7. Tổng quan tài liệu nghiên cứ u
3.3.1.Các giải pháp về hoạt động cổ động mạng và quản trị hợp tác
Nhu cầu của khách hàng ngày càng trở nên đa dạng và phức tạp, điều này dẫn đến các doanh nghiệp cũng phải thay đổi cách ứng xử sao cho phù hợp với khách hàng. Thêm vào đó, cạnh tranh luôn là điều không thể thiếu đối với nền kinh tế thị trường. Do đó, bên cạnh nghiên cứu và hoàn thiện các chính sách thu hút các đại lý chấp nhận thẻ, Vietinbank cần phải hoàn thiện các quy tắc, chế tài cũng như chính sách bảo vệ quyền lợi cho các đại lý thành viên tham gia trong mạng.
Đối với các chính sách thu hút đại lý tham gia vào mạng:
- Ngoài việc sử dụng cán bộ nghiệp vụ của chi nhánh, xây dựng thêm kênh đăng ký ĐVCNT online thông qua kênh website.
- Ngân hàng ký kết hợp đồng với cộng tác viên và out-source để phát triển
đại lý và chăm sóc ĐVCNT, ưu tiên các out-soure có nguồn khách hàng kinh doanh lớn.
- Xây dựng và duy trì chính sách hoa hồng cho cộng tác viên và out source
Đối với các chính sách quản lý và duy trì hợp tác với đại lý tham gia vào mạng, Vietinbank gia tăng giá trị lợi ích cho đại lý bằng cách:
- Hợp tác với các đại lý thực hiện các chính sách ưu đãi cho chủ thẻ khi thực hiện thanh toán trên POS các ĐVCNT của Vietinbank. Điều này không những tạo lòng trung thành của các đại lý mà còn kích thích tiêu dùng thẻ trên POS Vietinbank tại các đại lý này.
- Truyền thông, quảng cáo các ưu đãi nhằm kích thích chủ thẻ đến chi tiêu tại các điểm chấp nhận thẻ Vietinbank thông qua sms, email, tờ rơi, gửi kèm sao kê, cẩm nang ĐVCNT.
- Tổ chức buổi đào tạo hoặc hội nghị ĐVCNT nhằm kết nối lòng trung thành của đại lý, đồng thời truyền thông lợi ích giá trị cho các đại lý khi tham gia vào mạng lưới chấp nhận thanh toán thẻ.
- Tăng cường nhận diện thương hiệu tại các điểm ĐVCNT của Vietinbank. Nhận diện thương hiệu tại các đại lý là rất quan trọng, điều này giúp cho các chủ thẻ biết được nơi sử dụng thẻ để thanh toán, không những thế, nhận diện thương hiệu rộng rãi nâng cao hình ảnh của Vietinbank trong hệ thống các đại lý chấp nhận thanh toán thẻ cũng như người tiêu dùng sử
dụng thẻ
Trong hoạt động kinh doanh thẻ, kinh tế hội nhập và thanh toán công nghệ cao dẫn đến xuất hiện những tội phạm gian lận công nghệ, đặc biệt là gian lận thẻ. Việc quản trị rủi ro cũng là một trong những hoạt động quản trị
hợp tác mạng. Do đó, Vietinbank cần không ngừng hoàn thiện, cải tiến các chính sách, quy trình quản lý rủi ro đểđảm bảo hoạt động trong mạng.
- Đào tạo thường xuyên về việc quản lý các rủi ro sử dụng thẻ cho các
ĐVCNT cũng như các quy trình thanh toán, lưu giữ chứng từ nhằm đảm bảo quyền lợi khi bị tra soát, khiếu nại.
- Ngân hàng thực hiện trích lập dự phòng rủi ro nhằm hỗ trợ cho các
ĐVCNT thua kiện khi tra soát, khiếu nại.
3.3.2.Các giải pháp về dịch vụ cung cấp
Trong mạng lưới thanh toán thẻ, một doanh nghiệp có thể làm đại lý chấp nhận thanh toán thẻ cho 1 hoặc nhiều ngân hàng. Việc đại lý sử dụng dịch vụ của ngân hàng nào phụ thuộc vào khả năng đáp ứng lợi ích của ngân hàng đó có vượt trội hay không. Do đó cần có những giải pháp để trong cung cấp dịch vụ để tạo lòng trung thành đối với các đại lý.
Mức phí luôn là yếu tố gây tác động chính đến quyết định sử dụng dịch vụ, vì đây là giá trị hữu hình và đại lý nhìn thấy phải trả cho ngân hàng thanh toán. Có thể dịch vụ của ngân hàng này vượt trội hơn, tính ổn định cao hơn, chính sách chăm sóc sau bán có thể tốt hơn nhưng mức phí không làm hài lòng đại lý vẫn có thể dẫn đến quyết định không sử dụng dịch vụ. Đối với dịch vụ chấp nhận thanh toán thẻ tại ĐVCNT, mức phí intercharge mà ngân hàng phải trả cho tổ chức thẻ được phân chia theo từng loại hình kinh doanh. Do đó không nhất thiết phải áp một khung mức phí như nhau cho các đại lý mà nên cân nhắc dựa trên những lợi ích trao đổi khi hợp tác. Nếu đại lý đồng ý tăng thêm giá trị cho ngân hàng bằng cách sử dụng thêm dịch vụ bán chéo hoặc cam kết doanh số thanh toán, hoặc trong hợp tác này ngân hàng có thể
phát triển thương hiệu lâu dài thì ngân hàng có thể áp dụng mức phí thấp hơn cho đại lý. Tóm lại mức phí áp dụng cho đại lý nên linh hoạt cho từng loại hình ĐVCNT và tiềm năng thanh toán, đồng thời vẫn đảm bảo cân đối tỷ suất lợi nhuận cho ngân hàng.
Bênh cạnh đó, để kích thích nhu cầu sử dụng dịch vụ của các ĐVCNT cũ
và phát triển thêm các ĐVCNT mới, Vietinbank cần thực hiện các chương trình miễn phí và giảm phí trong ngắn hạn. Chiết khấu đại lý hoặc thưởng theo doanh số cho các ĐVCNT có doanh số thanh toán thẻ cao cũng là một giải pháp nhằm kích thích, lôi kéo đại lý ưu tiên sử dụng dịch vụ của Vietinbank.
Tăng cường công tác bán chéo sản phẩm dịch vụ ngân hàng là rất quan trọng, vì nó làm gia tăng giá trị trao đổi với các đại lý trong mạng. Do đó tận dụng khách hàng sẵn có luôn dễ dàng hơn là tìm kiếm những khách hàng mới. Ngoài phí đại lý, thiết bị thanh toán thẻ dễ sử dụng, tính ổn định cao cũng là yếu tố lôi kéo quyết định sử dụng của ĐVCNT. Việc thanh toán thẻ là xu hướng thanh toán hiện đại, ngoài việc hạn chế lưu trữ tiền giấy, thanh toán thẻ phải ưu việt hơn bằng tiền mặt ở tốc độ thanh toán. Do đó, thiết bị thanh toán cần có giao diện dễ sử dụng. Ngoài ra, Vietinbank cần quy hoạch lại các loại máy theo các loại hình kinh doanh nhằm thuận tiện hơn trong việc cập nhật ứng dụng, nâng cấp hệ thống, xử lý lỗi trong quá trình thanh toán và tạo thói quen sử dụng máy cho đại lý.
3.3.3.Các giải pháp về cơ sở hạ tầng
Trong ngành kinh doanh dịch vụ, cơ sở hạ tầng là vấn đề rất quan trọng trong vận hành hoạt động của doanh nghiệp. Đặc biệt là dịch vụ thanh toán
thẻ, là dịch vụ đòi hỏi các yếu tố công nghệ cao. Do đó, chỉ cần một yếu tố cơ
sở hạ tầng trục trặc sẽ dẫn đến tắc nghẽn thanh toán trong toàn bộ mạng lưới. Nâng cấp hệ thống và duy trì xuyên suốt hệ thống kết nối thanh toán trong mạng lưới là hoạt động thường xuyên nhằm đảm bảo hoạt động thanh toán nhanh chóng và ổn định. Hiện tại việc xử lý tập trung tại hệ thống Trung tâm của Vietinbank đã rất hiệu quả. Tuy nhiên cần có những cải tiến để tự động hóa các nghiệp vụ xử lý, con người chỉ thực hiện kiểm soát và hỗ trợ, vì một khi mạng lưới ngày càng mở rộng, khả năng xử lý các giao dịch phát sinh bằng thủ công sẽ đến lúc không thể đáp ứng được nữa.
Cũng như các hoạt động quản trị hợp tác trong mạng. Vận hành cơ sở hạ
tầng cũng đòi hỏi phát triển việc quản trị rủi ro bằng các công nghệ bảo mật cao. Hoàn thiện hệ thống nhận diện các giao dịch khả nghi để có những kiểm soát nhanh chóng và kịp thời. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.3.4. Giải pháp về nhân sự
Nhân sự được xác định là yếu tố quyết định, có vai trò quan trọng bảo
đảm sự thành công của chiến lược kinh doanh của Vietinbank đến năm 2020. Do đó, Ngân hàng cần xây dựng đề án phát triển nguồn nhân lực nhằm tạo ra đội ngũ cán bộ nghiệp vụ và lãnh đạo tinh thông, có trình độ cao, đủ năng lực tiếp nhận và kiểm soát công nghệ ngân hàng tiên tiến
Tổ chức đánh giá, phân loại cán bộ để có phương án tuyển chọn, sắp xếp, bố trí phù hợp trên cơ sở không tăng và tiến tới giảm định biên toàn hệ thống (số lượng cán bộ tuyển mới phải ít hơn số cán bộ thôi làm việc). Tiến tới ký hợp đồng lao động trên cơ sở định biên và định mức lao động. Thay đổi cơ
cần. Tuyển mới cán bộ có kinh nghiệm, năng lực và trình độ từ đại học trở lên
đi đôi với sắp xếp lại lao động trên cơ sở kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng theo yêu cầu của nhiệm vụ kinh doanh mới. Tăng cường cán bộ có năng lực cho các khâu trọng yếu ( quản lý rủi ro, công nghệ thông tin, phát triển sản phẩm, marketing). Các tiêu chuẩn tuyển chọn cán bộ do đơn vị cơ sở đưa ra phải phù hợp với từng chi nhánh và tiêu chuẩn chung của ngân hàng
Khẩn trương phát triển đội ngũ tác nghiệp và cán bộ lãnh đạo có trình độ
chuyên môn tốt và kinh nghiệm về hoạt động ngân hàng hiện đại, năng
động sáng tạo và có khả năng sử dụng tốt ngoại ngữ và các phương tiện làm việc hiện đại. Nguồn tạo cán bộ bao gồm: (i) Phát triển từ nội bộ; (ii)Tuyển dụng mới bằng những chính sách và cơ chế thu nhập hấp dẫn, có tính cạnh tranh với các NHTM khác để thu hút cán bộ giỏi. Trong đó, đặc biệt chú ý đến nguồn tạo cán bộ thứ 2 để tranh thủ những bí quyết công nghệ ngân hàng của các NHTM khác. Chính sách tuyển dụng và bố trí lao động phải căn cứ vào yêu cầu công việc và tiêu chuẩn lựa chọn ràng.
Phát triển đội ngũ cán bộ công nghệ thông tin đủ về số lượng và chất lượng, có khả năng làm chủ các ứng dụng kỹ thuật công nghệ mới, quản trị mạng, thiết kế và vận hành hệ thống.
Dịch vụ ngân hàng hiện đại tuy thuộc về bộ phận bá lẻ nhưng cần có
định biên cán bộ nghiệp vụ thẻ chuyên trách tại các chi nhánh phù hợp với từng thị trường lớn bé, tạo hiệu quả cao phát triển mạng lưới ĐVCNT. Khi thanh toán trong nền kinh tế ngày càng lớn, việc kiêm nhiệm sẽ không còn phù hợp đểđáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng.
Đào tạo thường xuyên các kỹ năng nghiệp vụ thẻ và quản trị kinh doanh, quản trị rủi ro trong công tác thanh toán thẻ ngân hàng cho cán bộ
lãnh đạo cũng như các cán bộ nghiệp vụ liên quan bao gồm: phát triển kinh doanh, kỹ thuật, quản lý rủi ro, triển khai chính sách nghiệp vụ, hỗ trợ khách hàng...Đây là nội dung đào tạo quan trọng nhất để đảm bảo cán bộ ngân hàng
được thường xuyên tiếp cận và cập nhật kiến thức mới trong lĩnh vực ngân hàng, đặc biệt về các nghiệp vụ và sản phẩm chiến lược tích hợp tạo nên lợi thế
cạnh tranh mà ngân hàng dự kiến sẽ triển khai theo chiến lược kinh doanh mới.
3.3.5. Giải pháp về quản trị rủi ro
a. Đối với kiểm soát rủi ro tác nghiệp
Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho các cán bộ làm nghiệp vụ
thẻ hiện tại bằng cách tham gia đầy đủ các lớp tập huấn nghiệp vụ do NHCTVN tổ chức hoặc tự tổ chức đào tạo, trao đổi nghiệp vụ giữa các cán bộ
thẻ giỏi với các cán bộ yếu hơn.
- Tuyển dụng cán bộ làm công tác kinh doanh thẻ chuyên nghiệp, có đầu tư chiều sâu.
- Nghiêm túc thực hiện chính sách luân chuyển cán bộ định kỳ theo quy
định của NHCTVN, thực thi chặt chẽ quy trình quản lý, vận hành hệ thống, hạn chế việc tiếp xúc với các mật khẩu và hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng.
- Thường xuyên cử cán bộ tham gia các lớp đào tạo về quản lý rủi ro trong hoạt động kinh doanh thẻ do các tổ chức thẻ quốc tế tổ chức.
- Thường xuyên lồng ghép các chương trình giáo dục đạo đức, nâng cao ý thức trách nhiệm cho đội ngũ cán bộ thẻ trong các buổi sinh hoạt định kỳ
- Áp dụng các hình thức kỹ luật nghiêm khắc đủ để ngăn ngừa sai phạm. Mặt khác nên tạo môi trường làm việc thân thiện, với chính sách dùng người hiệu quả, cơ chế lương thưởng hấp dẫn.
- Sản xuất các tờ rơi, cẩm nang hướng dẫn khách hàng đầy đủ các quy
định, quy trình quản lý và sử dụng thẻ an toàn.
- Các thông tin về hồ sơ phát hành thẻ, dữ liệu thẻ, số pin phải được quản lý chặt chẽ và bảo mật. Kiểm soát thường xuyên, đột xuất các hồ sơ thẻ, thông tin thẻ, dữ liệu thẻđểđảm bảo không bị kẻ gian lợi dụng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
b. Đối với kiểm soát rủi ro công nghệ
- Xây dựng hệ thống dự phòng cho hoạt động thẻ, củng cố, nâng cấp hệ
thống máy chủ, thiết bị kết nối, máy trạm và thiết bịđầu cuối.
Bất cứ một sự cố nào của hệ thống dẫn đến sự ngưng trệ hoặc thiếu chính xác của giao dịch trong quá trình thanh toán sẽ gây tổn thất cho ngân hàng. Vì vậy cần chuẩn bị một hệ thống máy ổn định, thiết bị dự phòng sẳn sàng khi sự cố xảy ra, khắc phục tối đa những sai sót do lỗi hệ thống như
mạng bị treo, lỗi đường truyền... Ngoài ra cần quan tâm, củng cố, nâng cấp hệ
thống máy chủ, máy trạm, thiết bị kết nối và thiết bịđầu cuối.
- Đầu tư, củng cố hệ thống thiết bị hỗ trợ
Các hệ thống hỗ trợ kỹ thuật như: phần mềm hệ thống quản lý thông tin khách hàng, hệ thống giám sát hoạt động máy POS, phần mềm báo cáo tần suất giao dịch máy,… cũng không kém phần quan trọng. Các phần mềm này giúp ngân hàng phát hiện kịp thời các trường hợp sử dụng thẻ bất thường như
giao dịch thẻ được sử dụng nhiều nơi trong một thời gian ngắn hoặc số tiền tăng đột biến vượt quá hạn mức tín dụng,….
Mặc khác cần kiểm tra định kỳ hệ thống POS, trong đó có việc rà soát rà soát các kết nối mạng giữa các ĐVCNT và ngân hàng, giữa các ngân hàng với nhau, và giữa các ngân hàng và tổ chức thẻ.
An ninh phần mềm là yếu tố quan trọng trong công nghệ thông tin thẻ, hệ thống an toàn cần phải tăng cường các vấn đề về duy trì hệ thống bảo mật mạng, chống lại các tội phạm xâm nhập mạng và virus tấn công. Ngân hàng cần thực hiện nghiêm ngặt các qui định đặt ra về bảo mật.
+ Thường xuyên phát triển các phần mềm để ngăn chặn đột nhập và phòng chóng phá hoại của hacker mạng. Khóa các cổng truy cập từ bên ngoài, mã hóa các cổng giao tiếp USB, mã hóa các đường truyền qua mạng.
+ Thường xuyên nâng cấp hệ điều hành để đáp ứng yêu cầu hiện đại hóa ngân hàng. Cài bản báo lỗi hệđiều hành và cập nhật các phần mềm ứng dụng.
KẾT LUẬN
Lối suy nghĩ của các nhà kinh doanh truyền thống“ Thương trường là chiến trường” ngày nay đã không còn phù hợp với nền kinh tế hội nhập hiện nay. Với nền kinh tế thiên về dịch vụ hiện nay, lời khuyên của nhà tài phiệt ngân hàng Bernard Baruch : "không cần phải thổi tắt ngọn nến của người khác để mình toả sáng" đã trở nên đúng hơn bao giờ hết. Với tư duy tân tiến
đó, mô hình mạng giá trị là mô là mô hình phù hợp nhất để áp dụng trong việc
định hướng và quản trị hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Không chỉ riêng dịch vụ thanh toán thẻ tại các ĐVCNT được đề cập trong nghiên cứu này, các công ty tham gia vào hoạt động cung cấp dịch vụ hiện nay đều không thể đứng ngoài vòng chơi trao đổi. Nghiên cứu mô hình mạng giá trị giúp các nhà điều hành có được những bước đi đúng đắn trong kinh doanh và nhận biết các rủi ro tiềm ẩn để có những phản ứng kịp thời, nhất là những công ty mới gia nhập vào mạng giá trị cung cấp dịch vụ.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu Tiếng Anh
[1] Christensen; The Innovator's Dilemma: The Revolutionary Book that Will Change the Way You Do Business, Collins Business Essentials,