chức
Trong quá trình sáng tạo tri thức, những đột phá không chỉ thể hiện dưới hình thức cải tiến triệt để sản phẩm hay dịch vụ, mà còn ở hình thức cải tiến dần dần qua quá trình thực hành hằng ngày. Trong chương này, chúng tôi sẽ xem xét hoạt động của các công ty bán lẻ: Công ty TNHH Seven-Eleven Nhật Bản, và Công ty TNHH Ryohin Keikaku. Tại đây, những hoạt động trao đổi đối thoại và thực hành, dưới sự dẫn dắt của mục tiêu và triết lý được chia sẻ trong toàn công ty, đã mang lại kết quả hoạt động xuất sắc, tạo ra sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh.
6.1 Công ty TNHH Seven-Eleven Nhật Bản 6.1.1 Khái quát về công ty
Năm 1973, Tập đoàn Southland (Mỹ) đã cấp phép cho Công ty TNHH Ito-Yokado quyền phát triển khái niệm cửa hàng tiện lợi Seven- Eleven tại Nhật Bản. Khái niệm, hay là cách chia tổng lợi nhuận, và thương hiệu được thừa hưởng từ công ty Mỹ nhượng quyền gốc và áp dụng cho hoạt động tại Nhật Bản. Tuy nhiên, hướng dẫn hoạt động điều hành chuỗi cửa hàng của Southland lại hoàn toàn xa rời với thực tế thị trường Nhật Bản. Công ty TNHH Seven-Eleven Nhật Bản (Seven-Eleven Japan Co., Ltd. – SEJ) phải ứng biến, sử dụng phương pháp thử và sai để điều chỉnh phương pháp điều hành hoạt động cửa hàng cho phù hợp với môi trường địa phương. Trong quá trình này, công ty đã tạo ra một phong cách quản lý chuỗi cửa hàng tiện lợi độc đáo, thổi luồng sức sống mới vào một mô hình kinh doanh đã suy tàn.
Kể từ khi mở cửa hàng đầu tiên tại Tokyo năm 1974, SEJ đã trở thành một trong những công ty cửa hàng bán lẻ có lợi nhuận cao nhất Nhật Bản. Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu là 32% năm 2007, trong khi tỷ lệ này của các đối thủ cạnh tranh tại Nhật như Lawson và Family Mart chỉ là 17% và 14% (xem Bảng 6.1). Chuỗi cửa hàng Seven- Eleven tại Nhật đã tăng lên thành 12.004 cửa hàng tính đến ngày 28 tháng 2 năm 2008, là con số lớn nhất do một công ty cửa hàng bán lẻ nắm giữ tại một quốc gia so với bất kỳ nơi nào khác trên thế giới.
Cùng kỳ, tổng doanh thu của các cửa hàng Seven-Eleven là 2.574 tỷ yên, tương đương 24,6 tỷ đô la Mỹ. Năm 1991, SEJ hưởng lợi chính từ sự phá sản của Southland (sau này là Tổng Công ty 7-Eleven), và cứu sống công ty này chỉ trong vòng ba năm; năm 2005, SEJ đã biến Tổng công ty 7-Eleven tại Mỹ thành một công ty con không niêm yết với mục tiêu nhanh chóng áp dụng hệ thống quản lý SEJ ở thị trường này. Vào ngày 31 tháng 3 năm 2008, Seven-Eleven đã có mạng lưới tổng cộng 34.147 cửa hàng ở 15 quốc gia, kể cả Nhật Bản.
Sự bành trướng của SEJ tại Nhật và việc giải cứu Southland thành công đã khiến công ty trở nên nổi tiếng, trở thành trường hợp thực tế (case study) minh họa trong giảng dạy về quản lý tại Trường Kinh doanh Harvard và các trường đại học về kinh doanh khác, mặc dù sự phân tích có xu hướng tập trung vào hệ thống quản lý phát triển tầm cao của SEJ, như hệ thống thông tin điểm bán hàng (point-of-sale – POS) và phương pháp quản lý từng mặt hàng , hay còn gọi là tanpin
kanri trong tiếng Nhật. Thực ra, không phải chỉ những hệ thống này
mang lại lợi nhuận cho chuỗi cửa hàng SEJ, mà còn cả phương pháp quản lý tập trung vào chất lượng của sự tương tác giữa người với người trong việc thu thập dữ liệu cho các hệ thống trên. Tập trung vào yếu tố con người là cơ sở cho lợi thế cạnh tranh của SEJ. Nó bắt đầu bằng việc quan sát nhanh nhạy những hành vi của khách hàng hàng ngày và phân tích thử-sai, sau đó liên kết với các ý tưởng tiếp thị mới nhằm thích ứng với nhu cầu luôn thay đổi của khách hàng. Quá trình này mang lại sự sáng tạo tri thức mới trong sản phẩm và dịch vụ, và cuối cùng là tạo ra lợi nhuận (xem Hình 6.1). Tại Nhật Bản, phương pháp này được ủng hộ bởi truyền thống tham gia mạnh mẽ của các nhân viên và bởi sự chú trọng vào mối quan hệ con người, mặt khác thành công gần đây ở các nước khác cũng cho thấy phương pháp này có khả năng ứng dụng trên toàn cầu như một phương pháp được ưa chuộng trong quản lý bán lẻ của kỷ nguyên tri thức. Được hỏi liệu hệ thống quản lý này có thể có hiệu quả trên toàn cầu, Chủ tịch kiêm CEO của SEJ - ông Toshifumi Suzuki – nói rằng việc bán lẻ dù ở đâu cũng đều hướng đến sự tiêu thụ của người dân địa phương, và mức độ tiêu thụ càng phức tạp thì tính chất địa phương càng cao.
Nếu chúng ta tạo ra một mô hình cửa hàng bán lẻ tiện lợi cho phép người điều hành cung cấp hàng hóa phù hợp với nhu cầu luôn thay đổi và với tất cả các mức độ phức tạp của người tiêu dùng ở một
quốc gia, thì mô hình đó có thể tồn tại ở khắp nơi. Khi đã thiết lập được các khái niệm cơ bản, tất cả những gì cần phải làm là ứng dụng một cách phù hợp cho từng quốc gia (Nikkei Business, 2006: 46).
6.1.2 Triết lý quản lý: “Hãy luôn thay đổi!”
Hai nguyên tắc triết lý dẫn đường của hoạt động SEJ là Thích nghi
với thay đổi và Tuân thủ các khái niệm cơ bản . Nguyên tắc Thích nghi
với thay đổi nhằm thúc đẩy sự ứng phó với những thay đổi của môi
trường và của hành vi khách hàng dựa trên nhận thức về ý nghĩa bản chất đằng sau các thay đổi đó. Nguyên tắc Tuân thủ các khái niệm cơ bản nhìn bề ngoài có vẻ mâu thuẫn với nguyên tắc thứ nhất, nhưng nếu không có một nhận thức rõ ràng về các khái niệm cơ bản là “sạch sẽ, phục vụ tận tình, và sản phẩm tươi sống” thì nguyên tắc Thích
nghi với thay đổi cũng sẽ không thực hiện được. Vì vậy, vấn đề không
chỉ là tuân thủ các khái niệm cơ bản và luôn hành động theo cách cơ bản đó, mà phải học hỏi để nhận thức được nền tảng của những điều đang diễn ra trong từng tình huống cụ thể của hoạt động hàng ngày ở cửa hàng, và duy trì cách thức đó với sự nhận thức ngày càng cao. Điều này đòi hỏi các nhân viên phải suy nghĩ chín chắn về ý nghĩa bản chất của hiện tượng họ quan sát được. Những nguyên tắc này được trao đổi liên tục trong toàn tổ chức vào mọi dịp có thể, và bằng nhiều cách khác nhau phù hợp với kinh nghiệm của mỗi và mọi nhân viên.
Trong ngành kinh doanh cửa hàng tiện lợi (convenience store), dành được sự trung thành của khách hàng, những người đến mua hàng hằng ngày ở cửa hàng là vấn đề then chốt để thành công. Quy luật chung là hãy làm khách hàng hài lòng hôm nay, không cần quan tâm tới cách thức từng làm hài lòng khách hàng ngày hôm qua (Katsumi, 2002). Ngày nay, trong thế giới mà nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng và thay đổi nhanh chóng, Suzuki nói sẽ không có phương thức kinh doanh cố định lâu dài nào. Nói cách khác, vạn vật luôn thay đổi. Do đó, SEJ không có kế hoạch dài hạn và cũng không có ý định xây dựng kế hoạch như vậy. Ông nói thật vô nghĩa khi cố gắng theo một kế hoạch dài hạn trong điều kiện nhu cầu và mong muốn của khách hàng liên tục thay đổi. Thay vào đó, ông nhấn mạnh cần suy nghĩ linh hoạt, và ông nhắc nhở các nhân viên cửa hàng [1] không nên bị mờ mắt vì những thành công trong quá khứ vì họ có thể
bỏ qua những cơ hội kinh doanh vốn chỉ có thể nhận thức được khi nhìn sự vật theo cách khác với cách trước đây. Điều này không có nghĩa là họ phải quên đi kinh nghiệm quá khứ, mà đúng hơn là sử dụng kinh nghiệm này làm nguyên liệu để tạo ra những giả thuyết mới phù hợp với hoàn cảnh hiện tại. Ở SEJ, kinh nghiệm quá khứ được hội nhập với kinh nghiệm “tại đây – bây giờ” trong thực tế để xây dựng giả thuyết nhằm tạo ra tương lai, nghĩa là tạo ra một cửa hàng tốt hơn. Và cách thức này được chia sẻ trong toàn tổ chức qua tương tác và đối thoại trực tiếp. Vì vậy, chiến lược SEJ dựa trên sự lãnh đạo phân bổ, xuất phát từ sự năng động sáng tạo của các nhân viên cửa hàng, những người tạo ra tri thức trong công việc hàng ngày.
6.1.3 Thực hành hằng ngày quá trình xây dựng, kiểm chứng, và xác nhận giả thuyết
Trung bình một cửa hàng SEJ tại Nhật chỉ có khoảng 110m 2 , bằng một nửa các cửa hàng Seven-Eleven tại Mỹ. Với diện tích hạn chế này, một cửa hàng SEJ đặc trưng chỉ có thể chứa cùng lúc 3.000 đơn vị hàng. Vì vậy, điều quan trọng là mỗi cửa hàng phải bán chính xác cái khách hàng cần, tránh những mặt hàng khách hàng không cần. Vấn đề tính toán thời gian là then chốt. Điều này khiến công tác quản lý hàng tồn kho, chi tiết đến từng mặt hàng, có vai trò quyết định. Mỗi cửa hàng dựa vào quá trình xây dựng và kiểm chứng giả thuyết hiệu quả của mỗi nhân viên bán hàng để xác định cái gọi là “những mặt hàng chết” và thay thế chúng bằng những mặt hàng bán chạy. Với chính sách quản lý từng mặt hàng này, khoảng 70% các mặt hàng đặc trưng của cửa hàng SEJ đã được thay thế sau một năm. Quan trọng hơn, phương pháp quản lý từng mặt hàng còn có mục tiêu xác định “những mặt hàng sống” có xu hướng bán chạy ngày mai và trong tương lai có thể dự đoán được. Để nắm bắt những nhu cầu luôn thay đổi và tâm lý của khách hàng ngày mai, nhân viên cửa hàng SEJ phải tham gia vào vòng tròn xây dựng giả thuyết, kiểm chứng trong thực tế, và đưa ra xác nhận giả thuyết đó. Quy trình này được thực hiện bởi mọi nhân viên cửa hàng, kể cả nhân viên bán thời gian. Như Suzuki đã chỉ ra, thay đổi không phải được tạo ra chỉ bởi một mình người lãnh đạo tài giỏi, mà bởi một quá trình sáng tạo tri thức tổng hợp, trong đó có sự phân bổ vai trò lãnh đạo. Ông nói “Tôi chỉ có một đôi mắt. Các cửa hàng Seven-Eleven Nhật Bản có đến
hàng chục ngàn nhân viên bán thời gian. Nếu mỗi người đều có nhận định của riêng mình, chúng ta chắc chắn sẽ có thêm nhiều đôi mắt khác” (Otaga, 2005: 185).
Dẫn dắt vòng tròn xây dựng, kiểm chứng và xác nhận giả thuyết không bao giờ kết thúc ở mọi cấp trong SEJ là mục tiêu giảm tổn thất
cơ hội của công ty. Đó là doanh thu bán hàng tiềm năng bị mất khi
khách hàng không thể tìm thấy cái muốn mua khi họ cần, nghĩa là cửa hàng không thể cung cấp đúng sản phẩm hay dịch vụ đúng lúc và đúng chỗ. Ví dụ, nếu khách hàng không thể tìm thấy hộp thức ăn trưa họ thích khi vào cửa hàng buổi trưa, họ sẽ bỏ đi mà không mua thứ gì. Doanh thu cơ hội bị tổn thất ở đây không chỉ là hộp thức ăn trưa, mà là toàn bộ các sản phẩm khác, chẳng hạn như thức uống mà người khách tiềm năng có thể mua cùng với đồ ăn. Xu hướng liên tục cắt giảm tổn thất cơ hội của SEJ đã mang lại doanh thu hàng ngày của mỗi cửa hàng tăng cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, dẫn đến có lợi nhuận cao hơn. Không giống chi phí tồn kho dư có thể thấy được, tổn thất cơ hội của việc bán hàng chưa diễn ra không thể thấy được, và vì thế là một khái niệm khó nắm bắt vì nó ẩn trong sự sáng suốt của mỗi nhân viên bán hàng trong từng tình huống cụ thể ở mỗi cửa hàng, dựa trên sự gặp mặt trực tiếp với khách hàng. SEJ giao cho từng nhân viên bán hàng, kể cả nhân viên bán thời gian, trách nhiệm đặt những mặt hàng cụ thể cho cửa hàng của mình. Điều này đòi hỏi họ phải tự xây dựng các giả thuyết về doanh thu của những mặt hàng đó. Vì nhân viên cửa hàng cũng là dân địa phương, nên họ hiểu khách hàng của mình hơn ai hết, kể cả nhân viên của SEJ tại trụ sở.
Nhiều ý kiến cho rằng sức mạnh của SEJ nằm ở chính sách quản
lý từng mặt hàng dựa trên hệ thống dữ liệu POS. Theo họ, bản thân
hệ thống dữ liệu POS là một cơ chế giúp quyết định bán sản phẩm nào và chấm dứt sản phẩm nào, nhưng thực chất chính quá trình xây dựng, kiểm chứng và xác nhận giả thuyết của con người đã giúp hệ thống phát huy chức năng. Như Suzuki đã chỉ ra “Có thể thiết lập hệ thống POS ở bất kỳ công ty nào, nhưng hệ thống này chỉ có thể cho chúng ta biết về quá khứ, chứ không thể bảo chúng ta nên làm gì trong tương lai. Để luôn có lợi nhuận và có thể cạnh tranh bạn phải tìm ra cái gì bán được trong tương lai và các sản phẩm cần phát triển
cho tương lai” (Suzuki, 2006: 126). Khi một nhân viên bán hàng thay đổi đơn hàng để kiểm chứng một giả thuyết, hệ thống POS có thể cung cấp ngay lập tức phản hồi để giúp xác nhận giả thuyết, nhưng nó không thể giúp nhân viên bán hàng dự đoán được cơ hội tương lai. Theo nghĩa đó, hệ thống POS chỉ đóng vai trò hỗ trợ, Suzuki nói. Cái quan trọng hơn là khả năng con người có thể tiếp tục tạo ra các giả thuyết mới dựa trên khả năng hiểu được ý nghĩa bản chất của hành vi người tiêu dùng và những hiện tượng ảnh hưởng tới các hành vi đó. Dữ liệu cũng như kinh nghiệm quá khứ trong thị trường có thể giúp đưa ra những nhận định hay giả thuyết như vậy (Katsumi, 2002). Do đó, hệ thống thông tin không thể cho thấy toàn bộ hiện thực, và các giả thuyết là cơ sở để suy ngẫm, kiểm chứng, và xác nhận. Các dữ liệu tích lũy có thể cho thấy quá trình thay đổi từ quá khứ tới hiện tại, nhưng quyết định sẽ bán mặt hàng nào trong tương lai phụ thuộc phần lớn vào hiểu biết trực giác về thị trường, trên cơ sở tri thức ẩn tích lũy được.
Để xây dựng giả thuyết về mức độ bán chạy của một mặt hàng ngày mai, nhân viên phải cố gắng hiểu bản chất tự nhiên của tình huống cụ thể trong đó một mặt hàng bán chạy hoặc bán ế. Thậm chí một mặt hàng bán chạy hôm nay chưa chắc đã bán chạy ngày mai, vì khách hàng và các tình huống thay đổi rất nhanh và chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như thời tiết và các sự kiện khác. Nhân viên bán hàng SEJ không chỉ đặt hàng nước ngọt, mà phải đặt cụ thể loại và kích cỡ lon nước ngọt mà khách hàng của cửa hàng đó ưa thích. Cách thức Quản lý từng mặt hàng bảo đảm nguồn cung có thể đáp ứng được nhu cầu cụ thể, tùy theo bối cảnh của từng cửa hàng. Nhu cầu đó khác nhau rất lớn, thậm chí khác nhau ở cả các cửa hàng trong cùng một khu vực lân cận. Vì vậy mỗi nhân viên bán hàng của cửa hàng phải có khả năng đưa ra quyết định và hành động tùy theo từng tình huống cụ thể mà họ gặp. Cũng vì thế mà không có một mô hình quản lý nhượng quyền kinh doanh phổ quát nào; và cũng không có văn bản hướng dẫn nào cho các nhân viên bán hàng. Thay vào đó, mỗi nhân viên bán hàng phải suy nghĩ và hành động dựa trên khả năng hiểu biết chủ quan của riêng mình về thị trường địa phương, điều tích lũy được qua tương tác hàng ngày với khách hàng. Những hiểu biết chủ quan đó sẽ được xác minh một cách khách quan thông qua quá trình xây dựng và kiểm chứng giả thuyết.
Để có những giả thuyết hiệu quả đáp ứng được nhu cầu luôn thay đổi của khách hàng, các nhân viên bán hàng được khuyến khích suy nghĩ như một khách hàng, thay vì suy nghĩ cho khách hàng, đầu tiên