Th ứ nhất, sản phẩm dịch vụ của MB chua tạo đuợc dấu ấn riêng biệt
trên thị
truờng. Chua tạo đuợc những dịch vụ đặc trung, mang thuơng hiệu riêng cĩ của
MB. Cịn chua tập trung nâng cao chất luợng các sản phẩm hiện cĩ, dẫn đến những sản phẩm hiện cĩ tuy đáp ứng nhu cầu khách hàng nhung chua thực sự dẫn
dắt nhu cầu khách hàng, huớng khách hàng đến những dịch vụ khác của MB.
Thứ hai, tốc độ tăng trưởng của hoạt động thu phí dịch vụ tuy cao hơn so
với tốc độ tăng truởng thu từ tín dụng, nhung chua cĩ sự tăng truởng đột phá. Đồng thời, tỷ trọng lợi nhuận của mảng hoạt động này cịn rất khiêm tốn trong tổng lợi nhuận của MB nĩi riêng và lợi nhuận của tồn hệ thống MB nĩi chung.
Thứ ba, tốc độ xử lý các yêu cầu về dịch vụ vẫn cịn chậm so với nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Nhằm cĩ thể cạnh tranh với các TCTD khác, MB thực hiện chiến luợc về dịch vụ : vừa thực hiện vừa liên tục chỉnh sửa sản phẩm. Điều này khiến
hệ thống dữ liệu liên tục phải đồng bộ hĩa dữ liệu, mẫu biểu cần chỉnh sửa thuờng xuyên, các cán bộ bán hàng luơn phải cập nhật các quy định mới hoặc chính sách mới. Mặc dù cĩ thể rút ngắn thời gian nghiên cứu và tăng sức cạnh tranh của sản phẩm, nhung chiến luợc này dẫn tới tốc độ xử lý yêu cầu về dịch vụ chậm hơn, xảy ra sai sĩt nhiều hơn, ảnh huởng tới chất luợng dịch vụ và sự hài lịng của khách hàng.
Mặt khác, các hoạt động nghiên cứu đánh giá chất luợng và hiệu quả dịch vụ của MB nhu tổng hợp và phân tí ch số liệu, đo luờng thời gian xử lý giao dịch, luân chuyển và tác nghiệp hồ sơ giữa hội sở và chi nhánh, ... Các hoạt động này hiện vẫn cịn đang thực hiện khá thủ cơng và chiếm nhiều thời gian của nhân viên MB.
Thứ tư, số luợng khách hàng tăng nhanh, nhung cần tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng.
Tuy số luợng khách hàng hiện đang cĩ mã khách hàng trên hệ thống khá lớn, trên 2 triệu khách hàng song các khách hàng thực sự cĩ giao dịch chỉ chiếm
khoảng 45% - 50%. Tỷ lệ thấp dẫn đến lãng phí nguồn lực của ngân hàng. Hơn
nữa, do hệ quả truớc đây, hi hệ thống CNTT của ngân hàng cịn lạc hậu, nhiều khách hàng cĩ 2 hoặc nhiều hơn mã code của ngân hàng dẫn đến việc ngân hàng
đang ghi nhận số luợng khách hàng trên hệ thống cao hơn số thực tế. Ngân hàng
cần cĩ các biện pháp thiết kế các gĩi sản phẩm sáng tạo sao cho một phần đáp ứng nhu cầu khách hàng, một phần tạo điều kiện ngân hàng giữ khách hàng khi
khách hàng muốn thay đổi ngân hàng cung cấp dịch vụ thì sẽ gặp các khĩ khăn
nhất định. Nhu thế khả năng giữ chân khách hàng sẽ cao hơn
Thứ năm, việc bán chéo sản phẩm của ngân hàng cho khách hàng chua thực sự tốt. Thĩi quen chỉ bán sản phẩm khách hàng cần của các chi nhánh vẫn cịn khá phổ biến. Việc đánh giá tổng quan về khách hàng, các mối quan hệ, tình hình tài chính, hoạt động kinh doanh của khách hàng vẫn cịn sơ sài, chua cĩ sự chủ động rà sốt bán chéo, bán thêm các dịch vụ khác.
Điển hình như sản phẩm bảo hiểm nhân thọ đối với khách hàng cá nhân cao
cấp, hay sản phẩm thanh tốn trọn gĩi dành cho khách hàng cĩ hoạt động thanh
tốn xuất nhập khẩu: trước khi bị giao chỉ tiêu bán chéo (năm 2 014 ), tỷ lệ các khách hàng này sử dụng thêm 2 SP trên chỉ 5%-8% trên tổng số KH vay vốn/ KH
cĩ thanh tốn quốc tế. Tuy nhiên, sau khi giao chỉ tiêu cũng như tổ chức nhiều chương trình thi đua, tỷ lệ này đã tăng lên 16 %- 2 0 % (năm 2 019 ).