Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát
3.3.1. Tích hợp quản trị rủi ro vào quy trình tuyển dụng nhân sự
Một rủi ro đƣợc đánh giá là rủi ro cao đối với ngu n nhân lực mà Công ty đang phải đối m t mà chƣa có giải pháp toàn diện là RR9; RR2; RR7: tuyển d ng ngu n nhân lực không đáp ứng đƣợc nhu cầu công việc. Nguyên nhân đƣợc xác định là Công ty có chính sách ƣu tiên tuyển d ng nội bộ thông qua những mối quan hệ thân quen của nhân viên, ngoài ra, ý thức trách nhiệm với công việc của ngu n nhân lực chƣa cao. hính sách này đ làm ông ty bó hẹp ngu n ứng viên cho các vị trí tuyển d ng. Từ thực tr ng trên, tác giả đề xuất giải pháp Công ty cần thay đổi trong quy trình và tích hợp quản trị rủi ro vào quy trình tuyển d ng nhân sự của Công ty.
Đối với từng vị trí tuyển d ng, phòng Hành chính – nhân sự cần cân nhắc và tham mƣu l nh đ o Công ty áp d ng phƣơng pháp tuyển d ng trong nội bộ hay tuyển d ng bên ngoài. Mỗi hình thức đều có lợi ích và h n chế khác nhau nhƣ sau:
Bảng 3.1: So sánh hình thức tuyển dụng nội bộ và tuyển dụng bên ngoài Hình thức
tu ển dụng Lợi ích Hạn ch
Tuyển d ng nội bộ trong
Công ty
- hi phí tuyển d ng nội bộ thấp hơn so với bên ngoài.
- ác ứng viên nội bộ kết nối và tiếp cận công việc nhanh hơn vì họ đ hiểu phần nào văn hóa ông ty.
- Thời gian tuyển d ng nhanh hơn.
- Kiềm chế sự đa d ng về lực lƣợng lao động trong tổ chức. - T o sức ì, sự cứng nhắc do thói quen làm việc.
- Số lƣợng ứng viên ít nên h n chế trong việc tìm ứng viên có
- ông ty có thông tin và hiểu rõ về ứng viên nội bộ
- T o cơ hội cho nhân viên mở rộng mối quan hệ và phát triển sự nghiệp t i Công ty.
đúng và có đủ năng lực.
- Ngƣời quản l trực tiếp có thể không muốn từ bỏ nhân viên giỏi của mình gây trở ng i cho việc tuyển d ng
Tuyển d ng ngu n nhân
lực bên ngoài
- Tiếp cận đƣợc với số lƣợng ứng viên lớn hơn vì thị trƣờng lao động luôn có sẵn hàng ngàn ứng viên ph hợp với vị trí công việc công ty tuyển d ng;
- Ngu n ứng viên mới từ bên ngoài t o ra sự đa d ng về tính cách, phong cách làm việc và có những tƣởng mới mẻ hơn trong công việc;
- Mang đến những kiến thức chuyên môn ho c kinh nghiệm từ một đối thủ c nh tranh mà công ty có thể cần đến để cải thiện quy trình kinh doanh, sản phẩm ho c một nghiệp v nào đó.
- Tăng chi phí tuyển d ng vì tiền quảng cáo, tiền lƣơng cho các ứng viên bên ngoài cũng thƣờng lớn hơn tiền lƣơng cho ứng viên nội bộ.
- Thời gian tuyển d ng dài hơn.
- Ứng viên bên ngoài sẽ mất nhiều thời gian hơn để tìm hiểu công việc, tìm hiểu con ngƣời và văn hoá doanh nghiệp. - Không nắm rõ thông tin của ứng viên nên có thể xảy ra rủi ro gây tốn kém trong tuyển d ng vì khả năng tuyển phải ngƣời không ph hợp.
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Từ những lợi ích và h n chế của 2 phƣơng pháp tuyển d ng nhân sự bên trong và bên ngoài Công ty, tác giả xây dựng bảng m c tiêu tuyển d ng giúp lãnh đ o Công ty dễ dàng hơn trong việc ra quyết định lựa chọn hình thức tuyển d ng nào phù hợp với từng vị trí trong từng hoàn cảnh khác nhau nhƣ sau:
Bảng 3.2: Tổng hợp các y u tố cân nhắc trong tuyển dụng
Y u tố cân nhắc Tu ển dụng
nội bộ
Tu ển dụng bên ngoài
Phát triển lực lƣợng nhân sự Không Có Sự ph hợp với văn hoá tổ chức Có Không Hiệu suất công việc ban đầu Có Không hi phí tuyển d ng thấp hơn Có Không
Thời gian tuyển d ng ngắn hơn Có Không Mức lƣơng thấp hơn Có Không Sự đa d ng về tính cách, phong cách làm việc và
những tƣởng mới mẻ trong công việc của ứng viên Không Có Tăng trình độ chuyên môn k thuật Không Có Tiếp thu đƣợc những k năng mới của ngành ho c
của đối thủ c nh tranh Không Có
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
- Nếu công ty lựa chọn phƣơng thức tuyển d ng trong nội bộ Công ty, cần áp d ng quy trình tuyển d ng sau:
Bảng 3.3: Quy trình tuyển dụng nội bộ
Các bƣớc Cách thực hiện Mục tiêu ạt ƣợc
Xác định nhu cầu tuyển d ng
Tổng hợp thông tin về vị trí công việc đang cần tuyển dựa trên nhiệm v và trách nhiệm của công việc để quyết định vị trí cần tuyển thuộc bậc công việc nào r i đƣa ra chức danh tuyển.
Đƣa ra đƣợc c thể bậc công việc và chức danh công việc cần tuyển d ng. Đăng thông tin tuyển d ng trong nội bộ ông ty
So n thảo thông tin tuyển d ng với đầy đủ thông tin về nhiệm v và trách nhiệm tƣơng ứng với bậc công việc và chức danh công việc cần tuyển.
Đăng thông tin tuyển d ng trên tất cả các kênh thông tin trong nội bộ Công ty
Đảm bảo thông tin tuyển d ng đầy đủ những tiêu chí cần thiết và các nhân viên trong Công ty đều biết đƣợc thông tin tuyển d ng, đ c biệt là những nhân viên có năng lực ph hợp. Nhận và chọn lọc h sơ ứng tuyển
Sau khi nhận đƣợc h sơ ứng tuyển từ nhân viên trong Công ty, hội đ ng tuyển d ng cần có quá trình xác định các khả năng và năng lực của nhân viên ứng tuyển có ph hợp với vị trí công việc tuyển d ng hay không.
Xác định đƣợc h sơ của những ứng viên có năng lực ph hợp.
Bổ nhiệm công việc
Sau khi hội đ ng tuyển d ng thông qua kết quả tuyển d ng sẽ trình lên Ban Giám đốc để k quyết định bổ nhiệm.
Thƣ bổ nhiệm đƣợc g i cho nhân viên đƣợc tuyển kèm với bản mô tả công việc.
Nhân viên đƣợc tuyển d ng tiếp nhận công việc và nhanh chóng quen với vị trí công việc mới.
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Nếu Công ty lựa chọn phƣơng thức tuyển d ng bên ngoài, tác giả đề xuất Công ty áp d ng biện pháp “chuyển giao rủi ro”, nghĩa là đối với những vị trí Công ty cần tuyển d ng là quản lý cấp trung và cấp cao thì Công ty nên thuê các công ty “săn đầu ngƣời” có uy tín trong lĩnh vực tuyển d ng. Việc này sẽ giúp Công ty giảm dần những ho t động về tuyển d ng nhân lực mà tập trung vào những giá trị cốt lõi nhất. Công ty chỉ cần đ t hàng nhân sự theo yêu cầu và nhận về những ứng viên phù hợp để thúc đẩy ho t động sản xuất kinh doanh. Yêu cầu của Công ty cần c thể về cả chuyên môn và k năng mềm phù hợp với vị trí công việc tuyển d ng. Bởi các công ty “săn đầu ngƣời” sẽ tập hợp và kết hợp chính xác những yêu cầu và tập trung tìm kiếm những ứng viên phù hợp. Những ngƣời không phù hợp với các tiêu chí mà Công ty đ t ra chắc chắn sẽ không bao giờ nằm trong tầm ngắm dù có nền tảng tuyệt vời thế nào. Các công ty tuyển d ng có trách nhiệm tìm ra một nhóm nhỏ ứng viên sáng giá đủ điều kiện mà Công ty yêu cầu. H sơ duy nhất mà họ có thể đƣa đến cho doanh nghiệp chính là những ứng viên có trình độ đáp ứng các tiêu chí trong phần mô tả công việc.
Để thực hiện đƣợc biện pháp chuyển giao rủi ro trong công tác tuyển d ng thì chi phí tuyển d ng của Công ty sẽ cao hơn nhƣng chắc chắn chất lƣợng tuyển d ng sẽ tốt hơn.
3.3.2. Tích hợp quản trị rủi ro vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
ơ sở để tác giả đề xuất giải pháp này là do Công ty đang phải đối m t với những rủi ro về đào t o và phát triển ngu n nhân lực (RR4), không có ngu n nhân lực kế cận (RR8), và đ c biệt là rủi ro ngu n nhân lực do đổi mới công nghệ (RR12) mà nguyên nhân của những rủi ro này đƣợc xác định là Công ty chƣa có
hợp. Việc tích hợp quản trị rủi ro vào đào t o và phát triển ngu n nhân lực là biện pháp giảm thiểu rủi ro đ ng thời nâng cao chất lƣợng ngu n nhân lực của Công ty, tăng khả năng thích ứng của công ty trƣớc sự thay đổi của môi trƣờng, đ c biệt là sự thay đổi của cuộc cách m ng công nghệ 4.0.
Đào t o là quá trình cung cấp các k năng c thể cho các m c tiêu c thể
Hiểu theo cách khác: “Đào t o là những cố gắng của tổ chức đƣợc đƣa ra nhằm thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công việc
“Phát triển ngu n nhân lực là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tổ chức trong tƣơng lai”.
Hiểu cách khác: “Phát triển là bao g m các ho t động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển”.
Phát triển không chỉ g m đào t o mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa
Về đào tạo nguồn nhân lực
Chủ tịch HĐQT và Ban Tổng Giám đốc là bộ phận đề ra chiến chiến lƣợc đào t o và phát triển ngu n nhân lực của Công ty, chiến lƣợc đó cần xây dựng phù hợp với: (1) chiến lƣợc kinh doanh, (2) chiến lƣợc về công nghệ, (3) chiến lƣợc về cơ cấu của Công ty.
Phòng Hành chính - nhân sự là đơn vị chịu trách nhiệm xây dựng quy trình và kế ho ch tổ chức đào t o, phát triển ngu n nhân lực
Quy trình đào t o của công ty cần xây dựng g m 4 bƣớc:
Với quy trình này, tác giả đề xuất, đối với nhóm đối tƣợng là cán bộ quản lý cấp cao, cán bộ quản lý cấp trung và những cán bộ đƣợc quy ho ch làm quản lý, Công ty cần thuê đào t o, hay đào t o bên ngoài bởi các tổ chức đào t o uy tín (ví d Khoa Quản trị và Kinh doanh, Đ i học Quốc gia Hà Nội).
Tiếp đó, sau khi đƣợc đào t o, những nhóm đối tƣợng này có trách nhiệm đào t o l i, ho c trở thành những giảng viên kiêm nhiệm t i Công ty, giảng d y cho những đối tƣợng là nhân viên t i bộ phận mình quản lý.
Việc xây dựng một đội ngũ giảng viên kiêm nhiệm t i công ty là giải pháp giải quyết vấn đề nhân viên công ty chƣa đƣợc đào t o vì ngu n kinh phí h n hẹp. Tuy nhiên, tác giả cũng khuyến khích công ty có chiến lƣợc chuyển dần từ đào t o nội bộ sang đào t o thuê ngoài trong tƣơng lai.
Về nội dung đào tạo
- Cán bộ quản lý cấp cao và cấp trung: đào t o tƣ duy quản trị hiện đ i, các k năng trong khung năng lực quản lý, các k năng bổ trợ, cập nhật kiến thức về đổi mới công nghệ và văn hóa doanh nghiệp, hiểu biết về cuộc cách m ng công nghệ 4.0 và những ảnh hƣởng đến ngành xây dựng và công nghiệp.
- Nhân viên: đào t o nâng cao tay nghề, kiến thức cần thiết trong cuộc cách m ng công nghệ 4.0, b i dƣỡng kiến thức pháp luật, an toàn lao động, k năng làm việc hiệu quả, văn hóa doanh nghiệp, v…v…
Công ty cần nhìn nhận việc đào t o, phát triển ngu n nhân lực là một khoản đầu tƣ vào ngu n nhân lực, đầu tƣ vào sự phát triển bền vững thay vì nhìn nhận là một khoản chi phí.
Về phát triển nguồn nhân lực
- Có chiến lƣợc quy ho ch cán bộ hàng năm;
- Lựa chọn những cán bộ có năng lực, trình độ vƣợt trội, có đ o đức tốt để đƣa vào diện cán bộ quy ho ch hay cán bộ ngu n.
- Quy trình quy ho ch cán bộ phải thực hiện một cách công khai, công bằng. - Ƣu tiên cho ngƣời lao động nằm trong quy ho ch đƣợc đào t o nâng cao trình độ
- Chú trọng về việc cân nhắc đề b t những lao động nằm trong diện quy ho ch và ƣu tiên bổ nhiệm những trƣờng hợp đó.
- Hàng năm luân chuyển cán bộ, sắp xếp đúng vị trí cho ngƣời lao động sao cho phù hợp với sở trƣờng, năng lực của ngƣời lao động để họ phát huy tối đa đƣợc sở trƣờng.
3.3.3. Xây dựng và thực thi văn hóa doanh nghiệp
Để giảm bớt khả năng xảy ra cũng nhƣ h n chế những tác động của các rủi ro: (RR5) Thiếu động lực làm việc, RR6 nhân lực của công ty vi ph m kỷ luật và pháp luật, RR1) tai n n lao động và bệnh nghề nghiệp, RR10 đình công và nghỉ việc tập thể, RR11 mâu thu n nội bộ, qua nghiên cứu thực tr ng t i Công ty, tác giả đề xuất tới l nh đ o Công ty nên đẩy m nh việc xây dựng và thực thi văn hóa doanh nghiệp t i công ty.
Văn hoá doanh nghiệp có thể đƣợc hiểu là toàn bộ các giá trị, niềm tin, thái độ, hành vi, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào ho t động của doanh nghiệp và đƣợc chia sẻ và tƣơng tác bởi tất cả các thành viên trong doanh nghiệp.
Vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong quản lý là: (1) VHDN là công c triển khai chiến lƣợc, và (2) VH N là phƣơng pháp t o động lực cho ngƣời lao động và sức m nh đoàn kết cho tổ chức, doanh nghiệp.
Xây dựng và thực thi văn hóa doanh nghiệp t i công ty nghĩa là:
Về nội dung, là xây dựng và đ t đƣợc sự đ ng thuận về một hệ thống các giá trị, triết lý hành động và phƣơng pháp ra quyết định đ c trƣng cho phong cách của doanh nghiệp và cần đƣợc tuân thủ nghiêm túc;
Về m c đích, là thiết kế và triển khai các chƣơng trình hành động nhằm đƣa hệ thống các giá trị và phƣơng pháp hành động vào trong nhận thức và phát triển thành năng lực hành động của các thành viên tổ chức;
Về tác động mong muốn, là hỗ trợ cho các thành viên để chuyển hoá hệ thống các giá trị và triết l hành động đ nhận thức và năng lực đ hình thành thành động lực và hành động thực tiễn.
Các yếu tố hình thành văn hóa của Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát bao g m:
Sứ mệnh và tầm nhìn, giá trị cốt lõi của công ty
Triết lý kinh doanh
Các bản sắc và đ c trƣng văn hóa
Các chuẩn mực hành vi ứng x , giao tiếp
Đ o đức và trách nhiệm
Lợi ích của việc xây dựng và thực thi văn hóa doanh nghiệp:
Giúp nhân viên hình thành và chia sẻ giá trị chung;
Định hƣớng các thành viên trong tổ chức hành động và quyết định khi họ đối m t với sự bất định và không rõ ràng;
Ảnh hƣởng đến hành vi và cách phản ứng của các thành viên đối với các tình huống; tăng cam kết, thỏa mãn trong công việc và giảm tỉ lệ bỏ việc;
Văn hóa doanh nghiệp m nh sẽ giúp tăng hiệu quả và t o ra lợi thế c nh tranh cho doanh nghiệp
Góp phần giúp Công ty tăng sức m nh nội lực trong các ho t động kinh doanh và tăng lợi thế c nh tranh;
Góp phần giúp củng cố uy tín, nâng cao vị thế của BS trong nƣớc và quốc tế;
Góp phần t o dựng phẩm chất, đ o đức, nếp sinh ho t và làm việc của công