chức
Trong những chương trước chúng tôi đã bàn về cách doanh nghiệp sáng tạo ra tri thức qua đối thoại và thực hành, dưới sự dẫn dắt của tầm nhìn tri thức và đi theo mục tiêu định hướng. Chúng tôi cũng đã xem xét đến ba , tài sản tri thức, và hệ sinh thái, là những yếu tố nền tảng của quá trình sáng tạo tri thức. Vấn đề còn lại là: yếu tố nào dẫn dắt toàn bộ quá trình này? Chúng tôi tin rằng đó là năng lực lãnh đạo, nhân tố có thể tổng hợp, hướng dẫn và triển khai một cách mạch lạc những yếu tố khác nhau nhằm đẩy mạnh sự sáng tạo tri thức. Tuy nhiên, trong doanh nghiệp dựa trên tri thức, công tác lãnh đạo không chỉ được thực thi bởi một số ít những người tài giỏi, mà được phân bổ trong toàn tổ chức giữa những cá nhân có thể sử dụng
phronesis để đưa ra quyết định và hành động thích hợp cho mỗi tình
huống, nhằm hiện thực hóa lợi ích chung. Việc quản trị dựa trên tri thức đòi hỏi phải quản lý các hoạt động sáng tạo tri thức cả bên trong lẫn bên ngoài, theo từng trường hợp, vì tri thức được tạo ra từ bên trong tổ chức cũng như trong quan hệ tương tác năng động với môi trường bên ngoài. Nói cách khác, các công ty tồn tại trong một hệ sinh thái tri thức (ecosystem of knowledge). Vì vậy, người lãnh đạo phải có khả năng đưa ra những quyết định kịp thời để thích ứng với những môi trường ba xuất hiện và mất đi bên trong lẫn bên ngoài tổ chức. Điều này không thể thực hiện được nếu tổ chức chỉ có cơ cấu lãnh đạo cố định.
Vai trò lãnh đạo đầu tiên thể hiện ở việc đặt ra tầm nhìn và mục tiêu định hướng, rồi tuyên truyền một cách nhất quán để toàn bộ tổ chức có thể hiểu và tận tâm với chúng. Người lãnh đạo cũng phải tích cực phát triển ba , nơi có thể tổng hợp các yếu tố chủ quan và khách quan nhằm kết hợp từng bộ phận trong tổ chức thành một tổng thể tối ưu. Không như quan điểm kinh tế truyền thống về tác động dây chuyền, trong đó môi trường quyết định cấu trúc và cấu trúc quyết định các cá thể, quan điểm dựa trên quá trình (process-based view)
cho rằng cá thể, cấu trúc và môi trường hòa quyện với nhau trong ba
phát sinh giữa các đối tượng này. Điều này có nghĩa là hoạt động của các cá thể không bị chi phối bởi cấu trúc mà bởi ba , và ba ảnh hưởng tới cấu trúc. Trong ba , lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra và nuôi dưỡng môi trường. Cụ thể, người lãnh đạo phải làm ba việc: xây dựng loại ba cần thiết cho những hoạt động được yêu cầu; duy trì và tiếp sức cho ba để bảo đảm sự sáng tạo tri thức liên tục; và liên kết các ba đa cấp khác nhau khi cần thiết. Người lãnh đạo phải xây dựng và sử dụng những tài sản tri thức một cách hiệu quả và năng suất, dẫn dắt sự tương tác liên tục giữa tri thức ẩn và tri thức hiện thông qua đối thoại và thực hành.
Trong chương này, chúng tôi sẽ đưa ra hai trường hợp minh họa về sự lãnh đạo phân bổ với khả năng phronesis . Trường hợp thứ nhất là sự hồi sinh của nhà sản xuất Canon Inc. Cách lãnh đạo của CEO Mitarai có thể mang tính thu hút, hấp dẫn theo phong cách cá nhân, nhưng ông nhận ra tầm quan trọng của việc giao quyền làm việc độc lập cho các nhân viên. Trường hợp thứ hai là dự án tạo ra xe ôtô động cơ tổng hợp của Công ty Toyota Motor, chiếc Prius. Không chỉ cấp quản lý cao nhất mà quản lý cấp trung cũng đóng vai trò chủ chốt trong việc liên kết và nuôi dưỡng những quá trình và mối quan hệ khác nhau. Cả hai trường hợp đều chứng minh rằng chỉ có hình thức lãnh đạo phân bổ (distributed leadership) mới có thể dẫn dắt quá trình sáng tạo tri thức trong tổ chức.
8.1 Canon Inc.
8.1.1 Khái quát về công ty
Canon Inc., một thương hiệu toàn cầu về máy ảnh và thiết bị quang học từng có lúc lao đao, đã có một sự hồi sinh mạnh mẽ dẫn đến đạt lợi nhuận cao dưới sự lãnh đạo của Fujio Mitarai, người được chỉ định làm CEO vào tháng 9 năm 1995. Công ty đã có một sự hồi sinh kỳ diệu dưới thời của ông. Năm 1995, Canon ngập trong nợ nần lên tới 840 tỷ yên, tương đương 7 tỷ đô la Mỹ, trên cơ sở cộng gộp. Tỷ lệ nợ phải trả lãi trên tổng tài sản cao tới 33,6%. Tỷ lệ này đã giảm mạnh mẽ xuống còn 5% vào năm 2002, và 0,6% năm 2007, trong năm tài chính kết thúc vào ngày 31 tháng 12. Dòng tiền mặt được cải thiện, đạt 406,8 tỷ yên (3,9 tỷ đô la Mỹ) năm 2007, từ con số âm 22,5 tỷ yên (187,5 triệu đô la Mỹ) năm 1997. Lợi nhuận ròng cũng tăng từ
118,8 tỷ yên (990 triệu đô la Mỹ) năm 1997, lên 134,1 tỷ yên (1,1 tỷ đô la Mỹ) năm 2000, và nhảy vọt tới 488,3 tỷ yên (4,7 tỷ đô la Mỹ) vào năm 2007 (xem Hình 8.1 và 8.2).
Đây có vẻ là câu chuyện điển hình về một CEO tài giỏi đã cứu sống công ty bằng sự lãnh đạo mạnh mẽ áp từ trên xuống, nhưng đó chưa phải là toàn bộ câu chuyện của Canon. Ngoài tài năng lãnh đạo theo kiểu từ trên xuống (top-down), sự lãnh đạo phân bổ, được phát triển từ các cuộc cải cách của Mitarai, đã dẫn đến quá trình sáng tạo tri thức tự nguyện và sử dụng hiệu quả những tri thức đó ở các cấp trong tổ chức Canon. Mục đích của chúng tôi là chỉ ra quá trình vai trò lãnh đạo hiệu quả có được từ ba đã cứu sống Canon từ một công ty thất thế. Dù có công nghệ, năng lực bán hàng cao và nguồn lực nội tại phong phú nhưng công ty hoạt động dựa trên sự tối ưu cục bộ chứ không phải tối ưu tổng thể trong quá trình khai thác những tài sản đó.
8.1.2 Cuộc khủng hoảng của Canon
Sau khi làm việc 23 năm cho Canon Mỹ, Mitarai trở về Nhật năm 1989, bắt đầu phụ trách bộ phận bán hàng và tài chính, ông nhanh chóng nhận ra rằng Tập đoàn Canon đang ngập trong nợ nần, nhưng vẫn tiếp tục phụ thuộc vào mô hình quản lý “phát triển bằng tiền vay nợ”. Ông đã thúc giục công ty cải cách tài chính nhưng không ai chịu nghe. Phần lớn đều có tâm lý cho rằng những gì toàn bộ công ty phải làm là sản xuất sản phẩm công nghệ mới có thể bán chạy, vì thành công trong quá khứ của Canon với những sản phẩm mới bán chạy đã mang lại lợi nhuận đủ để công ty tiếp tục hoạt động. Tuy nhiên, thời gian để phát triển và đưa vào thị trường một sản phẩm ngày càng trở nên lâu hơn, và khi không có đủ vốn, công ty sẽ gặp khó khăn trong việc cấp ngân sách cho các nghiên cứu công nghệ cần thiết để tạo ra những sản phẩm mới.
Mitarai cũng nhận thấy tác hại của chủ nghĩa cục bộ trong công ty, hậu quả từ cấu trúc chia tổ chức thành những chi nhánh riêng biệt. Bắt đầu chỉ là một công ty sản xuất máy ảnh, Canon đã phát triển thành một doanh nghiệp lớn, đa chi nhánh thông qua phát triển và ứng dụng công nghệ hình ảnh kỹ thuật số và quang học để sản xuất nhiều sản phẩm đa dạng. Mỗi chi nhánh hoạt động hoàn toàn độc lập, từ nhân sự cho đến việc quyết định đầu tư vào dự án nào. Kết quả là, mỗi chi nhánh chỉ tập trung vào lợi ích của riêng mình, chứ không vì
lợi ích của cả công ty nói chung. Mỗi chi nhánh tự đầu tư nghiên cứu và phát triển để nâng cấp trình độ công nghệ của mình, mà không cần quan tâm đến bảng cân đối tài chính tổng thể hay đến hiệu quả hợp lực nếu chia sẻ công nghệ. Không có kế hoạch huy động vốn nào của toàn tập đoàn, vì vậy mỗi công ty con phải tự tìm nguồn vốn cho mình. Trong khi một số công ty con có dư tiền mặt, thì một số khác buộc phải đi vay ở bên ngoài với lãi suất cao. Việc phân bổ nhân sự cũng kém hiệu quả tương tự. Một số chi nhánh thiếu người có năng lực, trong khi các chi nhánh khác lại quá dư thừa nhân lực và không biết sắp xếp họ vào đâu.
Đối mặt với hai vấn đề lớn là huy động vốn và quản lý các chi nhánh, Mitarai bắt tay vào cải cách Canon với khẩu hiệu “Hãy tìm điều tốt nhất cho toàn bộ công ty chứ không chỉ cho bộ phận”, và “Tập trung đạt lợi nhuận trong việc quản lý dòng tiền mặt”. Năm 1996, một năm sau khi trở thành CEO, Mitarai đưa ra một tài liệu về chính sách công ty. Ông gọi đó là Kế hoạch trở thành tập đoàn nổi tiếng toàn cầu (Excellent Global Corporation Plan), đưa ra mục tiêu rõ ràng là giảm tỷ lệ nợ phải trả lãi trên tài sản từ 34% xuống 3%, tăng tỷ lệ vốn chủ sở hữu từ 35% lên 60%, và tăng tỷ lệ lợi nhuận lên thành 10%.
8.1.3 Tái cấu trúc Canon
Để đạt được những mục tiêu tham vọng đó, Mitarai tập trung vào việc thay đổi tư tưởng suy nghĩ về lợi nhuận của các chi nhánh, và ủng hộ chiến lược “Chọn lựa và Tập trung”. Ông quyết định rút Canon ra khỏi ngành kinh doanh máy tính cá nhân, lĩnh vực đã lỗ nhiều qua hàng chục năm nay. Canon cũng rút khỏi bảy lĩnh vực khác, trong đó có FLCD (ferroelectric liquid crystal display – màn hình tinh thể lỏng điện sắt), máy xử lý văn bản, đĩa từ quang học, thẻ quang học, và máy lọc màu cho LCD. Những quyết định này không được hưởng ứng. Thực tế, còn có rất nhiều ý kiến chống đối, nhưng cuối cùng mọi người cũng phải chấp nhận vì đây là quyết định của cấp trên với mệnh lệnh nghiêm ngặt. Canon mất doanh thu 73 tỷ yên, tương đương 608 triệu đô la Mỹ, sau khi rút khỏi những ngành kinh doanh này, nhưng công ty cũng không bị lỗ 28 tỷ yên, tương đương 233 triệu đô la Mỹ.
Quan trọng hơn cho tương lai phát triển Canon, việc tái cấu trúc giải thoát những nguồn lực quan trọng, không chỉ là vốn mà cả nhân
lực, đã từng được sử dụng cho những dự án không có tương lai. Duy trì tập quán của người Nhật về việc tuyển dụng cả đời, những người từng làm trong các lĩnh vực bị đóng cửa sẽ không phải nghỉ việc mà được chuyển sang bộ phận khác. Chẳng hạn, các kỹ sư từng làm trong bộ phận máy vi tính được chuyển sang bộ phận khác để phụ trách về công nghệ máy vi tính, cụ thể là việc phát triển SOC (system- on-chip) hay hệ thống điện tử tích hợp, một công nghệ kết hợp nhiều chức năng trên một bảng điện tử tích hợp. Nỗ lực của họ đã tạo ra NADA (Network adaptive digital architecture) hay Cấu trúc kỹ thuật số thích ứng hệ thống, một cơ chế kiểm soát được dùng trong máy photocopy đa năng. Tương tự, các kỹ sư làm về màn hình FLC được chuyển sang làm về thiết bị cảm ứng và phát triển thiết bị cảm ứng CMOS (Complementary metal oxide semiconductor) – Chất bán dẫn ôxit kim loại bổ sung dùng cho máy ảnh và máy quét hình. Thiết bị cảm ứng NADA và CMOS là những công nghệ then chốt của Canon ngày nay. Tóm lại, thay vì để mất tài sản tri thức giá trị là những nhân viên đầy kinh nghiệm và tri thức, như đa số trường hợp tái cấu trúc công ty khác, công cuộc cải cách ở Canon đã nâng cấp dòng tri thức được tiếp thu giữa các nhân viên để hỗ trợ quá trình đổi mới của công ty.
8.1.4 Bảng cân đối kế toán nói lên câu chuyện quản lý
Tác động của việc tái cấu trúc táo bạo dựa trên quyết định chỉ đạo từ trên xuống đã có kết quả mạnh mẽ, nhưng đó sẽ chỉ có hiệu quả một lần và hạn chế, nếu không có nỗ lực liên tục cải tiến của toàn công ty Canon. Mitarai xem bảng cân đối kế toán (balance sheet) quan trọng hơn báo cáo lời lỗ (profit and loss statement) vì nó thể hiện số tài sản và nợ vay tích lũy qua nhiều năm, trong khi báo cáo lời lỗ chỉ cho con số của một năm cụ thể. Mitarai nói khi đọc một bảng cân đối kế toán kỹ càng có thể thấy được câu chuyện đằng câu những con số đó. Ông nói “cải tiến quản lý nghĩa là cải thiện bảng cân đối” (Oguri và các cộng sự, 2003: 25). Ông tiếp “có thể kiểm soát báo cáo lời lỗ một cách dễ dàng để có lợi nhuận bề mặt, nhưng để cải thiện bảng cân đối kế toán, cần phải mất rất nhiều thời gian”. Tập trung vào bảng cân đối kế toán nghĩa là phải đặt ra mục tiêu rõ ràng và lên kế hoạch dài hạn vì với nhà sản xuất, phải mất một thời gian trước khi có lợi nhuận từ một sản phẩm mới phát triển. Để có thể hỗ trợ những dự án đầu tư dài hạn, công ty phải giảm nợ dài hạn xuống mức tối thiểu,
và tăng huy động vốn. Với kinh nghiệm về tài chính khi còn làm ở Mỹ, Mitarai nhận thấy tầm quan trọng của bảng cân đối kế toán, biết rõ cách đọc để hiểu và quản lý nó.
Để cải thiện bảng cân đối kế toán và liên tục thúc đẩy toàn bộ tổ chức, Mitarai đặt ra những tiêu chí tài chính làm mục tiêu. Đó là các chỉ số thể hiện những mặt chủ chốt của doanh thu ròng: tỷ lệ tổng lợi nhuận trên doanh thu ròng, tỷ lệ chi phí nghiên cứu phát triển với doanh thu ròng, lợi nhuận hoạt động tương ứng với doanh thu ròng, vòng quay hàng tồn kho hằng ngày, và tỷ lệ nợ vay trên tổng tài sản. Tuy nhiên, vấn đề ở đây không phải là đưa ra những con số lạnh lùng. Mitarai đã xây dựng và kể những câu chuyện đạt được mục tiêu của ông, nhằm truyền đạt những phương cách để đạt được các mục tiêu đó. Với ông, quá trình lên kế hoạch và đạt được mục tiêu là câu chuyện về quản lý: trong đó đối tượng tham gia chủ yếu là những con số. Ông nhớ tất cả những chỉ số quan trọng cùng với các câu chuyện, và khi tình huống thay đổi, ông thay đổi cốt truyện và một câu chuyện mới lại được tạo ra. Theo cách này, những con số mục tiêu luôn được dùng để bắt đầu thảo luận trong các cuộc họp có mục đích chuyển khái niệm chính sách thành thực tiễn cụ thể về phương diện cải tiến các quy trình tại phân xưởng nhà máy và nâng cao nhận thức tập thể về vai trò và trách nhiệm cá nhân. “Điều quan trọng là phải nêu mục tiêu bằng một con số cụ thể vì sau đó bạn sẽ thấy rõ cần phải làm gì để đạt con số đó” Mitarai nói (Katsumi, 2006: 35). Khi một nhân viên Canon đặt ra con số mục tiêu, cấp quản lý sẽ hỏi người đó về kế hoạch hay câu chuyện về ai sẽ làm gì, trong tình huống nào để đạt mục tiêu đó. Theo Mitarai “mỗi người không chỉ có khả năng đặt ra một con số mục tiêu cụ thể, mà còn phải xây dựng một câu chuyện để hiện thực con số đó. Năng lực đó trở thành nguồn sức mạnh của Canon” (như trên). Theo nghĩa đó, những con số mục tiêu cũng là các công cụ để mọi người trong Canon suy ngẫm và hiểu quá trình đạt đến mục tiêu.
Trong thời gian làm việc rất lâu ở công ty con tại Mỹ, Mitarai cũng biết được tầm quan trọng của việc quản lý dòng tiền mặt. Trong khi bảng cân đối kế toán thể hiện kết quả đầu tư và báo cáo lời lỗ giải thích kết quả đó, thì dòng tiền mặt giúp nắm bắt quá trình đầu tư và kết quả. Trước khi báo cáo dòng tiền mặt trở thành quy định bắt buộc của hệ thống kế toán Nhật Bản năm 2000, Mitarai đã giới thiệu khái
niệm này như là một phương tiện để cải thiện bảng cân đối tài chính, thúc đẩy cải tiến và đổi mới. Trong suốt nhiệm kỳ, ông liên tục tuyên truyền ý nghĩa của khái niệm này trong toàn tổ chức. Quản lý dòng tiền mặt ở Canon không chỉ là cải thiện các con số trong báo cáo tài