6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu trong và ngoài nƣớc
2.2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG
2.2.1. Tổ chức lự lƣợng bán hàng
a .Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng
Theo cơ cấu tổ chức này, công ty chia thị trƣờng Miền Trung thành 4 khu vực tƣơng ứng với 4 tỉnh thành cụ thể là: Đà Nẵng, Quảng Nam, Gia Lai, Kon Tum. Công ty có một phó giám đốc kinh doanh phụ trách chung về bán hàng, quản lý bán hàng trên cả 4 khu vực. Mỗi khu vực đều có một giám đốc bán hàng chi nhánh quản lý, điều hành và chịu trách nhiệm về doanh số và lợi
nhuận của chi nhánh đó. Giám đốc bán hàng chi nhánh sẽ có trách nhiệm quản lý các Tổng đại lý, đại lý và các CHXD bán l tại khu vực của chi nhánh do mình phụ trách. Dƣới giám đốc chi nhánh là lực lƣợng nhân viên bán hàng. Cơ cấu tổ chức này đƣợc thể hiện qua sơ đồ hình 2.2.Việc tổ chức bán hàng theo từng khu vực địa lý này là cách tổ chức lực lƣợng một cách đơn giản giúp công ty giảm đƣợc chi phí quản lý, các giám đốc chi nhánh và nhân viên bán hàng ở mỗi khu vực cũng dễ đảm nhiệm công việc hơn. Giám đốc chi nhánh có toàn quyền kinh doanh sản phẩm của Công ty cho tất cả các đại lý và CHXD bán l trong khu vực của mình. Điều này triệt tiêu hoàn toàn khả năng hai hay nhiều chi nhánh bán hàng của công ty đến tiếp xúc bán hàng cho cùng một khách hàng.
Hình 2.2. Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng của công ty PVOIL Miền Trung
Giám đốc bán hàng CN Đà Nẵng Tổng đại lý Nhân viên bán hàng CHXD bán l CHXD bán l PHÓ GIÁM ĐỐC KINH DOANH Giám đốc bán hàng CN Quảng Nam Giám đốc bán hàng CN Gia Lai Giám đốc bán hàng CN Kon Tum Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng
(Nguồn: Phòng Kinh doanh thương mại)
b. Thành phần và quy mô lực lượng bán hàng
Để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, PVOIL Miền Trung sử dụng những thành phần trong lực lƣợng bán hàng và quy mô đƣợc thể hiện ở bảng 2.2 nhƣ sau:
Bảng 2.2. Thành phần và quy mô lực lượng bán hàng của PVOIL Miền Trung giai đoạn 2014 – 2016
STT C ứ n 2014 2015 2016 Tăng, g ảm BQ % SL % SL % SL % 1 Phó Giám đốc kinh doanh 1 0,36 1 0,34 1 0,34 0 2 Giám đốc bán hàng chi nhánh 4 1,43 4 1,38 4 1,36 0 3 Trƣởng CHXD 65 23,30 69 23,79 72 24,41 5,25 4 Nhân viên bán hàng 209 74,91 216 74,48 218 73,90 2,13 Tổng 279 100 290 100 295 100 2,83 (Nguồn:PhòngTổ chức Hành chínhcôngty)
Lực lƣợng bán hàng của Công ty có sự biến động tăng qua các năm, tốc độ tăng bình quân hàng năm là 2,83%. Theo bảng 2.2, năm 2016 quy mô lực lƣợng bán hàng mà Công ty sử dụng bao gồm 295 nhân viên bao gồm cả lực lƣợng bán ở các CHXD, mỗi thành phần có một chức năng nhiệm vụ khác nhau.
Đối với Phó Giám đốc kinh doanh: Phụ trách chung về bán hàng trên toàn khu vực Miền Trung, số lƣợng là 01 ngƣời; đối với Giám đốc bán hàng
Chi nhánh: Chịu trách nhiệm về công việc kinh doanh của công ty trong phạm vi địa bàn tỉnh, thành phố đƣợc giao, số lƣợng hiện nay là 04 ngƣời.
Đối với trƣởng CHXD, đại lý: Chịu trách nhiệm về công việc bán hàng tại các CHXD và đại lý của Công ty. Năm 2014 là 65 ngƣời, đến năm 2016 là 72 ngƣời (tăng bình quân 5,25%/năm), chiếm 24,41% lực lƣợng bán hàng của công ty.
Nhân viên bán hàng: Chịu trách nhiệm bán các sản phẩm trong khu vực đƣợc giao, thu thập thông tin, chăm sóc khách hàng. Tốc độ tăng số lƣợng nhân viên bán hàng của công ty giai đoạn 2014 – 2016 là 2,13%/năm. Lực lƣợng nhân viên bán hàng của công ty chiếm 73,9% tổng số lực lƣợng bán hàng.
Có thể thấy thành phần và quy mô lực lƣợng bán hàng của Công ty đã khá hợp lý và có đủ nhân lực để hoàn thành các chỉ tiêu về doanh số mà Tổng công ty giao.
c. Cơ cấu lực lượng bán hàng của công ty
Hiện nay, lực lƣợng bán với phần lớn đều là các cán bộ tr , đƣợc đào tạo tốt, có năng lực, nhiệt tình và năng động. Những đặc điểm chính của lực lƣợng bán hàng theo các tiêu chí giới tính, độ tuổi, thâm niên công tác và trình độ học vấn đƣợc thể hiện cụ thể trong bảng 2.3:
Bảng 2.3. Cơ cấu lực lượng bán hàng của PVOIL Miền Trung
Tiêu chí 2014 2015 2016 Số lƣợng (ngƣờ ) Tỷ lệ (%) Số lƣợng (ngƣờ ) Tỷ lệ (%) Số lƣợng (ngƣờ ) Tỷ lệ (%) Giới tính Nam 250 89,6 254 87,6 258 87,5 Nữ 29 10,4 36 12,4 37 12,5 Độ tuổi <30 100 35,8 104 35,9 107 36,3
Tiêu chí 2014 2015 2016 Số lƣợng (ngƣờ ) Tỷ lệ (%) Số lƣợng (ngƣờ ) Tỷ lệ (%) Số lƣợng (ngƣờ ) Tỷ lệ (%) 31 - 40 89 31,9 95 32,8 99 33,6 41 - 50 65 23,3 68 23,4 67 22,7 51 - 60 25 9,0 23 7,9 22 7,5
Theo thâm niên
Dƣới 3 năm 120 43,0 128 44,1 130 44,1 Từ 3 năm trở lên 159 57,0 162 55,9 165 55,9 Theo trình độ
Sơ cấp 28 10,0 27 9,3 26 8,8
Công nhân kĩ thuật 58 20,8 56 19,3 55 18,6
Trung cấp 40 14,3 43 14,8 45 15,3
Cao đẳng 60 21,5 64 22,1 66 22,4
Đại học 89 31,9 95 32,8 97 32,9
Sau đại học 4 1,4 5 1,7 6 2,0
Tổng 279 100.0 290 100,0 295 100
(Nguồn:Phòng tổ chức hành chính công ty) * Phân theo giới tính: Qua các số liệu từ bảng 2.3 có thể thấy, xét về tiêu chí giới tính lực lƣợng bán hàng của công ty đa số là nam, số lƣợng nhân viên nữ khá ít, chỉ chiếm khoảng 10,4% đến 12,5% tổng số nhân viên. Việc nhân viên bán hàng đa số là nam khá phù hợp với đặc thù ngành nghề Xăng dầu cũng nhƣ yêu cầu của lực lƣợng bán hàng phải năng động, có sức khỏe tốt và làm việc bên ngoài nhiều.
* Phân theo độ tuổi: Lực lƣợng bán của công ty có độ tuổi dƣới 40 tuổi là đa số, chiếm gần 70% tổng số lực lƣợng bán hàng của công ty. Trong đó,
độ tuổi dƣới 30 tuổi chiếm 36,3%, độ tuổi từ 30 đến dƣới 40 tuổi chiếm 33,6%. Điều này phù hợp với thực tế yếu cầu công việc của công ty. Do hoạt động trong lĩnh vực đặc thù, yêu cầu sức khỏe tốt và sự năng động trong công việc nên đa số lực lƣợng bán hàng của công ty là rất tr .
* Phân theo tiêu chí thâm niên công tác: Xét về tiêu chí thâm niên công tác, bảng 2.3 cho thấy tuy rằng lực lƣợng bán hàng của công ty đa số là những ngƣời tr với những lợi thế đã phân tích ở trên nhƣng số lƣợng nhân viên có thâm niên công tác dƣới 3 năm vẫn còn chiếm tỷ lệ khá cao từ 43% - 44%. Do vậy, kinh nghiệm xử lý tình huống phát sinh và kỹ năng bán hàng của những ngƣời này là chƣa cao.
d. Chế độ tiền lương đối với lực lượng bán hàng
N ững nguyên tắ ơ bản:
- Tiền lƣơng, tiền thƣởng cho lực lƣợng bán hàng dựa trên tiêu chuẩn chức danh, vị trí công việc, giá trị cống hiến của lực lƣợng bán hàng.
- Không cào bằng trong việc trả lƣơng, trả thƣởng. Tiền lƣơng, tiền thƣởng phải động viên, khuyến khích, thu hút những nhân viên bán hàng có trình độ chuyên môn, kỹ năng cao, đảm nhận những công việc phức tạp và quan trọng.
- Chính sách tiền lƣơng, tiền thƣởng phải đƣợc gắn với nội dung quản lý nhân sự khác nhƣ: giữ nhân viên bán hàng có năng lực chuyên môn và gắn bó lâu dài với Công ty; đào tạo, bồi dƣỡng, tuyển dụng nhằm thu hút, khuyến khích và phát triển nguồn nhân lực.
T ền lƣơng trả o ngƣờ n ân v ên bán àng ủ ông ty: V = V1 + V2 + V3
Trong đó:
V1: Tiền lƣơng hàng tháng theo vị trí công việc V2: Tiền lƣơng kinh doanh
V3: Tiền lƣơng thƣởng
- Tiền lương hàng tháng theo vị trí công việc (V1):
V1i = (Hi + Pi) x M1 x Ni – Tbh Ncđ
V1i: Tiền lƣơng theo ngày làm việc thực tế của ngƣời “i” trong tháng. Hi: Hệ số lƣơng chức danh công việc của ngƣời “i” do Giám đốc Công ty quy định.
Pi: Hệ số phụ cấp chức danh công việc của ngƣời “i” đƣợc hƣởng. M1: Mức lƣơng chức danh tối thiểu hệ số 1 do Giám đốc quyết định theo hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
Ncđ: Ngày công chế độ trong tháng (22 ngày).
Ni: Ngày công thực tế ngƣời lao động i làm việc trong tháng. Tbh: Tiền trích đóng bảo hiểm theo quy định của Nhà nƣớc.
- Tiền lương kinh doanh (V2) là:
+ Tiền lƣơng kinh doanh phụ thuộc vào kết quả công việc (doanh số bán hàng) chỉ đƣợc áp dụng cho các nhân viên bán hàng.
+ Tiền lƣơng kinh doanh cho ngƣời lao động sẽ do Ban Giám đốc công ty quyết định dựa trên cơ sở mức độ hoàn thành chỉ tiêu nhiệm vụ đƣợc giao trong từng thời kỳ.
- Tiền lương thưởng (V3) là:
+ Mức thƣởng cho cá nhân, tập thể do có thành tích xuất sắc.
+ Chi thƣởng cho nhân viên bán hàng nhân các ngày lễ, tết (nếu có). N ận xét: Tiền lƣơng cho nhân viên bán hàng của công ty bao gồm
cả 3 yếu tố cấu thành. Trong đó:
- V1: là tiền lƣơng cố định không phụ thuộc vào kết quả lao động hay mức độ cố gắng. V1 đảm bảo cho nhân viên bán hàng của công ty một mức thu nhập ổn định. Và họ chấp nhận làm những nhiệm vụ khác ngoài bán hàng
nhƣ: thăm dò khảo sát, theo dõi khách hàng, thực hiện những cuộc điều tra, đào tao...
- V2: là tiền lƣơng phụ thuộc vào kết quả kinh doanh.V2 tạo cho nhân viên bán hàng có cảm giác công bằng đồng thời kích thích họ trong việc tăng doanh số bán.
- V3: Tiền thƣởng phụ thuộc vào mức độ cố gắng. Định hƣớng nhân viên bán hàng theo mục tiêu đã xác định.
Với cách tính lƣơng nhƣ vậy đảm bảo sự công bằng trong các nhân viên bán hàng hơn nữa với cơ chế lƣơng theo công việc và thêm lƣơng thƣởng thì động viên đƣợc nhân viên hoàn thành và vƣợt chỉ tiêu các công việc đƣợc giao.
Tuy nhiên, thực tế vấn đề trả lƣơng, chia thƣởng của công ty còn có một số điểm chƣa thật sự hợp lý. Phần nhiều các nhân viên bán hàng đƣợc thƣởng cao trong thời gian qua là do họ đƣợc làm việc ở một khu vực có mức độ tiềm năng rất lớn. Đồng thời hầu hết những nhân viên này họ hầu hết đƣợc thừa hƣởng kết quả làm việc từ những nhân viên cũ để lại, ví dụ nhƣ: Có những nhân viên đã từng làm việc xuất sắc ở một khu vực nào đó, họ đƣợc Công ty đề bạt lên chức vụ cao hơn, do đó họ để lại khu vực kinh doanh cho ngƣời mới tiếp nhận. Nhƣ vậy có thể nói mặc nhiên ngƣời nhân viên mới tiếp nhận vị trí này họ sẽ đƣợc hƣởng rất nhiều thuận lợi trong công việc, họ hầu nhƣ không phải phát triển khách hàng mới nhiều, họ sẽ đƣợc hƣởng doanh số trên phần việc mà nhân viên cũ để lại từ những khách hàng cũ nhiều tiềm năng và khá trung thành với công ty.
Ngoài ra, công ty vẫn đang gặp vấn đề trong việc tìm ra cách thức tốt nhất để đánh giá đúng năng lực hoàn thành công việc của nhân viên để thực hiện trả công và đãi ngộ xứng đáng, vừa là để nhân viên gắn bó lâu dài với công ty, tích cực tích luỹ kinh nghiệm, phát huy sáng kiến trong công việc để
có nhiều cống hiến cho công ty và cũng chính là để nâng cao lợi ích của chính bản thân họ và để tạo tính cạnh tranh nhằm thu hút ngƣời tài từ bên ngoài.
2.2.2. Tuyển ụng và đào tạo lự lƣợng bán àng
a.Tuyển dụng lực lượng bán hàng
Đối với một công ty muốn thành công trên thị trƣờng thì việc tuyển dụng để xây dựng đội ngũ nhân viên tốt là việc hết sức quan trọng. Việc tuyển dụng nhân viên cho lực lƣợng bán hàng ở công ty hiện nay do phòng tổ chức hành chính kết hợp với Phó Giám đốc kinh doanh đảm nhiệm. Phó Giám đốc kinh doanh đƣa ra các số lƣợng, tiêu chuẩn và yêu cầu tuyển dụng, sau đó phòng tổ chức hành chính có trách nhiệm chiêu mộ và tổ chức phỏng vấn và thi tuyển để chọn ra những ứng viên phù hợp. Quy trình tuyển dụng lực lƣợng bán hàng của công ty PVOIL Miền Trung gồm các bƣớc cụ thể nhƣ sau:
Bƣớ 1: Yêu ầu bổ sung n ân sự
a) Kế hoạch nhân sự năm:
- Hàng năm, các Phòng/Đơn vị phải xây dựng nhu cầu nhân sự của Phòng/Đơn vị mình căn cứ vào chỉ tiêu kế hoạch và định hƣớng công việc của Phòng/Đơn vị trong năm sau và chuyển về Phòng TCHC để tổng hợp theo dõi.
- Phòng TCHC xem xét kế hoạch nhân sự của các Phòng/Đơn vị, trao đổi lại với Trƣởng Phòng/Đơn vị để hiệu chỉnh cho phù hợp (nếu cần).
- Phòng TCHC chịu trách nhiệm lập kế hoạch nhân sự hàng năm của toàn Công ty và trình Giám đốc phê duyệt.
- Căn cứ định biên nhân sự hàng năm đã đƣợc Giám đốc duyệt, tối thiểu 1 tháng trƣớc khi Phòng/Đơn vị có yêu cầu bổ sung nhân sự, các Phòng/Đơn vị phải lập Phiếu yêu cầu nhân sự theo mẫu (PVOILMT.TCHC.QT.02.BM.01) gửi về Phòng TCHC để xem xét trình duyệt và tổ chức công tác tuyển dụng.
b)Nhu cầu nhân sự phát sinh đột xuất
- Khi có phát sinh nhu cầu nhân sự ngoài kế hoạch định biên đã đƣợc phê duyệt, ngoài Phiếu yêu cầu nhân sự (PVOILMT.TCHC.QT.02.BM.01), Quản lý các Phòng/Đơn vị cần làm công văn giải trình việc tăng định biên ngoài kế hoạch.
- Nếu xét thấy việc bổ sung nhân sự là phù hợp thì phòng TCHC duyệt Phiếu đề nghị tuyển dụng nhân sự của các Phòng/Đơn vị; nếu thấy chƣa phù hợp thì phối hợp với các Phòng/Đơn vị có nhu cầu nhân sự xác định lại nhu cầu.
Bƣớ 2: Xem xét yêu ầu, trìn uyệt
a) Chậm nhất 5 ngày làm việc kể từ ngày nhận Phiếu yêu cầu nhân sự của các Phòng/Đơn vị, Phòng TCHC trình Giám đốc xem xét phê duyệt để làm cơ sở triển khai thực hiện.
b) Trƣờng hợp nhu cầu tuyển dụng phát sinh ngoài kế hoạch, Phòng TCHC đã làm việc với các Phòng/Đơn vị và xét thấy nhu cầu bổ sung nhân sự là phù hợp thì ghi ý kiến đề xuất của Phòng/Đơn vị vào phiếu yêu cầu nhân sự trƣớc khi trình Giám đốc xét duyệt.
Bƣớ 3: T ông báo tuyển ụng/tìm nguồn ứng v ên
a) Căn cứ Phiếu yêu cầu nhân sự đƣợc duyệt, Phòng TCHC tiến hành tìm nguồn ứng viên phù hợp qua hệ thống hồ sơ tuyển dụng lƣu trữ đã có hoặc có thể qua một trong các phƣơng thức sau:
- Thông báo nhu cầu tuyển dụng rộng rãi trong nội bộ Công ty để CBCNV có thể giới thiệu ngƣời thân, bạn b … tham gia ứng tuyển;
- Đăng thông báo tuyển dụng trên các phƣơng tiện truyền thông nhƣ báo, tạp chí, đài truyền hình, mạng internet..;
- Liên hệ các đơn vị cung ứng lao động hoặc Trung tâm giới thiệu việc làm đƣa thông tin tuyển dụng hoặc mua thông tin tìm ứng viên phù hợp;
- Gửi thông báo đến các Trƣờng Đại học, Cao đẳng, Trung tâm dạy nghề;
b) Thông tin tuyển dụng cần thể hiện đầy đủ các nội dung cơ bản sau: vị trí chức danh cần tuyển, số lƣợng, nhiệm vụ của chức danh đó, tiêu chuẩn tuyển dụng, chế độ lƣơng/thƣởng, thời gian thử việc, địa điểm làm việc...
Bƣớ 4: N ận và sơ tuyển ồ sơ tuyển ụng
a) Yêu cầu đối với hồ sơ dự tuyển: hồ sơ phải bao gồm những giấy theo quy định
b) Phân loại hồ sơ: Phòng TCHC có trách nhiệm kiểm tra tính hợp lệ của các hồ sơ dự tuyển, phân loại, đồng thời đối chiếu với tiêu chuẩn tuyển dụng để chọn ra những hồ sơ dự tuyển đáp ứng yêu cầu.
c) Phòng TCHC lập danh sách ứng viên gửi Hội đồng tuyển dụng và phối hợp Quản lý các Phòng/Đơn vị để lên lịch phỏng vấn/thi tuyển. Trên cơ sở kế hoạch phỏng vấn/thi tuyển đã đƣợc thống nhất, Phòng TCHC mời ứng viên đến dự tuyển.
Bƣớ 5: Tổ ứ p ỏng vấn, t tuyển
a) Tùy theo các yêu cầu về năng lực của từng vị trí tuyển dụng (trình độ,