Ở giai đo n này, các thành viên ạ trong nhóm đã có thời gian hiểu được nhau ở nhiều khía c nh: ki u cư xạ ể ử, tính cách, các giá tr , năng lị ực,… và chính những đi u ề này d n đ n có rẫ ế ất nhiều sự khác nhau trong nhu c u, đ ng cơ, mầ ộ ục đích, quyền lợi và cả cách th c làm vi c. Và như ứ ệ vậy mâu thu n x y ra, hoẫ ả ặc đơn giản là nh ng hiữ ềm khích đủ để cản trở công vi c như chính tên gệ ọi.
Ở giai đo n này, nhóm bạ ắt đầu tìm kiếm t do trong s quản lý cự ự ủa cấp trên và các thành viên trong nhóm bắ ầt đ u bày tỏ những ý ki n khác nhau vế ề mục tiêu chung của nhóm và tìm cách giải quy t vế ấn đề thế nào cho tốt. Nhiệm vụ của nhóm làm việc trong giai đoạn này là phát tri n mể ục tiêu chung, thống nhất giá trị và chương trình hành đ ng. Các cuộ ộc tranh luận n y lửả a không thể tránh kh i trong quá trình làm viỏ ệc và mâu thu n thư ng x y ra giai đo n này.ẫ ờ ả ở ạ
Vấn đề mấu chốt là gia tăng sự đóng góp của các thành viên cho m c tiêu chung ụ của cả nhóm. Chính vì v y, sậ ự trao đ i, liên lổ ạc phải chuyển chi u từ ề trên xuống dưới sang đối tho i bình đạ ẳng giữa các cấp độ với nhau. Sự chuyển ti p lên giai đo n 2 có ế ạ thể được xem là giai đoạn khó khăn, thách thức nhất đối v i ngớ ười lãnh đạo nhóm. Cách cư xử lịch s và sự tôn trọng trong các buự ổ ọi h p nhóm trước đây nhường chỗ cho những tranh cãi về sự bất đồng quan điểm, dường như không có hồi k t. M i ngư i có ế ọ ờ vẻ như không còn h p tác vợ ới nhiều thách thức cũng đặt ra cho người lãnh đạo nhóm. Do đó, người lãnh o nhó phảđạ i có các kỹ năng gi i quy t xung đ t hơn là cả ế ộ ố thiế ập t l một bầu không khí tin tư ng giở ả tạo trong sự bất đồng ý kiến của các thành viên trong nhóm. N u mế ọi chuyện đ u suôn sề ẻ, thuận lợi, giai đoạn này s kéo dài ẽ vài tháng.
Đây là thời kỳ bắt đầu hình thành bè phái, có s xung đự ột giữa các tính cách trái ngược nhau, không ai chấp nh n ý ki n cậ ế ủa người khác mà chưa có cuộc tranh cãi gay gắt trước đó. Đ c biặ ệt là có r t ít sấ ự giao ti p giế ữa các thành viên, vì không ai sẵn sàng nghe người khác nói cũng như không chịu mở lòng v i ngư i khác. Cuớ ờ ộc "chiến tranh ngầm" này mang tính cực đoan với những lời châm chọc, công kích có ý nghĩa sâu xa. Sau giai đoạn làm quen, các thành viên nhóm bắt đầu bộc lộ ý nghĩ và cảm xúc của mình. Va chạm khó tránh vì mỗi ngư i mờ ột ý, v i cá tính thái đớ ộ và nh ng giá trữ ị sống khác nhau...Mục tiêu chung tiếp tục đư c tranh cãi và các phương tiợ ện để đạt t i ớ mục đích phải chi ti t và kh thi hơn. Truyế ả ền thông trong nhóm chưa suôn sẻ, ngư i ờ ta chưa hiểu nhau đ y đủầ . M t sộ ố cá nhân muốn t khẳng đ nh có thự ị ể nổi lên v i xu ớ hướng th ng trố ị. Những ngườ ày có thi n ể được xem như lãnh đạo giả hiệu của thời kỳ đầu.
Ở giai đo n này, n u ngưạ ế ời lãnh đạo nhóm không cương quyết hoặc ít “đ c ộ đoán” thì nhóm sẽ lâu ổn đ nh đị ể bước vào giai đoạn phát triển ti p sau. Đây là mế ột giai đo n phát tri n tạ ể ấ ết y u, nhóm tuyệt đối không nên n n lòng hả oặc nôn n ng ó đốt cháy giai đoạn.
3.3.3. Giai đoạ ổn n đ nh hay xây d ng các chu n mị ự ẩ ực
Nếu một nhóm được quản lý tốt, vư t qua đượ ợc những xung đột không thể tránh khỏi trong giai đoạn 2, các thành viên tin tư ng nhau thì sở ự hợp tác, gắn bó ữa các gi thành viên ngày càng tăng lên. Các cuộc đối tho i, tranh luạ ận sẽ cởi mở hơn và hư ng ớ đến công việc nhiều hơn. S xung đự ột sẽ giảm xuống khi các thành viên của nhóm tập trung vào công việc và gi m bớ ự quan tâm vào địả t s a vị, quyền lực và sự ảnh hư ng ở lẫn nhau. Giai đo n phát tri n thạ ể ứ 3 của một nhóm được định hình bởi các cuộc thương lượng, đàm phán nghiêm túc hơn v vai trò cề ủa từng cá nhân trong nhóm, cách thức tổ chức nhóm và quy trình làm vi c. Đây cũng là giai đoệ ạn các thành viên trong nhóm củng cố mối quan hệ với nhau.
Ở giai đo n này, nhóm bạ ắ ầt đ u nh n th y nh ng lậ ấ ữ ợi ích của vi c cệ ộng tác cùng với nhau và sự giảm bớt xung đ t n i b . Do m t tinh thộ ộ ộ ộ ần h p tác mợ ới hiện h u, mữ ọi thành viên b t đắ ầu cảm th y an toàn trong viấ ệc bày tỏ quan điểm của mình và những vấn đ này đưề ợc thảo lu n cậ ởi mở bên với toàn bộ nhóm. Sự tiến bộ lớn nhất là c cá thành vi n cê ủa nh m có thể bắt đ u l ng nghe nhau. Nh ng phương pháp làm vió ầ ắ ữ ệc hiệu quả ợđư c hình thành và toàn bộ nhóm đ u nh n biề ậ ết đư c điều đó. ợ
3.3.4. Giai đoạn trư ng thành và hoở ạt đ ng thành công ộ
Đây là giai đoạn mà mọi thành viên trong nhóm yêu thích nh t ấ - giai đo n đạ ạt năng suất và hiệu quả cao nhất. Những t n đ ng cồ ọ ủa các giai đoạn trước còn sót lại đều có thể được giải quy t và cế ả nhóm t p trung toàn bậ ộ sức l c ự để hoàn thành mục tiêu chung. Các thành viên r t phấ ấn khích khi làm việc với nhau để cùng đạt mục tiêu chung và tinh thần đ ng đồ ội tăng cao hơn bao giờ hết.
Một khi ổn đ nh vị ề tổ chức, nhóm bắ ầt đ u làm vi c có hiệu quả để thực hiện kế ệ hoạch đã đề ra. Những mâu thu n gi đây đã giẫ ờ ảm nhiều. Các nhóm viên t p trung vào ậ vai trò và nhiệm vụ của mình. H chí thú vọ ới mục đích chung. Mọi thành viên tham gia vào việc xây dựng nhóm. Các v n ấ đề nảy sinh được giải quy t trên cơ sở củế a sự đồng lòng nhất trí, có khi chưa cần đ n qui tế ắc, luậ ệt l . Đây là giai đoạn lý tư ng nhở ất của tập thể/nhóm. M i ngư i tọ ờ ự giác làm việc và đều c m thấy thoải mái. Lãnh đ o ả ạ nhóm cũng bớt “cực kh ” hơn các giai đoổ ạn trước vì không phải lo gi i quy t mâu ả ế thuẫn và “đau đ u” vì lo s p xầ ắ ếp công vi c. Tuy nhiên, ở giai đo n này, lãnh đệ ạ ạo “áp đặt”, “độc đoán” với các thành viên thì sẽ lại làm không khí trong tập thể nặng nề, không vui vẻ, tho i mái. T t nh t là duy trì chả ố ấ ế độ “dân ch ” trong nhóm/tủ ập thể.
Đây là đi m cao trào, khi nhóm làm viể ệc đã ổn đ nh trong mị ột hệ th ng cho ố phép trao đổi những quan điểm tự do và thoải mái và có sự hỗ trợ cao độ của c nhóm ả đối v i m i thành viên và v i các quy t đớ ỗ ớ ế ịnh của nhóm.
3.3.5. Giai đoạn kết thúc / trì hoãn
Mục tiêu chung mà cả nhóm đề ra cũng đến lúc hoàn thành. Chẳng h n, nhóm ạ sinh hoạt hè sau m y tu n vui chơi kấ ầ ết thúc để chuẩn b năm hị ọc mới; nhóm nghiên
cứu s n phả ẩm nước giải khát m i cớ ủa hãng Coca Cola cũng phải hoàn thành nhiệm vụ đúng thời h ; t lao đạn ổ ộng hoàn thành một đ t sợ ản xuất. Nhìn chung, mọi ho t đạ ộng đều phả ếi k t thúc v i m t cuớ ộ ộc lượng giải để rút ra kinh nghiệm hay chuẩn bị cho một giai đo n mạ ới. M t nhóm ho t độ ạ ộng không hi u quệ ả có thể tuyên bố giải thể để bắt đầu lại v i nhớ ững con người m i, chương trình mớ ới.
Như vậy, theo quy trình 5 giai đo n này, không phạ ải nhóm nào lần lượt r i cũng ồ sẽ kết thúc theo kiểu giải tán. Thực t cho thấế y, có r t nhi u nhóm sau khi kết thúc ấ ề ở mức độ này, h quay lọ ại giai đoạn hình thành ban đầu để thiết lập một nhóm m i v i ớ ớ cách th c làm vi c chuyên nghiứ ệ ệp hơn, tổ chứ ại nhân sự c l sao cho phù hợp với mục tiêu chung m i, nhớ ững chu n mẩ ực, quy t c mắ ới mang tính thi t thế ực hơn cho ù hợph p với đặc điểm của nhóm lúc b y giấ ờ. Cầ ưn l u ý là, các giai đoạn nói trên không phải lúc nào c ng diũ ễn ra một cách quá rạch ròi mà trên thự ế sẽ c t tiến tri n theo khể ả năng riêng của từng nhóm làm việc.
BÀI TẬP THỰC HÀNH 1
Sau buổi h p với ban giám đ c, nhóm c a Thành đư c phân công tọ ố ủ ợ ổ chức chương trình “Tri ân khách hàng” nhân dịp kỷ niệm 10 năm thành lập công ty. Mọi người b t đắ ầu đưa ý tư ng, l p kở ậ ế hoạch, phân bổ công vi c cho tệ ừng thành viên trong nhóm. Thành không muốn đảm nhận nhiệm vụ tổ chức và theo dõi b phậộ n h u c n ậ ầ mà chỉ muốn ch u trách nhiị ệm đón tiếp khách mời. Tuy nhiên, anh Kha - trưởng nhóm - lại cho rằng Mai thích h p hơn vợ ới nhiệm v đó. ụ
Trong ngày diễn ra sự kiện, Thành không t p trung vào nhiậ ệm vụ được giao mà thường ch y ra s nh đ đón ti p khách cùng vạ ả ể ế ới Mai dẫn đ n viế ệc hậu c n chầ ậm trễ. Kết thúc chương trình, công ty nhận rất nhiều lời than phiền qua nh ng t góp ý gữ ờ ửi về hộp thư khi n Ban Giám đế ốc rất tức giận và đưa ra lời khiển trách cho cả nhóm.
Theo bạn, nguyên nhân nào đã d n đ n sẫ ế ự không thành công trong chương trình “Tri ân khách hàng” của công ty trong tình hu ng trên? ố Giải thích?
Nếu giữ vai trò là trưởng nhóm, b n sạ ẽ làm gì đ tránh gây ra nhữể ng xung đột vai trò của t ng thành viên trong nhóm? ừ
BÀI TẬP THỰC HÀNH 2
Công ty thành lập dự án phát triển s n phả ẩm sữa r a mử ặt m i. Các thành viên ớ trong nhóm đến từ các phòng ban khác nhau và bạn được giao nhiệm vụ là trưởng dự án. Trư c khi nhóm hoớ ạt động, b n hãy cùng nhóm xây ạ dựng chu n mẩ ực (quy tắc) làm việc c a nhóm trên các phủ ạm vi:
- Chuẩn mự ức ng x xã hử ội - Chuẩn mực th c thi công việc ự - Chuẩn mực thời gian
- Chuẩn mực hỗ trợ qua lại - Chuẩn mực thưởng phạt
CHƯƠNG 4
KỸ NĂNG LÃNH Đ O NHÓMẠ
Mục tiêu của chương:
Sau khi học xong chương này, sinh viên sẽ: - Hiểu được vai trò của người lãnh đạo nhóm
- Rèn luyện các k năng ỹ và phẩm chất của người lãnh đạo nhóm
- Có thái độ tích cực trong làm vi c nhóm và lãnh đệ ạo nhóm (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Kỹ năng lãnh đ o nhóm là gì? Đó là nh ng kạ ữ ỹ năng không th thiếu được để ể trở thành m t nhà quộ ản lý, lãnh đ o tài ba. ạ Kỹ năng lãnh đ o nhómạ được hiểu đơn gi n ả là khả năng d n dẫ ắt, khuyến khích, t o đ ng lạ ộ ực cho nhân viên làm vi c, tệ ạo ảnh hư ng ở đến cách làm việc và môi trường, thúc đ y và nâng cao tinh th n làm viẩ ầ ệc hiệu quả, nhanh chóng đạt mục tiêu. Vì vậy, k năng lãnh đ o nhóm là rỹ ạ ất quan trọng.
4.1.VAI TRÒ LÃNH ĐẠO NHÓM
Ngày nay, bất kỳ hình thức tổ chức nào cũng không thể hoạt động tốt mà không có đội mạnh. Các đ i mạnh chỉ trở nên thựộ c sự mạnh n u hế ọ có khả năng lãnh đ o ạ nhóm m nh. K năng lãnh đ o nhóm rạ ỹ ạ ấ ầt c n thiết cho các công vi c kinh doanh hiệ ện nay, đặc biệt là khi các công việc thường được th c hiự ện theo nhóm. Kỹ năng lãnh đạo nhóm là khả năng d n dẫ ắt, khuyến khích, t o đ ng lạ ộ ực cho nhân viên làm vi c, tệ ạo ảnh hưởng đ n cách làm viế ệc và thúc đẩy, nâng cao tinh th n làm viầ ệc hiệu quả, nhanh chóng đạt mục tiêu. Nhóm là một tập h p nhi u thành viên khác biợ ề ệt, vì vậy để th ng ố nhất nhóm và thúc đ y nhóm đẩ ạt mục tiêu đư c giao là mợ ột nhiệm vụ đòi hỏi ngư i ờ lãnh đạo nhóm phải có nhiều kỹ năng và phẩm chất khác nhau; trong đó, quan trọng nhất là kỹ năng lãnh đ o nhóm. ạ
Khi lãnh đạo nhóm, người nhóm trưởng cần lưu ý thực hiện các hoạt động sau:
4.1.1.Thúc đ y sẩ ự tận tâm của các thành viên
Để làm việc nhóm hiệu quả, điều quan tr ng là t o nên đưọ ạ ợc sự tận tâm đối v i ớ công vi c c a các thành viên trong nhóm. Trách nhiệ ủ ệm có thể được phân định rõ ràng và đánh giá cụ thể, nhưng sự tận tâm của m i thành viên là điề ấỗ u r t khó ki m soát. Vì ể vậy, người lãnh đạo c n biầ ết cách khéo léo thúc đẩy sự tận tâm của các thành viên trong nhóm. Những phương pháp gây d ng sự ự tận tâm đó có thể là những y u tế ố sau:
Luôn khuyến khích đ ng viên:ộ Sự động viên của người quản lý là đ ng lộ ực làm việc m nh mẽ của ngưạ ời thực hiện bởi họ cảm nhận được sự quan tâm và khích lệ của người giám sát công việc c a mình. Vì vủ ậy, người lãnh đạo nhóm c n mầ ời g i s tham ọ ự gia và đóng góp của m i ngư i trong mọ ờ ọi trường h p cợ ụ thể; động viên họ học hỏi thêm những k năng mỹ ớ ếu c n thii n ầ ết để phát huy nh ng điữ ểm mạnh ở mỗi ngư i; ờ
kêu gọi tinh thần trách nhiệm ở từng thành viên; nh n biậ ết ưu thế của từng cá nhân và sẵn sàng hỗ ợ tr những khi c n thiầ ết.
Đề cao tinh thần đ ng đ i:ồ ộ Một nhóm ho t đạ ộng hi u quệ ả khi tinh th n đ ng ầ ồ đội được chú trọng phát tri n, đó tể ở ấ ả t c các thành viên đều hư ng sớ ự quan tâm đ n ế cái chung c a nhóm. Vì vủ ậy, đ xây d ng và phát tri n tinh th n đ ng để ự ể ầ ồ ội, ngư i lãnh ờ đạo c n: thư ng xuyên tầ ờ ổ chức các hoạt động mang tính t p thậ ể; khen thưởng thành tích chung chứ không phả ủi c a một cá nhân nào đó; lo i b tính vạ ỏ ị kỷ cá nhân trong công vi c; luôn xác đệ ịnh sức mạnh tính đ ng đồ ội, đánh giá cao những thành công cũng như sự cống hi n cế ủa toàn b các thành viên trong nhóm mang lộ ại cho công ty.
Nuôi dưỡng s hăng hái, nhiự ệt tình: Trong hoạt động nhóm, sự hăng say nhiệt tình của người này r t d tác đấ ễ ộng đ n ngưế ời kia. Ngư i lãnh đờ ạo nhóm c n nh n ra ầ ậ điều này và nắm bắt để khuấy đ ng nên s hăng hái nhiộ ự ệt tình cho toàn đ i. Niộ ềm tin của người lãnh đạo dành cho thành viên trong nhóm cũng là tác nhân t o sạ ự tích cực,