Kinh nghiệm một người tích lũy được sẽ hình thành nên tài sản tri thức của cá nhân người đó. Để chia sẻ và sử dụng tri thức cá nhân này hiệu quả, cần phải quản lý và dẫn dắt các mối quan hệ vận động trong tổ chức. Hơn nữa, tri thức được chia sẻ này sẽ trở thành tài sản kế thừa cho những thế hệ tiếp theo của công ty.
Trong chương này, chúng tôi sẽ tập trung vào hai công ty. Thứ nhất là Tập đoàn YKK, một doanh nghiệp đã sử dụng tài sản tri thức hiệu quả để tạo ra khái niệm mới về vai trò của phụ liệu khóa kéo đơn giản trong ngành may mặc và đạt được thị phần trên toàn cầu. Thứ hai là Tập đoàn Thép JFE, doanh nghiệp đã thành công trong nỗ lực cứu vãn tình thế kinh doanh bằng sự sáp nhập tập đoàn, với quá trình hợp nhất tri thức kinh nghiệm hiệu quả từ hai nền văn hóa doanh nghiệp khác biệt.
7.1 Tập đoàn YKK
7.1.1 Khái quát về công ty
Tập đoàn YKK là công ty hàng đầu thế giới về khóa kéo và phụ liệu may mặc, với 118 công ty con ở 70 quốc gia và có thị phần toàn cầu hơn 45% tính đến tháng 12 năm 2007. Sức mạnh của YKK nằm ở sự cân bằng tinh tế giữa triết lý và thực tiễn của quá trình sáng tạo tri thức nhằm thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Được Tadao Yoshida sáng lập năm 1934, triết lý quản lý độc đáo của YKK đã thiết lập nền tảng kinh doanh công ty chỉ trong một thế hệ, mang lại sự phát triển kinh doanh trong nước và mở rộng ra toàn cầu. Tadahiro Yoshida, con trai của Tadao, đã kết hợp triết lý quản lý của cha với cách thức kinh doanh hiện đại hơn. Trong phần này, chúng tôi xem xét đến triết lý và thực tiễn quản lý của YKK, được biết đến với việc chú trọng đóng góp cho xã hội của công ty.
Tập đoàn YKK kinh doanh ở ba lĩnh vực: Sản phẩm khóa kéo ,
Sản phẩm kiến trúc , và Thiết kế và sản xuất máy móc . Tổng công ty
YKK là đầu não cho cả ba nhánh kinh doanh, điều hành nhánh Sản phẩm khóa kéo và nhánh Thiết kế và sản xuất máy móc, và chịu trách nhiệm về nghiên cứu phát triển và quản lý cái YKK gọi là “giải pháp máy móc toàn diện”. Công ty YKK AP Inc., là nhánh Sản phẩm kiến
trúc (Architectural Products) của tập đoàn, sản xuất các sản phẩm nội thất và ngoại thất như cửa nhôm trượt sử dụng trong xây dựng các tòa nhà. Cuối năm tài chính 2007, tổng thu nhập bán hàng của Tập đoàn YKK là 658,2 tỷ yên, tương đương 5,48 tỷ đô la Mỹ. Trong đó, sản phẩm khóa kéo chiếm 258,6 tỷ yên (2,15 tỷ đô la Mỹ), và các sản phẩm kiến trúc chiếm 311,1 tỷ yên (3,26 tỷ đô la Mỹ), còn 8,5 tỷ yên (0,07 tỷ đô la Mỹ) là doanh thu của các bộ phận kinh doanh khác. Lợi nhuận biên của tập đoàn là 6%, trong đó tỷ lệ lợi nhuận của riêng sản phẩm khóa kéo là 14%, được xem là cao trong một ngành đã phát triển bão hòa như ngành này.
Thị phần toàn cầu của sản phẩm khóa kéo YKK chiếm khoảng 45%, khiến tập đoàn trở thành người khổng lồ trong ngành so với các đối thủ cạnh tranh khác. Công ty lớn thứ hai trong ngành là Opti, với doanh số hằng năm khoảng 10 tỷ yên (96,39 triệu đô la Mỹ). Gần 100.000 công ty là khách hàng của YKK, với 53 “khách hàng toàn cầu” gồm các thương hiệu hàng đầu như Louis Vuitton, Ferragamo, Adidas, Nike và Levi Strauss. Họ tin tưởng YKK vì giao hàng đúng hạn với chất lượng sản phẩm cao và giá cả hợp lý. YKK cũng cung cấp những sản phẩm độc quyền cho từng khách hàng, giúp họ nâng tầm giá trị thương hiệu với khách hàng, chẳng hạn như loại nút mạ vàng chỉ được sản xuất cho Louis Vuitton. Thực tế này đã mang lại thương hiệu cho YKK, thúc đẩy các nhà sản xuất hàng may mặc quảng cáo sản phẩm của mình có dùng phụ liệu YKK để tạo ấn tượng về chất lượng.
Triết lý quản lý YKK – “Vòng quay của Điều tốt đẹp” (Cycle of Goodness) – là trung tâm của thực hành kinh doanh tại công ty và dựa trên tư tưởng của người sáng lập Tadao Yoshida. Vòng quay của Điều tốt đẹp mang ý nghĩa “không ai có thể trở nên thịnh vượng nếu không mang lại lợi ích cho người khác”, và đây là cơ sở cho các quyết định trong mọi lĩnh vực [1] . Triết lý được áp dụng để tăng cường chất lượng hoạt động kinh doanh trong 7 phạm trù chính: xã hội, khách hàng, công nghệ, nhân viên, quản lý, và sự bình đẳng, như được minh họa trong Hình 7.1.
Triết lý kinh doanh này xem doanh nghiệp, đầu tiên và trước nhất, là thành viên của xã hội, vì vậy mục tiêu tồn tại của công ty là đóng góp cho xã hội đó với “những phát minh và sáng kiến để liên tục tạo
ra giá trị” [2] . Giá trị được tạo ra mang lại lợi nhuận cho YKK trong quá trình mang lại lợi ích cho khách hàng, đối tác kinh doanh, và xã hội. Tadao Yoshida cảm thấy rằng thành quả đổi mới phải được phân bổ rộng rãi trong xã hội, chứ không nên giữ độc quyền bởi các công ty hay cá nhân. Vì giá trị của YKK tạo ra trước tiên là cho khách hàng và xã hội, nên nhân viên công ty được yêu cầu luôn luôn suy nghĩ theo quan điểm của khách hàng. Kết quả là hoạt động phát triển theo hướng cho phép công ty cung cấp những sản phẩm tốt nhất với giá tốt nhất, và trong khung thời gian phù hợp với khách hàng nhất. Cách suy nghĩ này là yếu tố then chốt cho sự mở rộng kinh doanh và thị phần của YKK.
Để duy trì lợi thế cạnh tranh, công ty chú trọng phát triển và đổi mới trong sản phẩm và công nghệ sản xuất để xây dựng tài sản tri thức. Những sản phẩm YKK mang tính cách tân và có chất lượng cao nhờ các công nghệ sản xuất độc đáo. Việc công ty không ngừng phát triển “giải pháp máy móc toàn bộ” đã cho phép công ty liên tục tích lũy bí quyết kỹ thuật ở mọi khâu trong quá trình sản xuất. Ngày nay, không công ty nào có thể theo kịp YKK về trình độ tri thức tích lũy trong sản xuất, và những tài sản tri thức giá trị này được tạo ra và nắm giữ bởi các nhân viên, vì vậy con người được xem là yếu tố quan trọng nhất của quá trình sáng tạo ra giá trị của YKK. Phạm trù chủ yếu thứ 7 “sự bình đẳng” được thêm vào danh sách các mục tiêu chất lượng khi công ty nỗ lực mở rộng ra toàn cầu. YKK tiếp cận thị trường nước ngoài với mục tiêu trở thành một phần của ngành may mặc tại xã hội địa phương. Thay vì “nhảy vào” thị trường địa phương, công ty nhắm đến “xây dựng” một công ty tại địa phương có thể đóng góp cho kinh tế và xã hội tại địa phương đó.
Bản thân những đặc điểm này không phải là nét riêng của YKK, mà nét riêng nằm ở cách thức những đặc điểm đó được liên kết với nhau và được không ngừng theo đuổi trong công ty, qua đó lợi nhuận trở thành sản phẩm phụ chứ không phải là mục tiêu tối thượng.
7.1.2 Triết lý của người sáng lập
và việc áp dụng trong thực tiễn hoạt động kinh doanh
Người sáng lập YKK, Tadao Yoshida, học về kinh doanh thương mại quốc tế ở một công ty sản xuất đồ sứ, nơi ông bắt đầu làm việc ở độ tuổi 20. Khi công ty bị phá sản, ông mua lại toàn bộ công ty, trong
đó có một công ty con sản xuất khóa kéo. Năm 1934, ở độ tuổi 25, ông thành lập công ty sản xuất và bán khóa kéo. Ông rút ra từ kinh nghiệm rằng được khách hàng tin cậy là yếu tố rất quan trọng để thành công và điều đó có nghĩa là phải đặt khách hàng lên hàng đầu và quản lý các mối quan hệ giữa các chủ thể có liên quan. Kinh nghiệm khi điều hành công ty của mình cũng mở tầm mắt cho ông đến thị trường toàn cầu, và vào năm 1994 công ty đã phát triển thành Tập đoàn YKK, viết tắt của Yoshida Kougyou Kabushiki Kaisha, được dịch là Tổ hợp các ngành công nghiệp Yoshida.
Vòng quay của Điều tốt đẹp
Triết lý quản lý của Tadao Yoshida, hình thành từ kinh nghiệm xây dựng công ty của ông, có tác động lâu dài đến phong cách quản lý của YKK và văn hóa công ty. Cụm từ “Vòng quay của Điều tốt đẹp” là lời trích từ cuốn tự truyện của ông trùm sắt thép, cũng là một nhà hảo tâm người Mỹ Andrew Carnegie, người có ảnh hưởng mạnh mẽ đến tư tưởng của ông (Yoshida, 1987). Tadao đã nắm bắt được ý nghĩa bản chất của kinh doanh, đó không phải là chuỗi những thương vụ làm ăn một lần, mà là một dòng chảy các mối quan hệ liên tục mở rộng trong một “vòng quay”. Điều này đòi hỏi công ty phải hoạt động trên cơ sở lâu dài, mang lại lợi ích cho các chủ thể có liên quan và cho xã hội nói chung. Từ những ngày đầu ở công ty sản xuất hàng sứ cho đến lúc sáng lập YKK, ý tưởng “mang lại lợi ích cho người khác” là quy tắc nền tảng của ông trong kinh doanh, và điều đó là đương nhiên khi sự tin cậy và uy tín được xem là những yếu tố quan trọng nhất trong kinh doanh. Ông lấy cụm từ “Vòng quay của Điều tốt đẹp” làm phương châm cho công ty khi YKK bắt đầu mở rộng ra nước ngoài. Phương châm này còn tồn tại cho đến ngày nay, đặt ra tầm nhìn và nguyên tắc cho việc mở rộng tương lai YKK trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi, giúp các nhân viên hiểu rằng sự thịnh vượng lâu dài của họ phụ thuộc vào việc họ mang lại lợi ích cho người khác.
Vòng quay của Điều tốt đẹp được hiện thực qua “quá trình phân bổ kết quả giữa 3 đối tượng”, là những chủ thể có liên quan chính đến YKK: khách hàng, đối tác kinh doanh, và nhân viên. Kết quả là những sản phẩm có giá trị cao hơn cho khách hàng, là sự thịnh vượng cho nhà cung cấp và nhà phân phối hay nhà bán hàng, và là lương
thưởng cao cho các nhân viên. Yoshida có niềm tin rằng lợi nhuận nên phục vụ trở lại những người nỗ lực làm ra chúng. Lợi nhuận không chỉ là sản phẩm của việc đầu tư vốn mà còn là của con người, những người đã làm việc để tạo ra giá trị mang lại những lợi nhuận đó. Vì lẽ đó, YKK không trở thành công ty đại chúng cho đến tận hôm nay, và các cổ phần của công ty do các nhân viên và khách hàng, những người nhận cổ tức, nắm giữ. Mặc dù có thể ít tốn kém hơn nếu huy động vốn từ công chúng, Yoshida không muốn sự quản lý bị chi phối bởi sức ảnh hưởng của các nhà đầu tư không có liên quan tới công ty. Ông nghĩ những người chủ thật sự phải là những người làm việc cho công ty, và ông xem việc quản lý không chỉ là những sắp xếp hợp đồng ràng buộc, mà thiên về là sự chia sẻ cảm xúc trong các mối quan hệ con người giữa các nhân viên. Ông nói: “một cổ đông là người cộng tác với công ty; một người hỗ trợ, chia sẻ thành công hay khó khăn với công ty” (Kawashima, 2003: 122). Các cổ đông phải có sự đoàn kết với công ty, và việc nắm giữ cổ phần sẽ thúc đẩy tinh thần tham gia vào quản lý công ty. Vì vậy, chỉ có những người có liên quan và lo lắng cho tương lai YKK mới được trở thành cổ đông và chia sẻ lợi tức khi công ty có lợi nhuận. Dựa trên triết lý Vòng quay của Điều tốt đẹp, các nhân viên được khuyến khích đầu tư một phần lương thưởng để mua cổ phần công ty. Sự đầu tư này được sử dụng để tạo ra thêm lợi nhuận, sau đó quay trở lại với các nhân viên dưới dạng lãi cổ tức, thiết lập nên một vòng tròn nhân rộng của dòng tiền mặt giữa công ty và các nhân viên. Dòng chảy này trở thành bộ phận của một dòng chảy lớn hơn trong chuỗi hoạt động tạo ra giá trị cho xã hội rộng lớn hơn. Với sự đầu tư của nhân viên và khách hàng, YKK có thể sản xuất những sản phẩm chất lượng cao hơn, với chi phí thấp hơn, bổ sung thêm giá trị cho các sản phẩm phục vụ khách hàng, gia tăng nhu cầu và lợi nhuận, tạo điều kiện để công ty đóng thuế nhiều hơn nhằm hỗ trợ cho các dịch vụ cộng đồng. Dòng chảy của vòng quay thịnh vượng quay trở lại YKK với thu nhập bán hàng tăng cao và lợi nhuận cho các cổ đông, cũng là nhân viên và khách hàng của công ty. Dòng chảy này vẫn là một trong những trụ cột chính của chiến lược quản lý ngày nay.
Tầm quan trọng của cách làm việc độc lập
Tadao Yoshida giao quyền cho các nhân viên được tự quyết định trong tuyến đầu của việc kinh doanh, với quan điểm cho rằng từng cá
nhân là một chủ thể con người tự quản có vai trò ngang nhau trong quản lý. Điều kiện duy nhất cho cách làm việc độc lập là họ phải nhận thức triệt để triết lý và nguyên tắc của công ty, và ông xem việc truyền đạt hiệu quả là rất quan trọng để có sự nhận thức này. Khi công ty còn nhỏ, ông yêu cầu tất cả các nhân viên tham dự những cuộc họp quản lý để họ có thể hiểu cách quản lý tư duy và quá trình đưa ra quyết định. Khi ông cử một nhân viên ra nước ngoài để phát triển thị trường mới, khả năng ngôn ngữ chỉ đứng hàng thứ hai về mức độ quan trọng, sau sự nhận thức về những nguyên tắc của công ty và sự nhiệt tình truyền đạt những nguyên tắc đó cho các đồng nghiệp ở quốc gia khác. Yoshida thường gửi nhân viên trẻ nhiệt tình để bắt đầu cơ sở kinh doanh ở nước ngoài, đặt toàn bộ lòng tin và hỗ trợ hết mình cho họ, và xem thử thách là sự đầu tư cho tương lai của họ với công ty.
Cách làm việc tự quản của nhân viên YKK được hỗ trợ bằng văn hóa chấp nhận và học hỏi từ thất bại trong quá trình đào tạo tại chỗ. Yoshida nổi tiếng với câu nói với các nhân viên, những người được tin tưởng trao cho các dự án lớn: “Cho dù bạn thất bại, tôi vẫn chịu trách nhiệm cuối cùng với tư cách là chủ tịch công ty … vì vậy xin cứ làm việc theo cách bạn thấy là tốt nhất” (Onishi và Shoji, 2007: 34). Yoshida tin rằng các cá nhân học hỏi nhanh nhất từ thất bại của chính họ, và ông động viên họ phân tích nguyên nhân thất bại. “Nếu tôi biết một nhân viên đã làm hết sức mình, tôi không phê bình họ vì thất bại”, ông nói. “Thay vào đó, tôi truyền đạt lý do và ý nghĩa của sự thất bại cho các nhân viên khác… để điều đó không xảy ra nữa. Thất bại là tài sản của chúng tôi” (Yoshida, 1987: 360-1). Trong văn hóa chấp nhận thất bại, các nhân viên được giao quyền tự quyết định ở tuyến đầu dựa trên tình huống cụ thể mang tính chất “tại đây – bây giờ”. YKK khuyến khích các nhân viên tích lũy kinh nghiệm để giúp họ xây dựng tri thức ẩn chất lượng cao.
Các nhân viên và cấp quản lý được đào tạo để đặt câu hỏi “tại sao” và “vì cái gì” cho mỗi quyết định họ đưa ra, từ đó có thể làm việc một cách độc lập. Nhận thức về quá trình hành động có mục đích là bản chất thứ hai của YKK. Khi đối mặt với quyết định khó khăn, cần phải quay lại khái niệm cơ bản “mang lại lợi ích cho người khác”. Tuy nhiên, chú trọng quyền tự quyết không có nghĩa là YKK không có sự kiểm soát quản lý. Chiến lược kinh doanh và kế hoạch ngân sách
được xem là những yếu tố rất quan trọng trong việc đánh giá nghiêm ngặt và kiểm soát nguy cơ thất bại. YKK đã xây dựng một hệ thống