách nhiệm từng đơn vị, cá nhân, không có nhiều báo cáo có nội dung trùng lắp, đáp ứng được yêu cầu quản lý rủi ro trong hoạt động ngân hàng theo nguyên tắc quy trình nghiệp vụ đều được tách bạch qua 3 chức năng: Kinh doanh - QLRR - Tác nghiệp. Việc thẩm định khoản vay và thẩm định rủi ro do hai Lãnh đạo phụ trách nên có cơ chế kiểm tra chéo lẫn nhau.
Chấm dứt hoạt động của Phòng/Tổ Kiểm tra kiểm soát nội bộ tại Chi nhánh, thay vào đó là tăng cường bộ máy kiểm tra nội bộ tại Hội sở chính (miền
59
bắc), thành lập các văn phòng kiểm tra nội bộ tại miền trung, miền nam để đảm bảo tính độc lập, khách quan, phát hiện và cảnh cáo những vi phạm về quy trình nghiệp vụ, đạo đức nghề nghiệp trong quá trình cấp tín dụng cho khách hàng.
Công tác chuyển đổi, vận hành mô hình tổ chức mới đã cơ bản đáp ứng được các yêu cầu đề ra:
Thứ nhất, thực hiện được mục tiêu chuyển đổi từ mô hình ngân hàng
truyền thống sang mô hình NHTM hiện đại, đa năng định hướng mở rộng hoạt động ngân hàng bán lẻ, tạo nền tảng cho việc tập trung hoá hoạt động và tăng cường quản lý tập trung tại Trụ sở chính.
Thứ hai, tạo ra được sự phân tách về mặt tổ chức giữa khối kinh
doanh/“Front Office” và các khối QLRR/Tác nghịêp/hỗ trợ “Back/Support Office”.
Thứ ba, tạo lập được cơ cấu tổ chức hướng dần theo thông lệ quốc tế
nhằm đáp ứng yêu cầu quản lý rủi ro; phần lớn các nghiệp vụ, nhất là nghiệp vụ cấp tín dụng đã được thực hiện và kiểm soát qua 03 khâu: đề xuất - QLRR/phê duyệt - tác nghiệp.
Thứ tư, việc chuyển đổi đã có lộ trình, bước đi tương đối phù hợp với khả
năng, điều kiện thực tế, phát huy được nghiệp vụ truyền thống của BIDV, thúc đẩy triển khai các nghiệp vụ, sản phẩm mới cũng như thực hiện được các nguyên tắc, đề xuất cốt lõi của tư vấn dự án TA2.
Với việc quyết liệt tái cấu trúc lại mô hình hoạt động của hệ thống, BIDV đã chuẩn bị sẵn sàng để cổ phần hoá ngân hàng và hướng tới mô hình một tập đoàn tài chính đa năng, hiện đại.
* Nhược điểm: Mô hình khá phức tạp, cần nhiều thủ tục, giấy tờ nội bộ
Ngành kinh tế
Quy mô Loại hình
__________doanh nghiệp__________ Chỉ tiêu tài chính Chỉ tiêu phi tài chính
60