Do tác giả không đánh giá rủi ro theo những tiêu chí về Khả năng xảy ra của rủi ro cũng nhƣ Mức độ ảnh hƣởng tới công tác phân loại rủi ro chủ yếu đƣợc đánh giá, phân loại theo tình huống cụ thể không theo hệ thống cũng nhƣ có chu trình đánh giá một cách cụ thể. Tác giả tính toán bằng cách lấy mức độ ảnh hƣởng nhân với khả năng xảy ra để ra kết quả và từ đó định hƣớng phân tích cũng nhƣ kết luận cho việc phân loại của rủi ro và dựa vào cách thức phân loại rủi ro của Đại học Sydney (2015), nhƣ phần lý thuyết tại chƣơng 1 có nêu. Kết quả này nhƣ sau:
Bảng 2.5. Phân loại và giá trị của rủi ro tại BẢO HÀ
Rủi ro Giá trị rủi ro Phân loại của rủi ro (Thứ hạng của rủi ro)
Rủi ro liên quan đến cháy nổ 18,8 Nguy kịch
Rủi ro từ phía chủ đầu tƣ 20,6 Nguy kịch
Rủi ro về an toàn 19,6 Nguy kịch
Rủi ro thƣơng hiệu của
doanh nghiệp 13,6 Cao
Rủi ro về con ngƣời (nhân
công) 16,4 Khá nguy kịch
Rủi ro liên quan đến tài
chính 14,0 Cao
Rủi ro về công nghệ 13,4 Cao
Rủi ro về phía nhà cung cấp 17,8 Nguy kịch
Nguồn: Tác giả tính toán, phân tích từ dữ liệu khảo sát (2019)
cao nhất với mức 20.6, theo sau là các rủi ro về an toàn là 19.6, rồi đến rủi ro liên quan đến cháy nổ, nhà cung cấp, nhân công và thấp nhất là rui ro về công nghệ với mức 13.4. Từ bảng trên và theo cách thức phân hạng đã đƣợc lựa chọn trong luận văn, những rủi ro có giá trị lớn hơn 15 điểm xếp vào hạng Nguy kịch, còn dƣới 15 là mức cao. Từ thông số về giá trị rủi ro thì thấy 05 nhân tố xếp vào nguy kịch là: Chủ đầu tƣ, an toàn, cháy nổ, nhà cung cấp, nhân công.
Phân loại (hạng) rủi ro vừa là căn cứ khoa học, vừa là căn cứ thực tiễn để doanh nghiệp lựa chọn chiến lƣợc quản trị rủi ro sau này, đồng thời đƣa ra những công tác xử lý và theo dõi, báo cáo.
2.2.5. Công tác xử lý rủi ro tại BẢO HÀ
Công tác, quá trình xử lý rủi ro tại BẢO HÀ cũng mang tính tự phát, thƣờng là cố khắc phục và hạn chế hậu quả và không có chu trình xử lý rủi ro đặc biệt là những rủi ro lặp lại. Ngoài ra quá trình xử lý cũng chƣa đƣợc kiểm soát, đo lƣờng một các cụ thể, quy trình xử lý rủi ro không có sự gắn kết với việc xây dựng và thực thi chiến lƣợc của doanh nghiệp. Chƣa phân rõ trách nhiệm, phân bổ nguồn lực phù hợp đối với cán bộ xử lý rủi ro, đào tạo và tuyên truyền về quản lý rủi ro cho mọi đối tƣợng liên quan cũng chƣa đƣợc chú trọng.
Quá trình xử lý rủi ro thƣờng thực hiện rời rạc, không thống nhất trong tất cả các khâu, đƣa ra chu trình xử lý cho rủi ro xảy ra, không đƣợc đánh giá ảnh hƣởng ngoài hiện tại còn tƣơng lai và lâu dài khi xử lý rủi ro.
2.2.6. Công tác theo dõi và báo cáo rủi ro tại BẢO HÀ
Qua khảo sát, nghiên cứu tác giả nhận thấy công tác theo rõi – quản lý, báo cáo rủi ro tại BẢO HÀ hiện tại cũng đang đƣợc thiếu tập trung, rời rạc, bị coi nhẹ cũng nhƣ không đồng nhất trong các khâu, các phòng ban. Ngoài ra, không có sự thống nhất về ngôn ngữ, diễn đạt về rủi ro trong BẢO HÀ, việc
trao đổi thông tin giữa các phòng, ban giữa các cấp lãnh đạo cũng không đƣợc đầy đủ và thƣờng xuyên. Chƣa có văn bản hƣớng dẫn, tổ chức đào tạo, chia sẻ về việc nhận dạng hay ứng phó với các rủi ro, việc quản trị rủi ro tại BẢO HÀ hiện tại vẫn còn bị xem nhẹ.
2.3. Nhận xét, đánh giá công tác quản trị rủi ro nhằm đảm bảo an ninh doanh nghiệp thi công xây dựng tại công ty BẢO HÀ
2.3.1. Những kết quả đã đạt được
Theo chƣơng 2 phần tích thực trạng quản trị rủi ro nhằm đảm bảo an ninh doanh nghệp tại Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Xây dựng Bảo Hà, tác giả nhận thấy BẢO HÀ đang từng bƣớc chú trọng tới công tác quản trị rủi do, có những giải pháp mới về quản trị rủi ro để đảm bảo an ninh doanh nghiệp, cụ thể đƣợc thể hiện thông qua:
- Từng bƣớc xây dựng văn hóa nhận thức về rủi ro trong doanh nghiệp trong đó có việc đào tạo về quản lý rủi ro trong doanh nghiệp;
- Xây dựng, hoàn thiện chính sách và tổ chức quản lý rủi ro nội bộ đối với các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp;
- Nhận thức về vai trò, sự cần thiết của công tác quản trị rủi ro nhằm đảm bảo an ninh doanh nghiệp.
- Công tác nhận diện, đánh giá, hạn chế rủi ro đang chuyển sang thực hiện chủ động hơn
- Giải pháp về quản trị rủi ro đanh hƣớng tới tính đồng bộ và có sự gắn kết với việc xây dựng và thực thi chiến lƣợc của doanh nghiệp. Về cơ bản, giả pháp quản trị rủi ro cần đƣợc xây dựng theo công việc cơ bản nhƣ xác định rủi ro, mô tả rủi ro, lƣợng hóa rủi ro, phân tích rủi ro, xếp hạng rủi ro, đánh giá rủi ro, lập báo cáo về rủi ro, xử lý rủi ro, theo dõi và rà soát quy trình trình quản lý rủi ro.
Song song với những kết quả đạt đƣợc, BẢO HÀ vẫn đang còn tồn tại những hạn chế, cụ thể:
- Việc xây dựng chiến lƣợc, thực thi công tác quản trị rủi ro nhằm đảm bảo an ninh doanh nghiệp tại BẢO HÀ vẫn chƣa đƣợc tuyên truyền thƣờng xuyên, thấm nhuần trong hoạt động sản xuất, kinh doanh, thi công của tất cả các cá nhân, bộ phận, phòng mà chỉ dừng lại ở ban lãnh đạo, các trƣởng nhóm, trƣởng đội và trƣởng các phòng ban.
- BẢO HÀ chƣa có cá nhân phụ trách công tác hay bộ phận, phòng ban chuyên quản trị rủi ro, đảm bảo an ninh doanh nghiệp.
- Việc xử lý rủi ro còn diễn ra chƣa đồng nhất, thiếu sự tập trung, trao đổi trong toàn bộ công ty.
- Việc nhận dạng, phòng ngừa, xử lý rủi ro chƣa đƣợc phân công rõ ràng về trách nhiệm, tất cả thực hiện theo kinh nghiệm chứ hiện tại chƣa có một sự hƣớng dẫn cụ thể nào mang tính chiến lƣợc.
2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế
Trong quá trình nghiên cứu tác giả nhận thấy nguyên nhân của những hạn chế về các công tác quản trị rủi ro tại công ty thi công xây dựng BẢO HÀ thể hiện qua:
- Nguyên nhân bên ngoài BẢO HÀ:
+ Thời tiết, tác động của thiên tai: mƣa nhiều gây chậm tiến độ, một loạt chi phí thuê, duy trì nhân công sẽ phát sinh...
+ Chủ đầu tƣ chƣa có giấy phép xây dựng hoặc bị tạm dừng thi công do yếu tố chính sách, pháp luật.
+ An toàn, an ninh của các nhà thầu khác trong dự án: nhân công của nhà thầu cơ điện không thực hiện đúng biện pháp an toàn trong thi công điện, gây ra hỏa hoạn trong dự án, từ đó doanh nghiệp thi công cũng phải chịu rủi ro kèm theo.
- Nguyên nhân bên trong BẢO HÀ
+ Nguồn nhân lực: nhân tố con ngƣời đóng vai trò then chốt trong quá trình quản trị rủi ro không chỉ riêng với BẢO HÀ mà toàn bộ doanh nghiệp khác: chuyển việc, đình công, làm việc thiếu tinh thần trách nhiệm...một loạt các vấn đề liên quan tới con ngƣời đều có thể gây mất anh ninh cho doanh nghiệp.
+ Liên quan đến tài vụ: Đối với những dự án liên doanh nhận thầu, phải tránh không để xảy ra những rủi ro về thuế do báo cáo không kịp thời. Ngoài ra, nhân viên tài vụ cũng phải tăng cƣờng bồi dƣỡng kiến thức về chính sách thuế đối với các dự án xây dựng, đảm bảo thực hiện công tác quản lý tài vụ theo đúng quy định và đóng thuế đúng thời hạn.
+ Cẩn thận lựa chọn ngƣời quản lý dự án giỏi cùng đội ngũ trợ lý đắc lực. Phải đảm bảo trách nhiệm và tăng cƣờng kiểm soát quy trình dự án. Đối với các hạng 2 mục kế hoạch trong quá trình thực hiện dự án (bao gồm tiến độ, chi phí, chất lƣợng, an toàn) đều phải kịp thời nắm bắt và theo sát, tuân thủ an toàn và chất lƣợng để tránh xảy ra các sự cố, hết sức tránh trƣờng hợp giữa ngƣời quản lý và các bộ phận trong dự án có những cam kết ngầm với nhau và mang đến rủi ro chung cho toàn công trình.
CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ RỦI RO NHẰM ĐẢM BẢO AN NINH DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ XÂY
DỰNG BẢO HÀ
3.1. Căn cứ đề xuất giải pháp quản trị rủi ro nhằm đảm bảo an ninh doanh nghiệp cho Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Xây dựng Bảo Hà doanh nghiệp cho Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Xây dựng Bảo Hà
3.1.1. Định hướng, mục tiêu của BẢO HÀ trong thời gian tới
BẢO HÀ đã phát triển đến quy mô lớn hơn trƣớc rất nhiều nên mỗi bƣớc tiến cần vững chắc với sự chuyển động nhịp nhàng của cả hệ thống. Tăng trƣởng ổn định, đầu tƣ vào con ngƣời, củng cố hệ thống là những ƣu tiên hàng đầu để Công ty hƣớng đến tăng trƣởng bền vững. Trên tầm cao mới, bài toán tăng trƣởng doanh thu của BẢO HÀ cần tính toán nhiều yếu tố nhƣ phân bổ dự án theo vùng miền, các phân khúc thị trƣờng để đảm bảo quản trị rủi ro về dòng tiền cũng nhƣ tối ƣu về chi phí. Đơn cử, việc đẩy mạnh lĩnh vực xây dựng công nghiệp, tỷ suất lợi nhuận thấp hơn nhƣng có tính ổn định cao, sẽ giúp phân tán rủi ro, đảm bảo khối lƣợng công việc cho cả hệ thống, không phụ thuộc vào một phân khúc thị trƣờng. BẢO HÀ cũng thực hiện chiến lƣợc hợp tác đa phƣơng với nhiều chủ đầu tƣ lớn trên thị trƣờng. Phát triển trên diện rộng, hợp tác với nhiều khách hàng lớn quan trọng không trông chờ vào một số khách hàng.
BẢO HÀ xây dựng kế hoạch kinh doanh theo truyền thống cẩn trọng, phát huy thế mạnh vốn có của mình, phát huy từng bƣớc nhƣng vẫn giữ vững gốc rễ của công ty. Ban lãnh đạo BẢO HÀ cho rằng, kế hoạch kinh doanh lạc quan, thiếu cơ sở hay chạy theo thành tích sẽ tạo ra nhiều hệ lụy cho hệ thống khi thực hiện, thậm chí gây thiệt hại cho chính nhà đầu tƣ..
Giai đoạn 2020 – 2030, BẢO HÀ tiếp tục chú trọng lĩnh vực cho thuê các công cụ để xây dựng và thi công các tòa nhà, dự án và mở rộng đầu tƣ bất
động sản phân khúc giành cho ngƣời có thu nhập trung, chủ yếu ở Hà Nội và các thành phố lớn; đồng thời xây dựng thƣơng hiệu BẢO HÀ thành nhà thầu có uy tín đối với chủ đầu tƣ và cả ngƣời tiêu dùng.
3.1.2. Những yêu cầu của ban lãnh đạo đối với quản trị rủi ro nhằm đảm bảo an ninh doanh nghiệp bảo an ninh doanh nghiệp
- Về nhận thức: tất cả cán bộ, công nhân viên, cho tới trƣởng bộ phận, phòng ban và ban lãnh đạo công ty đều nhận thức và có kiến thức, hiểu từ cơ bản tới chuyên sâu về những nguy cơ, tiềm ẩn có thể gây ra rủi ro làm ảnh hƣởng tới an ninh doanh nghiệp.
- Về nhân sự: từng bƣớc phát triển thành nhân sự, phòng ban chuyên trách về quản trị rủi. Từng bộ phận, phòng ban phải có cán bộ chuyên trách, phụ trách công tác rủi ro của phòng, ban mình sau đó sẽ tiến tới quản trị rủi ro cho toàn bộ công ty.
- Về chiến lƣợc: Kiểm soát rủi ro bao gồm việc nhận diện các hoạt động và các đe dọa (Các sự kiện không mong muốn ) với họ. Điều này đƣợc gọi là phân tích rủi ro. Ngƣời quản lý dự án phải xác định xác suất xuất hiện ( nhƣ thấp, trung bình và cao) đối với những đe dọa này tác động kỹ thuật, vận hành và kinh tế lên tổ chức, điều này đƣợc gọi là quá trình đánh giá rủi ro. Ngƣời quản lý dự án có thế xác định các biện pháp cần tiến hành để ngăn cản đe dọa đó khỏi xuất hiện hay để làm giảm nhẹ tác động của đe dọa, điều này đƣợc gọi là chiến lƣợc quản lý rủi ro.
- Về kế hoạch thực hiện:
+ Làm rõ ra các rủi ro là một quá trình nhận ra đƣợc tất cả rủi ro có nguy cơ xảy ra trong dự án mà có thế đối phó và có thể dùng lý lẽ để giải thích đƣợc. Bất cứ một rủi ro tiềm ẩn nào không phải lúc nào cũng là mối đe doạ lớn tới sự thành công của một dự án mà cũng chảng là một vấn đề mà tổ dự án không xem xét tới.
+ Đánh giá mức độ của rủi ro là một phƣơng pháp để nhận ra khả năng giới hạn ảnh hƣởng đối với mỗi vấn đề rủi ro. Khả nãng giới hạn chỉ ra mức độ rất có khả năng xảy ra mà rủi ro sẽ cụ thể hoá và đƣợc biểu thị bằng các thuật ngữ có liên quan và có định lƣợng.
+ Thƣờng xuyên tổ chức các lớp đào tạo, tập huấn để toàn bộ cán bộ, công nhân viên trong công ty nhận thức, nắm rõ về các bƣớc, các giải pháp để quản trị rủi ro nhằm đảm bảo an ninh doanh. Chỉ ra, đƣa vào bài giảng những kỹ năng quản trị rủi ro cho những tình huống cụ thể.
+ Thuê, hoặc phát triển những phần mềm hƣớng dẫn, quản lý rủi ro nhƣ Ibom, Synergi Life…
Nguồn: Phỏng vấn ban lãnh đạo BẢO HÀ (2018-2019)
3.1.3. Phân tích SWOT của BẢO HÀ
Căn cứ vào tình hình các yếu tố môi trƣờng bên ngoài và tình hình hoạt động kinh doanh của BẢO HÀ thời gian vừa qua, tác giả có buổi trao đổi làm việc với lãnh đạo cấp cao của BẢO HÀ và thiết lập ma trận SWOT công ty này nhƣ bảng dƣới.
Bảng 3.1. Ma trận SWOT của BẢO HÀ
Các yếu tố môi trƣờng bên ngoài Các yếu tố môi trƣờng bên trong
Cơ hội: O (Opportunities)
- O1: Thị trƣờng bất động sản đang ổn định sau thời gian dài đóng băng, thất thƣờng.
- O2: Chủ đầu tƣ mới chuyển từ lĩnh vực khác sang lĩnh vực đầu tƣ bất động sản ngày càng gia tăng
Nguy cơ: T (Threaten)
- T1: Cạnh tranh trên thị trƣờng bất động sản là vô cùng gay gắt.
- T2: Chủ đầu tƣ luôn đòi hỏi cao về chất lƣợng thiết bị, biện pháp thi công, chất lƣợng xây dựng.
Điểm mạnh: S (Strength)
- S1: Có kinh nghiệm và tâm huyết đi từ cho thuê thiết bị, công cụ xây dựng lên thành đơn vị thi công xây dựng.
- S2: Đội ngũ nhân lực trách nhiệm và hết lòng vì công việc
Chiến lƣợc SO: Phát huy điểm mạnh, tận dụng thời cơ.
- SO1: (S1, S2 + O1, O2)
Chiến lƣợc mở rộng thị trƣờng.
- SO2: (S1, S2 + O2)
Chiến lƣợc phát triển dịch vụ chuyên biệt (cho thuê những sản phẩm mới) dành riêng cho tập khách hàng mục tiêu. Xây dựng công trình chất lƣợng, đáp ứng đƣợc thẩm mĩ và độ bền Chiến lƣợc ST: Phát huy điểm mạnh, né tránh nguy cơ. - ST1: (S1, S2 + T2) Chiến lƣợc cạnh tranh bằng chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ Điểm yếu: W (Weakness) - W1: Thƣơng hiệu và thị phần còn khá nhỏ bé. - W2: Nguồn tài chính bị dàn trải cho nhiều dự án và công ty thành viên Chiến lƣợc WO: Khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội - WO1: (W1, W2 + O2, O3)
chiến lƣợc mở rộng thị trƣờng
- WO2: (W2 +O2)
chiến lƣợc phát triển dịch vụ chuyên biệt cho đối tƣợng khách hàng (chủ đầu tƣ) mục tiêu. Chiến lƣợc WT: Khắc phục điểm yếu, né tránh nguy cơ. - WT1: (W1, W2 + T1) chiến lƣợc cạnh tranh - WT2: (W1 + T1) chiến lƣợc quản trị nguồn cung ứng. - WT3: (W2 + T2) chiến lƣợc tài chính.
Nguồn: Phỏng vấn ban lãnh đạo cấp cao BẢO HÀ, tham khảo ý kiến chuyên