5. Cấu trúc của đềtài
2.2.2.4 Công tác điều chỉnh và cải tiến chất lượng
Mục đích của việc áp dụng HTQLCL của Công ty là nâng cao thỏa mãn khách hàng thông qua áp dụng một HTQLCL có hiệu lực, bao gồm các quá trình cải tiến và đảm bảo đáp ứng yêu cầu. Để theo đuổi mục đích này, Công ty đã nhận diện, lựa chọn các cơ hội cải tiến và triển khai các hành động cần thiết ở cả cấp quá trình và HTQLCL. Các nội dung cải tiến bao gồm sản phẩm và dịch vụ, sửa chữa - phòng ngừa
- giảm thiểu các tác động không mong đợi, và cải tiến kết quả và tính hiệu lực của HTQLCL. Các hoạt động cải tiến với quá trình và HTQLCL có thể bao gồm sửa chữa, hành động khắc phục, cải tiến liên tục, thay đổi đột phá, đổi mới và tái cấu trúc.
Nội dung thực hiện cải tiến được tóm tắt như sau:
(1) Xác định các cơ hội thực hiện sửa chữa và hành động khắc phục trên cơ sở kết quả của hoạt động theo dõi,đánh giá.
(2) Triển khai các chương trình Kaizen.
(3) Đánh giá kết quả và theo dõi các yếu tố nội bộ và bên ngoài để xác định, triển khai các cơ hội cho thay đổi đột phá, đổi mới và tái cấu trúc.
Với mục đích điều chỉnh cho phù hợp với tiêu chuẩn đặt ra và đápứng được nhu cầu của khách hàng. Cải tiến nâng cao hiệu quảquản lý chất lượng và phòng ngừa rủi ro. CTCP Dệt May Huếthực hiện công tác cải tiến chất lượng theo trình tựcác bước sau đây:
Giai đoạn 1 : Cam kết của ban giám đốc
- Ban giám đốc Công ty nhấn mạnh sự cần thiết phải đềphòng sai sót. - Ban hành chính sách chất lượng cụ thể, rõ ràng.
- Nhìn nhận cải tiến chất lượng là biện pháp thực tế để tăng lãi suất của Công ty.
Giai đoạn 2 : Quản trị chương trình cải tiến chất lượng
- Công ty triệu tập cán bộ phụ trách các bộ phận để thành lập nhóm cải tiến chất lượng.
- Thông báo với các thành viên trong nhóm về nội dung và mục đích của chương trình.
- Xác định vai trò của các thành viên trong việc thực hiện chương trình cải tiến chất lượng.
-Đề bạt nhóm trưởng để đảm nhận vềthực hiện theo chương trình cải tiến chất lượng.
Giai đoạn 3 : Đo lường chất lượng:Xác định mức độ đo lường chất lượng, phát
hiện những sai sót về đo lường, hiệu chỉnh và nêu các biện pháp để đo lường chất lượng.
- Xác định xí nghiệp đang ở trìnhđộ nào về mặt chất lượng.
- Thiết lập những cách đo lường chất lượng thích hợp đối với từng khu vực hoạt động.
Giai đoạn 4 : Giá của chất lượng: Xác định các yếu tố cấu thành giá của chất lượng và sử dụng nó như là một công cụ của quản trị.
Thông tin cho bộ phận chuyên trách chất lượng các yếu tố cấu thành giá của chất lượng một cách chi tiết. Giá của chất lượng càng cao thì càng phải áp dụng các biện pháp sửa chữa.
Giai đoạn 5 : Nhận thức về chất lượng
Các thành viên của Công ty nhận thức và quan tâm thường xuyên đến chất lượng, coi chất lượng là niềm tự hào, danh dự của chính đơn vị mình, của chính mình.
- Các thông tin về chất lượng phải được công khai hóa một cách thường xuyên nhằm kích thích các thành viên nhận thức được cái giá phải trả do không có chất lượng.
- Các hoạt động thông tin, thuyết phục nhằm làm cho các thành viên nhận thức và quan tâm đến chất lượng cần phải tiến hành thường xuyên và liên tục, từ lãnhđạo đến mọi thành viên.
Giai đoạn 6: Hành động sửa chữa
Vạch ra những phương pháp cho phép giải quyết dứt điểm những sai sót về chất lượng đã phát hiện được.
- Hàng tuần, ở cấp lãnhđạo sản xuất và lãnhđạo chất lượng ở các phân xưởng. - Hàng thángở cấp Tổng giám đốc và các cấp có thẩm quyền khác.
Giai đoạn 7: Phát động phong trào cải tiến chất lượng
Xem xét lại mọi hoạt động chất lượng, CBQL phát động chính thức phong trào ‘Chương trình không lỗi” (ZD - Zero Defects).
- Làm cho mọi người hiểu rõ khái niệm ZD và những lợi, hại của việc làm đúng ngay từ đầu.Đặc biệt là khâu chuẩn bị sản xuất của phòng QLCL.
- Phát hiện những thành viên tích cực ở các bộ phận. Nhóm trưởng các bộ phận sẽ là người đánh giá các thành viên của mình.
- Nghiên cứu và đề xuất chính sách của Công ty về việc đánh giá và công nhận công lao động của các thành viên trong phong trào ZD.
Giai đoạn 8: Đào tạo, huấn luyện về chất lượng
Xác định loại hìnhđào tạo, huấn luyện cần thiết cho mỗi thành viên để họ biết phải làm gì và có thể tham gia tích cực vào phong trào cải tiến chất lượng.
- Việcđào tạo, huấn luyện về chất lượng được thực hiện đối với tất cả các thành viên, từ cấp cao đến cấp thấp.
- Mỗi giai đoạn của phong trào cải tiến chất lượng có một nội dung huấn luyện bổ ích và áp dụng ở chính ngay giai đoạn đó.
- Các lớp huấn luyện phải linh hoạt, nhẹ nhàng không chiếm quá nhiều thời gian tác nghiệp, sản xuất.
Dưới đây là một ví dụ về chương trìnhđào tạo nội bộ của phòng QLCL:
Bảng 2.6: Chương trìnhđào tạo nội bộ
TT Nội dung Người hướng dẫn Thời gian
1 - HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2015
- Phương pháp nhận diện và quản lý rủi ro các quá trình
Trưởng phòng nhân sự phân công
Từ ngày 2/7/2018 đến 14/7/2018 2 Các yêu cầu của khách hàng về
HTQLCL của Công ty
Trưởng phòng QLCL phân công
Từ 16/7/2018 đến 28/7/2018 3 Quy trình thử nghiệm nguyên phụ
liệu và các biện pháp xử lý khi phát sinh các vấn đề về chất lượng nguyên phụ liệu
Trưởng phòng QLCL Từ ngày 30/7/2018 đến 11/8/2018 4 Hệ thống kiểm soát chất lượng SP
tại nhà máy May 1
Giám đốc nhà máy May 1 phân công
Từ ngày 13/8/2018 đến 01/9/2018 5 Hệ thống kiểm soát chất lượng SP
tại nhà máy May 2
Giám đốc nhà máy May 2 phân công
Từ ngày 03/9/2018 đến 22/9/2018 6 Hệ thống kiểm soát chất lượng SP
tại nhà máy May 3
Giám đốc nhà máy May 3 phân công
Từ ngày 24/9/2018 đến 13/10/2018 7 Quy trình cập nhật tiêu chuẩn khách
hàng, soát xét tài liệu hệ thống, phối hợp các đơn vị chuẩn bị hồ sơ đánh giá và soạn thảo các chương trình đào tạo nội bộ.
Trưởng phòng QLCL Từ ngày 15/10/2018 đến 03/11/2018
8 Kiểm tra, đánh giá sau đào tạo
Trưởng phòng QLCL Từ ngày 01/12/2018 đến 31/12/2018
Nguồn: Phòng QLCL Giai đoạn 9: Ngày làm việc không lỗi - Ngày ZD
Mục đích : Tạo ra một sự kiện để mọi thành viên tự ý thức được những sự thay đổi về chất lượng đã xảy ra.
thức. - Không nên kéo dài quá 1 ngày để tổ chức ngày làm việc không lỗi.
- Ngày làm việc không lỗi phải được tổ chức kỹ càng cả về nội dung lẫn hình
Giai đoạn 10: Định ra các mục tiêu
Thúc đẩy các cá nhân, các nhóm xác định những mục tiêu cải tiến cho bản thân họ và cho cả nhóm.
Sau ngày ZD, người phụ trách từng đơn vị có nhiệm vụ tạo điều kiện cho từng cá nhân tự đặt ra những mục tiêu cụ thể, khả thi mà họ sẽ phấn đấu đạt được. Đây phải là những mục tiêu có thể đạt được trong vòng 30 ngày, 60 ngày hay 90 ngày. Tất cả các mục tiêu đề ra phải cụ thể và đo lường được.
Giai đoạn 11: Lại bỏ những nguyên nhân sai sót
Mỗi thành viên sẽ báo cho lãnhđạo biết những trở ngại mà họ gặp phải trong khi thực hiện mục tiêu đã cam kết.
- Tất cảmọi thành viên trong Công ty tham gia vào công tác quản lý chất lượng đều được liên lạc và truyền đạt thông tin thông qua hệ thống E.mail và Skype, khuyến khích các thành viên nêu lên mọi thắc mắc về kỹ thuật, về thủ tục mà họ gặp phải và không thể tự giải quyết được.
- Bất luận vấn đề nêu ra như thế nào chăng nữa cũng phải được lãnhđạo trả lời nghiêm túc, có biện pháp giải quyết ngay, tốt nhất là trong vòng 24 tiếng.
Chỉ khi nào mọi thành viên đều tin rằng mình có thể thông báo mọi vấn đề mà không sợ cấp trên khiển trách và chắc chắn sẽ không trả lời, không khí tin cậy lẫn nhau được tạo ra thì chương trình cải tiến chất lượng mới có thể thực hiện được.
Giai đoạn 12: Công nhận công lao.
Khích lệ những người tham gia đẩy mạnh hơn nữa chương trình cải tiến chất lượng.
- Công ty đã lập nên các chương trình khen thưởng đối với những người đãđạt được mục tiêu hoặc có những thành tích nổi bật.
- Ban lãnhđạo và cán bộ quản lý của Công ty sẽ thực hiện đánh giá công lao của mọi người một cách công khai, thẳng thắng, công bằng.
Giai đoạn 13: Hội đồng chất lượng.
Công ty thường xuyên tổ chức những cuộc gặp gỡ giữa các chuyên gia chất lượng để trao đổi kinh nghiệm về quản trị chất lượng. Các chuyên gia sẽ thảo luận những vấn đề mà ho cùng quan tâm, trao đổi kinh nghiệm và rút ra những nhận xét, trở ngại, tìm biện pháp giải quyết.
Giai đoạn 14: Trở lại điểm xuất phát.
Chương trình cải tiến chất lượng của Công ty thường kéo dài từ 12 đến 18 tháng. Phải trải qua nhiều chương trình thì nhận thức và thực hiện về chất lượng mới có nề nếp. Việc lập lại chương trình khiến cho công tác cải tiến chất lượng cuả Công ty sẽ trở nên thường xuyên, hiện diện mọi nơi, mọi lúc và là một bộ phận không thể thiếu được trong hoạt động của doanh nghiệp.
Hằng năm, bên cạnh việc tổng kết quá trình sản xuất kinh doanh nói chung, có một nội dung mà lãnhđạo Công ty quan tâm là việc sửdụng NPL, tỷlệphếphẩm, đánh giá mức độhài lòng của KH đối với SP của Công ty bằng các công cụthống kê.
Các công cụcải tiến được Công ty áp dụng: biểu đồnhân quả, áp dụng chương trình cải tiến Kaizen, 6 sigma, giải quyết vấn đề, phiếu kiểm soát,... Mức độhài lòng của KH thểhiện qua nhận xét, đánh giá của đại diện các phòng ban thông qua phiếu thăm dò, các thông tin phản hồi được các phòng ban khắc phục kịp thời. Mặc dù còn nhiều hạn chếnhưng công ty vẫn coi trọng những thông tin phản hồi sau khi đã thu thập.
Thông qua các sốliệu thống kê, các báo cáo các phòng ban, lãnhđạo Công ty phân tích đánh giá hiệu quảsửdụng NPL, tỷlệphếphẩm,…trên cơ sở đó đánh giá hiệu quảsản xuất của đơn vị.
Công ty còn tổchức hội thảo để đánh giá thực trạng, phân tích nguyên nhân và tìm giải pháp nhằm sửdụng tài nguyên của Công ty hợp lý và hiệu quảhơn.
Tuy nhiên, công tác đo lường, phân tích và cải tiến trong QTCL chưa được lãnh đạo quan tâm đúng mức và còn nhiều hạn chế, còn mang tính hình thức, thủtục nhiều hơn là hành động thực sự. Hạn chếlớn nhất trong việc thực hiện là việc công tác thu thập thông tin và dữliệu thống kê. Công tác thống kê Công ty hoạt động chưa tốt, các thông tin dữliệu thống kê mới chỉphản ánh được kết quảchung của toàn Công ty mà
chưa phản ánh được kết quảcụthểcủa từng phòng ban, từng khâu, từng tổsản xuất trong quá trình sản xuất cũng như thu thập thông tin từKH. Các điều tra chưa giải quyết những vấn dềcó liên quan đến các sựcốxảy ra, nhằm xác định những chính xác các nguyên nhân gây ra lỗi. Các hành động khắc phục, phòng ngừa được thực hiện còn mang tính tình thế, ít hiệu lực. Đây cũng là nguyên nhân làm cho mục tiêu cải tiến chưa có cơ sởvững chắc, chưa đúng trọng tâm cần làm, hiệu quảhoạt động cải tiến không cao.
2.2.3.Đánh giá chung công tác quản lý chất lượng của Công ty cổ phần Dệt May Huế từnăm 2015 đế n nay