4. Kết quả thực tập theo đề tà
3.2.3 Nguyên nhân của những tồn tại
Nguyên nhân dẫn đến những tồn tại trên có thể do yếu tố khách quan ho c do chính yếu tố chủ quan, xuất phát từ một số lý do chính sau:
- Tr nh độ của cán bộ quản lý và cán bộ làm công tác chuyên môn còn nhiều hạn chế, chƣa chuyên nghiệp và khoa học nên nhiều khi việc tham mƣu chƣa hợp , chƣa đem ại hiệu quả cao.
- Công ty chƣa chủ động trong việc tiếp cận thị trƣờng ao động, còn khá nhiều nguồn tuyển chất ƣợng chƣa đƣợc quan tâm đến nhƣ: c c hội chợ việc làm, hội chợ thƣơng mại, c c trƣờng đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp… đây à nơi cung cấp nguồn tuyển khá dồi dào và chất ƣợng.
- Do sự giới hạn về nguồn kinh phí nên sự đầu tƣ cho c c hoạt động nâng cao chất ƣợng NNL của Công ty còn nhiều hạn chế. Cùng với đ à sự dàn trải về các biện pháp, chủ yếu tập trung giải quyết vấn đề trƣớc mắt, chƣa thực sự mang tính chiến ƣợc lâu dài.
- Bản thân nhiều ao động chƣa thực sự ý thức đƣợc vấn đề nâng cao chất ƣợng NNL, nhiều khi họ học tập, đi đào tạo nâng cao không phải để nâng cao hiệu quả ao động mà chỉ để c đƣợc những cơ hội thăng tiến
3.3 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả chất lƣợng nguồn nhân lực tại công ty
Trong quá trình tìm hiểu thực tế, phân tích thực trạng các hoạt động nâng cao chất ƣợng NNL tại Công ty, em nhận thấy hoạt động nâng cao chất ƣợng NNL tại Công ty đã c sự đầu tƣ và quan tâm nhất định, hoạt động này cũng đã ph t huy đƣợc những t c động tích cực đ ng hích ệ. Tuy nhiên, bên cạnh đ vẫn còn tồn tại một số hạn chế khiến cho hiệu quả chƣa cao. V thế, em xin đƣa ra một số giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế còn tồn tại để hoạt động nâng cao chất ƣợng NNL tại Công ty đạt đƣợc hiệu quả cao hơn.
3.3.1 Giải pháp về nâng cao chất lƣợng hoạt động tuyển dụng
Cơ sở đề xuất giải pháp:
Khai thác tối đa c c nguồn tuyển: Hiện nay, các nguồn tuyển thì nhiều nhƣng Công ty chƣa thực sự tận dụng và khai thác tối đa đƣợc các nguồn tuyển đ . Công ty mới chỉ tiếp cận các nguồn tuyển thông qua các tờ rơi, một số we site điện tử, thông qua sự giới thiệu của các thành viên Công ty.
Chính vì thế đã ỏ qua nhiều nguồn tuyển dồi dào h c nhƣ: c c sinh viên c năng lực chuyên môn đang chuẩn bị ra trƣờng, c c sinh viên đến thực tập, các ứng viên đƣợc giới thiệu thông qua các hội chợ việc làm, hội chợ thƣơng mại, các trung tâm môi giới việc àm,…
Cách thức thực hiện :
Nhận sinh viên vào thực tập tại Công ty .Công ty có thể thông qua mối quan hệ với c c trƣờng đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp, đào tạo nghề,… để tìm kiếm những sinh viên khá – giỏi;, giao việc để đ nh gi , ựa chọn ra những sinh viên thực tập thạo việc để tuyển dụng khi những sinh viên đ ra trƣờng; cử ngƣời tham dự các hội chợ việc làm, liên kết với một số trung tâm môi giới việc àm uy tín để tuyển đƣợc những ao động nhƣ mong muốn.
Đầu tƣ để tạo nguồn tuyển dụng, nâng cao chất ƣợng NNL ngay từ khâu tuyển dụng: Sinh viên, đ c biệt là sinh viên mới ra trƣờng thƣờng rất thích thú, nhiệt tình hi đƣợc làm việc, đƣợc thể hiện bản thân trong công việc. Bên cạnh đ à sự năng động, sức trẻ, nhiệt huyết, lòng yêu nghề, tinh thần học hỏi, không ngại h hăn,… Những yếu tố đ c t c dụng rất đ ng ể đối với chất ƣợng ao động
Trên thực tế việc tiếp nhận sinh viên thực tập tại Công ty là không nhiều, nếu Công ty có kế hoạch tiếp nhận sinh viên thực tập thì có thể đầu tƣ cho nguồn đối tƣợng này. Những sinh viên hi đến Công ty thực tập sẽ đƣợc giao việc cụ thể và đ nh gi kết quả đƣợc giao, từ đ , Công ty sẽ chọn ra đƣợc những sinh viên giỏi, c năng lực, có tiềm năng. Sau hi ết thúc đợt thực tập, Công ty có thể “chiêu mộ” những sinh viên đ về làm cho mình.
Bên cạnh đ , Công ty cũng nên c quan hệ ch t chẽ với c c trƣờng có giảng dạy những môn học phù hợp với các ngành hoạt động của m nh. Hàng năm, Công ty c thể liên hệ với nhà trƣờng để tổ chức các ngày hội việc àm để tạo cơ hội cho sinh viên tham gia tuyển dụng, ho c có thể nhờ nhà trƣờng giới thiệu cho những sinh viên giỏi, có tiềm năng, tiếp cận những sinh viên đ và chọn ra ngƣời phù hợp.
Cải thiện các nội dung kiểm tra, sát hạch trong khâu tuyển dụng, liên tục cập nhật, đổi mới cho phù hợp với tình hình thực tiễn: Các nội dung kiểm tra, sát hạch có vai trò quan trọng trong việc đ nh gi ứng viên. Hiện tại, Công ty không có bộ phận chuyên trách xây dựng các bài kiểm tra, sát hạch ứng viên đến tuyển dụng, do đ , Công ty có thể thuê các chuyên gia, các Công ty chuyên về nhân sự thực hiện theo yêu cầu của m nh, định kì kiểm tra lại nội dung và sửa đổi, bổ sung cho phù hợp.
Chú trọng cơ cấu giới tính khi tuyển dụng, ƣu tiên hơn trong tuyển dụng nam giới, đ c biệt là tuyển dụng ao động cho chức danh cán bộ kỹ thuật, công nhân thủy nông, công nhân vận hành, công nhân xây dựng và bảo vệ : nhƣ đã tr nh ày ở phần thực trạng, do đ c điểm công việc cần sử dụng nhiều ao động kỹ thuật, ĩnh vực, ngành hoạt động chịu nhiều t c động khắc nghiệt của môi trƣờng mà yêu cầu về thể lực ngƣời ao động cũng cao hơn.
Tuyển NLL theo giới tính sẽ mag lại hiệu quả do thể lực lao động nam thƣờng cao hơn so với ao động nữ, lại không nghỉ chế độ thai sản, nghỉ chế độ ốm đau cũng ít hơn so với ao động nữ nên nếu sử dụng nhiều ao động nam th năng suất, hiệu quả công việc sẽ cao hơn, ên cạnh đ , Công ty cũng tiết kiệm phần nào chi phí chi trả hi ao động nghỉ chế độ.
Sử dụng đƣợc nguồn tuyển là sinh viên giỏi, nhiệt huyết sẽ đem ại hiệu quả không nhỏ trong công việc, đ c biệt trong tuyển dụng, nó sẽ là nguồn tuyển chất ƣợng mà rất dồi dào.
Công t c đ nh gi và s t hạch có mức độ chính xác càng cao thì khả năng tuyển đƣợc nhân lực phù hợp càng lớn
3.3.2 Giải pháp về nâng cao chất lƣợng hoạt động đào tạo , nâng cao tay nghề , trình độ chuyên môn
Cơ sở đề xuất giải pháp:
Do kinh phí có hạn nên để nâng cao chất ƣợng NNL thông qua đào tạo th đào tạo không nên dàn trải mà cần có sự ƣu tiên về đối tƣợng. Những ao động làm công việc có ảnh hƣởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất inh doanh nhƣ: c n ộ kỹ thuật, công nhân thủy nông, công nhân vận hành thì cần đƣợc ƣu tiên hơn để nâng cao năng suất, chất ƣợng công việc, đảm bảo phát triển sản xuất. Tiếp theo đ , đào tạo cần quan tâm đến những ao động giữ chức vụ quản , ãnh đạo v đây à ực ƣợng chính đề ra c c định hƣớng, chính sách, tổ chức thực hiện các hoạt động liên quan đến nhân sự. Chất ƣợng của ao động giữ chức vụ quản , ãnh đạo mà thấp thì việc nần cao chất ƣợng NNL toàn Công ty sẽ h c đƣợc hiệu quả cao.
Cách thức thực hiện :
Mục tiêu đào tạo: cần x c định rõ mục tiêu cụ thể là nhằm tạo ra đội ngũ nhân ực có trình độ, năng ực và phẩm chất .
Đối tƣợng đào tạo: đào tạo đúng ngƣời, đúng mục đích, đúng thời điểm, đảm bảo hiệu quả đào tạo và hiệu quả công việc của đơn vị hi ao động đảm nhiệm công việc đ đi đào tạo. .
Kế hoạch đào tạo: phải đƣợc xây dựng rõ ràng, cụ thể, việc thực hiện không làm ảnh hƣởng đến hoạt động hiện tại và kế hoạch hoạt động trong tƣơng ai của tổ
chức. Chi phí đào tạo phải đƣợc tính toán cụ thể, hạn chế tối đa ph t sinh hi thực hiện.
Nội dung đào tạo: đào tạo lý thuyết phải song song với thực hành và tình tình thực tế tại Công ty. Nội dung kiến thức đào tạo phải phù hợp với nhu cầu và mục đích, liên tục đƣợc cập nhật, đổi mới, bắt kịp xu thế chung. Bên cạnh việc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cũng cần chú đến đào tạo cho ngƣời ao động các kỹ năng cần thiết trong công việc nhƣ: ỹ năng ập kế hoạch và tổ chức công việc, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng àm việc nhóm, kỹ năng ãnh đạo, quản lý, tiếng Anh, tin học văn ph ng
Xây dựng chƣơng tr nh đ nh gi sau đào tạo: Chƣơng tr nh này nhằm mục đích đ nh gi chất ƣợng NNL sau đào tạo. Công ty có thể thuê chuyên gia xây dựng các bài kiểm tra đ nh gi để đ nh gi chất ƣợng nhân sau đào tạo ngay sau khi kết thúc một h a đào tạo. Bên cạnh đ , c thể so sánh kết quả kiểm tra năng ực cũng nhƣ chất ƣợng công việc của ngƣời ao động trƣớc và sau hi đào tạo để đ nh gi hiệu quả đào tạo (có thể lấy đ nh gi thực hiện công việc của ngƣời ao động từ 1 đến 3 th ng trƣớc và sau đào tạo để àm căn cứ đ nh gi ).
Sau mỗi h a đào tạo, Công ty cũng cần lấy ý kiến đ nh gi , đ ng g p của ngƣời ao động về nội dung, hình thức, cách thức, quy tr nh đào tạo để hiểu đƣợc ngƣời ao động cần gì và mong muốn gì về một chƣơng tr nh đào tạo, àm cơ sở để chỉnh sửa, bổ sung cho phù hợp c c chƣơng tr nh đào tạo lần sau.
Hỗ trợ chi phí học tập cùng với c c chi phí đi ại, sinh hoạt trong quá trình học tập cho ngƣời ao động có thành tích xuất sắc nhất trong mỗi h a đào tạo: Do kinh phí đào tạo có hạn, không thể chi trả tất cả các khoản chi phí phát sinh trong quá trình đào tạo cho toàn bộ ngƣời ao động khi họ tham gia đào tạo, do đ , Công ty c thể xem xét chi trả toàn bộ chi phí hi tham gia đào tạo cho ngƣời ao động có thành tích xuất sắc nhất trong qu tr nh đào tạo. Sử dụng ao động sau đào tạo: sau khi kết thúc đào tạo, cần sắp xếp, bố trí những ao động đ vào những vị trí công việc phù hợp, iên quan đến kiến thức mà họ
Hổ trợ chi phí học tập :t c động tích cực trong việc khích lệ ngƣời ao động học tập trong qu tr nh tham gia đào tạo.
Ngƣời ao động sau hi đƣợc đào tạo đã tích ũy thêm đƣợc những kiến thức, ĩ năng, n c àm tăng chất ƣợng, hiệu quả công việc .
Đào tạo lý thuyết song song với thực hành và tình tình thực tế tại Công ty các kỹ năng cần thiết trong công việc sẽ giúp cho ngƣời ao động thích nghi với sự phát triển trong giai đoạn mở cửa hội nhập nhƣ hiện nay.
X c định đƣợc mục tiêu đào tạo sẽ đ p ứng đƣợc yêu cầu công việc, phục vụ cho sự phát triển của Công ty không chỉ hiện tại mà c n trong tƣơng ai.
3.3.3 Giải pháp về nâng cao chất lƣợng hoạt động sắp xếp , bố trí lao động Cơ sở đề xuất giải pháp:
Nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn của CBCNV trong Công ty đƣợc đề cập rải rác thông qua nhiều nguồn nhƣ: Hợp đồng ao động, Điều lệ Công ty, Nội quy Công ty,… hiến ngƣời ao động nhất là nhân viên mới g p h hăn hi àm việc.
Cách thức thực hiện :
Thực hiện phân tích công việc, xây dựng hoàn chỉnh hệ thống: Bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, Bản yêu cầu đối với ngƣời thực hiện công việc.
Hệ thống này sẽ giúp sắp xếp, bố trí lại bộ máy tổ chức, công việc để giảm bớt những chức danh chƣa hợp lý, tìm ra những chức danh, vị trí còn thiếu ho c không cần thiết để bộ máy tổ chức gọn nhẹ
Đối với hoạt động nâng cao chất ƣợng NNL thì hệ thống trên giúp Công ty tuyển dụng đƣợc đúng ngƣời, đúng việc; đ nh gi chính x c hiệu quả làm việc, mức độ phù hợp với công việc của ngƣời ao động để có sự bố trí, sắp xếp ao động hợp lí, c c c chính s ch đãi ngộ xứng đ ng với những g mà ngƣời ao động bỏ ra.
Vì thế, trong thời gian tới Công ty cần nhanh chóng xây dựng và hoàn thiện cho mình hệ thống bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với ngƣời thực hiện công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Công ty có thể thành lập một nhóm CBCNV tham gia vào quá trình xây dựng ho c thuê chuyên gia, các công ty chuyên về nhân sự xây dựng.
Công tác cán bộ: cần quan tâm tới việc quy hoạch, tạo nguồn cán bộ trong từng giai đoạn. Công tác cán bộ phải đƣợc thực hiện từ dƣới lên trên qua nhiều vòng, lên kế hoạch đào tạo, bồi dƣỡng, thử thách qua thực tế công t c, để họ tự rèn luyện, àm cơ sở đ nh gi và sử dụng đúng ngƣời, đúng việc.
Việc đề bạt, bổ nhiệm, luân chuyển cán bộ phải thực hiện đúng úc, đƣợc thực hiện khách quan, khoa học, dân chủ, nhận đƣợc sự đồng thuận cao. Ƣu tiên cán bộ có tr nh độ, phẩm chất và năng ực tốt, nhiệt tình, trách nhiệm, biết quy tụ và điều hành quản lý, không cục bộ,... Định kỳ luân chuyển cán bộ quản lý, tránh việc một ngƣời giữ vị trí quản lý quá lâu gây ra trì trệ, khó phát triển, làm ảnh hƣởng đến công việc chung.
Áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ vào quản trị nhân lực nói chung và hoạt động nâng cao chất ƣợng NNL nói riêng: Với sự hỗ trợ của khoa học công nghệ thì chất ƣợng, hiệu quả công việc sẽ cao hơn, tiết kiệm thời gian, chi phí và công sức. Việc ứng dụng khoa học công nghệ vào quản trị nhân lực không còn xa lạ gì với nhiều tổ chức, doanh nghiệp thông qua hệ thống các phần mềm quản nhƣ: MISA HRM, Ehr, SSP HRM, Bizzone… Nhờ có sự hỗ trợ này mà các hoạt động quản trị nhân lực đƣợc thực hiện một cách dễ dàng và có hệ thống, bên cạnh đ , hoạt động nâng cao chất ƣợng NNL cũng đƣợc hỗ trợ không nhỏ
Soạn ra một mẫu “hồ sơ nhân viên thành công điển h nh”: Việc xây dựng mẫu “hồ sơ nhân viên thành công điển h nh” đ c biệt à đối với các vị trí chủ chốt (những vị trí vốn c nghĩa quyết định đối với việc thực hiện kế hoạch hoạt động của Công ty) c nghĩa rất quan trọng. Đ sẽ là những tấm gƣơng tốt để các nhân viên khác nh n vào đ học tập, c động lực phấn đấu với đích đến là các vị trí chủ chốt, hiểu đƣợc m nh đã c và c n thiếu những g để đƣợc đề bạt vào vị trí đ , từ đ c những định hƣớng, mục tiêu phát triển bản thân trong tƣơng ai
Sau hi đã xây dựng đƣợc hệ thống “hồ sơ nhân viên thành công điển h nh” toàn Công ty thì cần công bố cho để CBCNV Công ty đƣợc biết, từ đ họ c đƣợc định hƣớng, động lực phấn đấu. Bên cạnh đ , sau một khoảng thời gian nhất định: 1 – 3 năm cần sửa đổi, bổ sung hệ thống này để ngày càng hoàn thiện hơn và ph hợp với điều kiện thực tiễn của Công ty.
Nâng cao năng suất ao động, đ c biệt n c nghĩa quan trọng trong công tác quản trị nhân lực cũng nhƣ đối với quy trình tuyển dụng.
Công ty hoạt động đƣợc hiệu quả, giảm bớt những chi phí không cần thiết về nhân