- Tìm kim insights ca khách hàng ủ: thông qua sự thay đổi trong hành vi tiêu dùng của khách hàng, ph i h p gi a 36 trung tâm dốợữữ liệu khách hàng trên kh p th ắế
CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY
HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY
UNILEVER
3.1. Đánh giá chung về chiến lược sản phẩm của công ty Unilever
Unilever đã sử d ng nhụ ững tiêu chuẩn quốc tế cho sản phẩm nhưng thay đổi phù hợp để thích nghi v i nhu c u c a t ng quớ ầ ủ ừ ốc gia. Đồng th i, heo dõi, b t kờ ắ ịp nhanh nh y nhạ ằm đáp ứng sự thay đổi ng n h n trong nhu c u v danh m c s n ắ ạ ầ ề ụ ả phẩm nhưng vẫn đảm bảo mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Chiến lược dài hạn của Unilever là không ngừng nâng cao chất lượng, đổi mới liên t c s n ph m có trụ ả ẩ ọng tâm và tăng hiệu qu v n nhả ố ờ kinh doanh b n v ng. ề ữ Tuy nhiên vi c v a t o ra nh ng s n ph m thân thi n vệ ừ ạ ữ ả ẩ ệ ới môi trường, gi m thiả ểu được chất thải mà chất lượng cao vừa phải đáp ứng được chi tiêu của khách hàng hay th m chí là ph i tậ ả ạo ra được s c nh tranh v giá là m t th thách vô cùng l n, ự ạ ề ộ ử ớ cần nhiều thời gian để triển khai, đặc biệt là ngay trong thời kì bùng nổ dịch bệnh Covid-19. Để có thể làm được điều đó, Unilever đã tốn một chi phí khá lớn cho việc phát tri n R&D, xây dể ựng cơ sở nghiên c u, nh n tr giúp t các chuyên gia v ứ ậ ợ ừ ề nhiều lĩnh vực khoa học cả nội bộ lẫn bên ngoài doanh nghiệp nhằm tạo ra sự đổi mới có trọng tâm theo định hướng của s n phả ẩm nhưng hiệ ạn t i Unilever vẫn chưa có thể t o ra s khác bi t quá l n cho t ng dòng s n phạ ự ệ ớ ừ ả ẩm của mình. Hơn thế, cơ sở hạ t ng ầ ở Việt Nam cũng chưa tốt nên có những công nghệ chưa áp dụng được do chi phí quá cao. Vì v y ph i nh p kh u tậ ả ậ ẩ ừ nước ngoài nên t n kém thêm m t khoố ộ ản chi phí và không t n dậ ụng được h t các ngu n lế ồ ực lao động ở Việt Nam. Ngoài ra người tiêu dùng Việt ở các địa phương dễ dàng chuyển sang các sản phẩm thay thế mang tính ch t truy n th ng giá rấ ề ố ẻ hơn. Tấ ảt c những điều trên s làm gi m rõ sẽ ả ức cạnh tranh c a Unilever so v i các công ty khác. M t minh ch ng vủ ớ ộ ứ ề thị trường bột giặt, chúng ta đã chứng kiến một sự đột phá từ công ty cổ phần Massan, khi đã xuống tay 550 tỷ đồng để mua l i 52% cạ ổ phần c a công ty củ ổ phần b t gi t Net ộ ặ (Netco) trước khi tung ra thị trường sản phẩm bột giặt Join 2 trong 1, một sản phẩm
bột gi t v a rặ ừ ẻ, đặc tính gi t r a m nh m , l i v a ti t kiặ ử ạ ẽ ạ ừ ế ệm nước. Đây dự ki n là ế cuộc “tái định nghĩa” lại thị trường bột giặt tại Việt Nam, khi Massan đã “giơ nanh” đe dọa các ông lớn thị trường bột giặt như Unilelver hay P&G với các chỉ tiêu tăng trưởng trong 6 tháng đầu, doanh thu Netco đã tăng lên 36% đem về 726 tỷ đồng.
Về dài h n, Unilever còn t p trung vào vi c phát tri n nh ng danh m c sạ ậ ệ ể ữ ụ ản phẩm đã có thương hiệu, đạt doanh thu cao trong nhiều năm. Đặc biệt là trong thời kì d ch b nh Covid -19, khách hàng c n tr ng trong vi c l a ch n chi tiêu vào sị ệ ẩ ọ ệ ự ọ ản phẩm nhiều hơn, phát triể ận t p trung nhóm s n ph m s gi m thi u rả ẩ ẽ ả ể ủi ro cũng như chi phí cho doanh nghi p. Tuy nhiên, chiệ ến lược phát tri n s n phể ả ẩm như thế ẽ ạ s h n chế vi c xây dệ ựng thương hiệu cho nh ng s n ph m m i có tiữ ả ẩ ớ ềm năng, cũng trong thời kì d ch bệnh Covid – 19, sự chuyển bi n trong nhu cị ế ầu khách hàng cũng mang lại nhiều cơ hội cho mộ ố s n pht s ả ẩm m i tiớ ềm năng.
3.2. Cơ sở hình thành giải pháp
3.2.1. Tầm nhìn, mục tiêu của công ty
Trở thành doanh nghiệp dẫn đầu toàn cầu về kinh doanh bền vững v i mô ớ hình thúc đẩy hiệu suất vượt trội, liên tục mang lại kết quả tài chính nằm trong top 3 hàng đầu trong ngành. Kinh doanh bền vững, mong muốn tạo ra sự thay đổi tích cực môi trường cũng như nâng cao chất lượng sống của người Việt.
Công ty Unilever Việt Nam xác định m t cách rõ ràng trong b n tuyên b ộ ả ố nhiệm v cụ ủa công ty: “ Công ty Unilever Việt Nam sẽ được biết đến như là công ty đa quốc gia hoạt động thành công nhất tại Việt Nam và giá trị của công ty được đo lường b i: quy mô kinh doanh của công ty, sức mạnh của các chi nhánh của công ở ty, các d ch vị ụ chăm sóc khách hàng hoàn hảo c a công ty, l i nhuủ ợ ận cao hơn bất kì đơn vị nào khác và sự phân phối các sản phẩm của công ty sẽ làm cải thiện điều kiện sinh s ng cố ủa người Việt Nam”.
Như vậy có thể thấy trong tuyên bố nhiệm vụ của mình, công ty đã chỉ ra rằng công ty là người gắn bó trực tiếp đến quyền lợi người tiêu dùng tại Việt Nam, và công ty luôn là người theo sát theo đuổi lợi nhuận của mình trên cơ sở thoả mãn những nhu c u cầ ủa người tiêu dùng tại Vi t Nam ệ
3.2.2. Nguồn lực
Nguồn l c tài chính m nh m t công ty mự ạ ẽ ừ ẹ, có 13 thương hiệu l n nhớ ất mang hơn một nửa doanh thu toàn cầu cho Unilever, trong đó mỗi thương hiệu đem lại doanh thu hơn 1 tỷ đô la Euro. Nắm gi công nghữ ệ phạm vi trên th giế ới, nhi u ề trung tâm nghiên cứu và phát tri n s n ph m, vể ả ẩ ới các nhà khoa học đứng đầu đa lĩnh vực,…
Bên cạnh đó, tại Vi t Nam hi n có 5 nhà máy Unilever t i Vi t Nam Hà ệ ệ ạ ệ ở Nội, C Chi, Thủ ủ Đức và khu công nghi p Biên Hòa v i hệ ớ ệ thống phân ph i bán ố hàng trên toàn quốc thông qua hơn 350 nhà phân phố ới l n và 150.000 c a hàng bán ử lẻ.
Về ngu n nhân l c, nh xây dồ ự ờ ựng được môi trường doanh nghiệp bình đẳng (tỉ lệ nam nữ bằng nhau trong công ty) cùng v i chính sách nhân sự ớ vượt tr i xuộ ất sắc cụ thể, Unilever đã tìm kiếm lãnh đạo đến t nguừ ồn nhân lực địa phương am hiểu thị trường của mình. Đào tạo cho đội ngũ nhân viên cũng là lĩnh vực mà Unilever hết s c chú tr ng áp d ng các ng d ng công ngh , v i vi c xây d ng nứ ọ ụ ứ ụ ệ ớ ệ ự ền tảng các khóa h c tr c tuyọ ự ến nơi các nhân viên được chủ động xây d ng l trình ự ộ đào tạo cho riêng mình, với các kỹ năng và kiến thức đặc thù cần thiết cho lộ trình phát tri n c a m i cá nhân. Chính vì vể ủ ỗ ậy Unilever đã được bình chọn là Nơi làm việc t t nh t và Nhà tuy n dố ấ ể ụng được yêu thích nh t Vi t Nam, Unilever Vi t Nam ấ ệ ệ hiện có 1.700 nhân viên trên toàn qu c và gián ti p tố ế ạo công ăn việc làm cho 15.000 người lao động thông qua các bên thứ ba, các nhà cung cấp và đại lý phân phối. Khu liên h p nhà máy c a Unilever Vi t Nam t i C Chi, thành ph Hợ ủ ệ ạ ủ ố ồ Chí Minh được đánh giá là một trong những cụm nhà máy vận hành hiệu quả nhất của Unilever toàn cầu.
3.3. Giải pháp hoàn thành chiến lược sản phẩm của công ty Unilever
Công ty có th cân nh c chuy n d n sang nh ng phân khúc khác tiể ắ ể ầ ữ ềm năng cho s n ph m b n vả ẩ ề ững như nhóm khách hàng trẻ - nhóm th h Z, th h Alpha ế ệ ế ệ ngày nay. Đối với thế hệ Z, vốn là một thế hệ được tiếp cận với thế giới trong thời đại bùng nổ thông tin, những giá trị, tư tưởng tiến bộ có tác động rất lớn đối v i thế ớ
hệ này t i Vi t Nam, vì v y, hạ ệ ậ ọ rất quan tâm đến vấn đề ề môi trườ v ng và xã hội. Thông qua hoạt động truy n thông, thúc gi c nhóm khách hàng th h Z có th ề ụ ế ệ ể chuyển sang hoàn toàn các s n ph m b n v ng cả ẩ ề ữ ủa công ty. Còn đối v i th h ớ ế ệ Alpha, n l c marketing nh m giáo d c nhóm khách hàng tr này nh n thỗ ự ằ ụ ẻ ậ ức được mức độ nghiêm trọng của vấn đề môi trường, xã hội nhằm tạo ra hành vi hay thói quen mua các s n ph m b n v ng cả ẩ ề ữ ủa công ty trong tương lai. Công ty có thể phát triển nh ng dòng s n ph m m i vữ ả ẩ ớ ới định hướng phát tri n b n v ng dành riêng cho ể ề ữ phân khúc này, để giới trẻ lưu tâm về môi trường xanh trong xã hội mới ngày nay nhưng vẫn đảm bảo giá trị truyền thống của Việt Nam. Qua hoạt động nghiên cứu sản ph m, v a tẩ ừ ạo ra được s n ph m chả ẩ ất lượng cao v a giá rừ ẻ để thu hút nh ng ữ nhóm khách hàng này.
Giải pháp này sẽ giúp Unilever giải quyết được các mặt vấn đề: - Đảm bảo được mô hình kinh doanh bền vững của công ty.
- Từ vi c chuy n d n sang phân khúc m i sệ ể ầ ớ ẽ tránh được sự đối đầu tr c tiự ếp đối với các sản ph m thay th t ẩ ế ừcác công ty cạnh tranh.