2.3.3.1. Những nguyên nhân khách quan
Thứ nhất, mơi trường kinh tế thế giới khơng ổn định, nhất là từ năm 2 014 đến 2019, sự bất ổn của nền chính trị - kinh tế thế giới, sự trỗi dậy của chủ nghĩa dân túy tại nhiều cường quốc kinh tế nhằm bảo hộ nền kinh tế bản địa (Hoa Kỳ, Pháp, Đức, Tây B an Nha, ...). Thêm vào đĩ là chiến tranh thương mại Hoa Kỳ - Trung Quốc ảnh hưởng mạnh tới nền kinh tế thế giới, làm phân cơng lại lực lượng sản xuất tồn thế giới cũng làm ảnh hưởng mạnh mẽ tới nền kinh tế Việt Nam.
Nền kinh tế Việt Nam cũng cĩ dấu hiệu suy thối, giảm tốc độ tăng trưởng, xiết chặt đầu tư cơng cũng khiến các thành phần kinh tế ngồi quốc doanh giảm đà tăng trưởng, qua đĩ, giảm sử dụng các dịch vụ ngân hàng, trong đĩ cĩ dịch vụ của MB.
Thứ hai, mơi trường pháp lý cịn bất cập, hay thay đổi làm ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh nghiệp và các ngân hàng. Thủ tục hành chính trong thành lập doanh nghiệp, đăng ký kinh doanh, đầu tư, xuất nhập khẩu cịn rườm rà, mất nhiều thời gian, gây phiền tố thậm chí làm lỡ nhiều cơ hội kinh doanh của các doanh nghiệp và ngân hàng. Các bộ ngành liên quan chưa phối họp chặt chẽ gây trở ngại cho hoạt động giao thương, đầu tư.
Thứ ba, do cạnh tranh gay gắt từ phía các ngân hàng trong nước và cả các
NH nước ngồi nên việc phát triển nguồn khách hàng gặp nhiều khĩ khăn.
vụ ngân hàng của người dân. Tại diễn đàn kinh tế Việt Nam 2018, chuyên gia của Ngân hàng Thế giới đã cơng bố, người dân Việt Nam hiện đang găm giữ khoảng 60 tỷ đơ la Mỹ dưới dạng vàng trong nhà mà khơng đem gửi tại ngân hàng, hoặc tình trạng người dân và các doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn cịn đang sử dụng ‘ ‘tín dụng đen’ ’ cịn rất phổ biến.
Điều này chứng tỏ trình độ yếu kém, hạn chế về kinh nghiệm sử dụng dịch vụ ngân hàng của người dân Việt Nam. Việc tuyên truyền, đào tạo, thay đổi thĩi quen của người dân là cần thiết, gĩp phần thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, đồng thời, tăng thu dịch vụ của ngân hàng.
2.3.3.2. Nh.3.3.guyên nhân chg tỏ t
Thứ nhất, MB vẫn chưa cĩ chính sách phát triển khách hàng phù hợp. MB đang ưu tiên nhĩm khách hàng truyền thống, những khách hàng cĩ sẵn. Chính sách tìm khách hàng mới chưa thực sự hiệu quả như mong muốn dẫn đến nguồn khách hàng là những cá nhân, doanh nghiệp tiềm năng chưa biết tới, chưa thiết tha với dịch vụ của MB.
Kết quả thu phí hiện nay đang gần như ‘‘tận thu’ ’ trên mỗi khách hàng, đồng ngh a với việc, kết quả thu phí này khĩ cĩ thể tăng trưởng trong các năm tiếp theo. Theo Báo cáo hoạt động thu phí 2019, 91% phí thu được đến từ nhĩm khách hàng cũ - khách hàng hiện hữu.
Thứ hai, cơng tác nghiên cứu phát triển sản phẩm đang chuyển biến chậm, chưa cĩ đột phá, ảnh hưởng tới việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ đa dạng tới tay khách hàng.
Các sản phẩm mới, sản phẩm đột phá, sản phẩm cĩ hàm lượng cơng nghệ cao hiện này cịn yếu và thiếu. Cơng tác nghiên cứu và tốc độ triển khai tới các chi nhánh trên tồn quốc cịn chậm.
Thứ ba, chính sách marketing, quảng bá sản phẩm của MB cịn yếu Hiện tại ở chi nhánh khơng cĩ phịng Marketing mà các hoạt động Mar eting được thực hiện thơng qua phịng hành chính với sự hướng dẫn trực
tiếp từ bộ phận truyền thơng của ngân hàng. Do khơng cĩ bộ phận chuyên trách nên cơng tác Marketing tại các chi nhánh thực hiện chua đuợc bài bản, đặc biệt là ở các khu vực tỉnh thành nhỏ. Khu vực Hà Nơi, Hồ Chí Minh hay Đà N ẵng sẽ cĩ nhiều lợi thế hơn trong cơng tác truyền thơng cịn các khu vực khác marketing sản phẩm mới dựa phần nhiều vào Banner, bảng hiệu, Standee mà chua cĩ chuơng trình truyền thơng nổi bật. Ngồi ra, hầu hết các ngân hàng ngày nay đều sử dụng mạng xã hội để quảng bá sản phẩm nhung tại MB hiện tại dự án quảng cáo qua mạng xã hội mới đang ở giai đoạn thực hiện. Nhu vậy là chậm hơn so với các ngân hàng đối thủ..
Thứ tư, chính sách chăm sĩc khách hàng chua cĩ sự đồng bộ, quyết liệt và hiệu quả.
Chính sách chăm sĩc khách hàng cịn hạn chế, chua thực sự nổi bật so với
các ngân hàng đối thủ. Các chuơng trình chăm sĩc khách hàng vẫn chỉ tập trung
ở các thời điểm quan trọng nhu lễ, tết, sinh nhật ngân hàng, sinh nhật KH... Các
chuơng trình thúc đẩy bán cịn mang tính manh mún từng sản phẩm mà chua cĩ
sự kết hợp để tạo thành chuơng trình cho một gĩi sản phẩm tổng quát. Hiện tại các ch nh sách chăm sĩc hách hàng của ngân hàng đang cĩ sự tập trung vào các
đối tuợng khách hàng cĩ thu nhập cao trong khi đĩ các khách hàng cĩ mức thu nhập thấp chua cĩ chính sách chăm sĩc phù hợp mặc dù đây là đối tuợng chiếm
đại đa số trong số luợng khách hàng của ngân hàng.
Thứ năm, hệ thống cơng nghệ thơng tin chua đạt đuợc yêu cầu phát triển dịch vụ của ngân hàng.
Hệ thống cơng nghệ cịn nhiều mặt chua đáp ứng đuợc nhu cầu phát triển dịch vụ của ngân hàng. Việc xử lý thơng tin nhiều khi cịn chậm hoặc hay xảy ra lỗi trong quá trình xử lý. Hệ thống thơng tin báo cáo cịn thiếu, các số liệu ở các hệ thống hác nhau cịn chua cĩ sự đồng bộ, ngồi ra các báo cáo chua đồng nhất đuợc một phuơng thức tính tốn dẫn đến việc sai lệch trong số liệu, khi vận dụng số liệu này đề phân tích sẽ cĩ sự sai lệch. Bên
cạnh đối, đội ngũ cán bộ CNTT vừa giỏi chuyên mơn nghiệp vụ, vừa am hiểu hệ thống ngân hàng hiện đang cịn thiếu. Nhiều cơng nghệ ngân hàng đầu tu mua ở nuớc ngồi nhung khi bàn giao cho ngân hàng sử dụng vẫn chua đạt đuợc kết quả nhu mong muốn.
Thứ sáu, chính sách đào tạo và luân chuyển cán bộ cịn chua đuợc chú trọng. MB cần cĩ chính sách xuyên suốt và lâu dài trong việc đào tạo cán bộ làm hoạt động dịch vụ. Bởi, bán hàng dịch vụ khĩ hơn, phức tạp hơn và yêu cầu sự am hiểu sâu về sản phẩm hơn là bán hàng tín dụng.
MB chua cĩ chính sách xây dựng chuyên gia sản phẩm, chuyên gia tu vấn dịch vụ tại các khối kinh doanh và chi nhánh. Điều này làm giảm khả năng tu vấn bán hàng của MB, làm mất đi cơ hội bán chéo - bán thêm, mất đi cơ hội mở rộng dịch vụ và tăng thu nhập cho ngân hàng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Việc nâng cao hiệu quả hoạt động thu phí dịch vụ tại MB là yêu cầu bắt buộc cho sự phát triển bền vững của MB trong giai đoạn tiếp theo 2021-2025. Đĩ
cũng là điều kiện để mở rộng hoạt động kinh doanh của ngân hàng nhằm tăng sức
cạnh tranh, đồng thời, thay đổi cơ cấu nguồn thu nhập, bắt kịp xu thế chung của
các tổ chức tài chính lớn trên thế giới, phù hợp với xu thế hội nhập hiện nay. Chuơng 2 của luận văn bao gồm những nội dung chủ yếu sau:
- Khái quát thực trạng hoạt động thu phí dịch vụ tại MB
- Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực hoạt động thu phí dịch vụ tại MB trong giai đoạn từ năm 2 014 tới năm 2 016
- Đánh giá thực trạng phát triển, năng lực hoạt động thu phí dịch vụ tại MB với yêu cầu của quá trình hội nhập cũng nhu tìm ra những tồn tại và nguyên nhân của những tồn tại đĩ để tiếp tục phát triển nâng cao năng lực hoạt động thu phí dịch vụ của M , gĩp phần phát triển hệ thống ngân hàng Việt Nam đa năng và hội nhập một cách hiệu quả.
CHƯƠNG 3:
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ THU PHÍ DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI
3.1. Đ.1N ĐỘIÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN U P VÀ NÂNG CAO HITHƯƠNG MẠI CỔ PHẦN U PHÍ DỊCH VỤ độnTHƯƠNG MO HITHƯƠNG QUÂN Đ M
3.1.1. Đ1.1Đ MO HITHƯƠNG MẠI CỔ PHẦN U PHt động chung cNG MẠI CỔ PHẦN U PHÍ DỊCH p hầ n Quân Đn g
Năm 2 016 , MB đã cùng với nhà tư vấn McKinsey - chuyên gia tư vấn hàng đầu thế giới về hoạch định chiến lược ngân hàng và thơng thạo mơi trường kinh doanh Việt Nam - xây dựng dự án phát triển chiến lược 2016- 2021 và tầm nhìn 2025. MB đã đưa ra chiến lược phát triển tổng thể, mơ hình kinh doanh mới và phương hướng cải tổ hệ thống tồn diện nhằm tăng cường hiệu quả hoạt động ngân hàng, nhằm đưa MB lọt vào Top 3 ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam. Phương châm hoạt động của MB giai đoạn này là ‘ ‘Đổi mới - Sáng tạo - Hiệu quả’ ’, hướng tới hình ảnh là một ngân hàng thuận
tiện với khách hàng dựa trên 3 trụ cột: Ngân hàng cộng đồng - Ngân hàng giao dịch - Ngân hàng chuyên nghiệp.
Với mục tiêu trở thành TOP 3 ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam và phát triển thành một tập đồn tài chính ngân hàng vững mạnh, MB đã đưa ra các chiến lược phát triển cụ thể:
- Tập trung năng lực để xây dựng và thực hiện chiến lược dài hạn đến năm 2025. Hồn thiện chiến lược theo đa dạng hĩa hoạt động và tiến tới xây dựng một tập đồn tài ch nh hàng đầu Việt Nam.
- Nâng cao năng lực quản trị ngân hàng, quản lý rủi ro. Xây dựng hạ tầng
quản trị rủi ro vượt trội theo định hướng tiếp cận với các thơng lệ quốc tế. Đồng thời xây dựng văn hĩa quản trị rủi ro ngay từ các đơn vị kinh doanh đến hội sở chính. Tiếp tục củng cố hệ thống quản trị rủi ro, rà sốt các quy trình,
quy định hiện hành để kiểm sốt tốt hoạt động và nâng cao chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp .
- Xây dựng các quy định, quy chế từng buớc chuẩn hĩa các mảng hoạt động tập trung vào các lĩnh vực nhu quản trị rủi ro, quản lý tín dụng phân loại khách hàng, quy hoạch cán bộ. Đồng thời uu tiên cơ cấu lại mơ hình tổ chức tồn hệ thống để phù hợp với chiến luợc kinh doanh mới, đảm bảo cân bằng: thu
nhập - rủi ro - tăng truởng - kiểm sốt, tập trung kiện tồn các cơ quan tham muu giúp việc cho Hội đồng quản trị nhu Ủy ban Alco, Ủy ban quản trị rủi ro...để tuơng xứng với tầm vĩc mới, đảm bảo hiệu quả kinh doanh an tồn.
- Nâng cao năng lực tài chính đi đơi với việc nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, quản trị tài chính, trong đĩ chủ yếu là tăng vốn điều lệ để nâng cao chất luợng, tăng tiện ích phục vụ hách hàng, đầu tu cơng nghệ.
- Xây dựng mối quan hệ hợp tác bền vững giữa ngân hàng với khách hàng, khai thác tối đa sức mạnh của các cơng ty thành viên, tăng cuờng hợp tác với các cổ đơng chiến luợc thơng qua việc sàng lọc và cắt lớp nhĩm khách hàng theo rủi ro và lợi nhuận đem lại.
- Tập trung nguồn lực phát triển thị truờng mục tiêu, mở rộng chính sách khách hàng thơng qua chất luợng dịch vụ và ngồn nhân lực. Trong đĩ:
> ưu tiền triển khai chiến luợc chiếm lĩnh và mỡ rộng thị phần đặc biệt uu
tiên khu vực phía Nam và miền Trung dựa trên các năng lực riêng cĩ của MB.
> Triển khai chiến luợc tiếp cận cĩ chọn lọc khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ.
> Tập trung vào các khách hàng doanh nghiệp truyền thống, tập đồn kinh tế và các doanh nghiệp lớn, đồng thời cũng phát triển các dịch vụ khách hàng cá nhân.
- ưu tiên xây dựng thuơng hiệu MB, uy tín và nâng cao chất luợng sản phẩm, dịch vụ, triển khai các sản phẩm dịch vụ mới, uu tiên đổi mới cơng nghệ. Thu ng xuyên đánh giá chất luợng, sử dụng các tiêu chuẩn và chuẩn
mực quốc tế như ISO, SLA, sàn giao dịch chuẩn... tạo nề nếp quản lý chất lượng trong hệ thống. Tập trung hồn thiện, hệ thống hĩa các quy trình nghiệp vụ của ngân hàng, cơ chế quản lý ‘ ‘end to end’ ’ các quy trình, kiểm sốt rủi ro, tăng tốc độ xử lý giao dịch nội bộ.
- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực gắn liền với xây dựng và phát triên
văn hĩa doanh nghiệp, đồng thời, bố trí nhân lực hợp lý. Đẩy mạnh việc áp dụng
cơng nghệ vào tuyển dụng và đào tạo, quản lý nhân sự trên tồn hệ thống - Nâng cao chất lượng và khả năng cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ thơng qua việc cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ theo hướng mang lại lợi ích cho khách hàng, lấy khách hàng làm trung tâm, là mục tiêu để hồn thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ. MB sẽ đẩy mạnh phát triển sản phẩm theo chuỗi, tăng cường hoạt động bán chéo giữa các sản phẩm giữa MB với các cơng ty thành viên và giữa các cơng ty thành viên với nhau.
- Mở rộng mạng lưới phân phối phù hợp với khách hàng và thị trường mục tiêu với những ưu tiên sau:
+ Ưu tiên phát triển các mạng lưới tại các khu vực kinh tế trọng điểm, các khu đơ thị, thành phố lớn, khu vực đơng dân cư thuận tiện giao thơng. Phát triển mạng lưới gắn liền với cơng tác đảm bảo an ninh quốc phịng và chủ quyền biển đảo tổ quốc, đi đơi với việc tăng cường quản trị rủi ro và quản trị kinh doanh hiệu quả tiết kiệm.
+ Sử dụng bộ chỉ tiêu kinh tế vĩ mơ để đo lường và so sánh sự hấp dẫn của các tỉnh, thành phố từ đĩ lựa chọn những địa bàn tiềm năng nhất để ưu tiên phát triển mạng lưới, đồng th i áp dụng quy trình phát triển mạng lưới mới, rút ngắn th i gian triển khai thành lập phịng giao dịch. Đồng th i dự trên các kết quả phân tích các yếu tố từ bộ chỉ tiêu kinh tế vi mơ để lựa chọn điểm đặt cũng như định dạng mơ hình hoạt động của các điểm giao dịch nhỏ sao cho phù hợp với quy mơ thị trư ng và tình hình thực tế tại các địa bàn đĩ.
hàng vệ tinh của các doanh nghiệp lớn như: khách hàng của các doanh nghiệp xuất khẩu nơng sản, thủy sản chế biến ở các tỉnh Đồng bằng sơng Cửu Long, các khách hàng của các doanh nghiệp xuất khẩu cà phê, hạt điều ở các tỉnh miền Trung - Tây Nguyên.
+ Ưu tiên phát triển mạng lưới kết hợp với mạng lưới Viettel và các đơn vị quốc phịng.
- Nâng cấp và xây dựng Trung tâm dữ liệu chính (DC) tại Hội sở chính để nâng cao năng lực hệ thống máy chủ, hệ thống lưu trữ số liệu. Xây dựng hệ thống kho dữ liệu thơng minh để phục vụ cho cơng tác lập báo cáo theo yêu cầu của Ban quản trị ngân hàng. Đồng thời xây dựng Trung tâm dự phịng theo tiêu chuẩn quốc tế nhằm phục vụ cho các mục tiêu kinh doanh liên tục của ngân hàng khi cĩ các sự cố thiên tai, lũ lụt, đồng thời cho phép triển khai các xử lý các hoạt động thuộc Back-Office như báo cáo, truy vấn, kiểm tốn và các hoạt động ngoại tuyến khác.
3.1.2. Đ1.2 cấp và n ân g cao h iệu quả thu phí ho hu p h í h iệu quả g Ngân hàng
T hương m ng cổ p hần Qu ân Đ m
Hoạt động dịch vụ phi tín dụng được định hướng nâng cao hiệu quả theo những hướng sau:
- Thúc đẩy nhanh tiến trình áp dụng các chuẩn mực quốc tế, tiêu chuẩn ISO vào quản lý và cung ứng dịch vụ phi tín dụng.
- Hội nhập quốc tế về ngân hàng theo hướng tích cực xây dựng mơ hình ngân hàng hiện đại. Tăng cường họp tác với các tổ chức tài chính ngân hàng