6. Tổng quan tài liệu
3.4. XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN PHƢƠNG ÁN CHIẾN LƢỢC TỐI ƢU
3.4.1. Xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc
a. Phân tích ma trận phát triển và khai thác năng lực cốt lõi
Trên cơ sở phân tích và nhận dạng các nguồn lực và khả năng đánh giá, nhận diện năng lực cốt lõi của Công ty hiện nay đó là nguồn nhân lực. Từ năng lực cốt lõi là nguồn nhân lực công ty sẽ tạo lập đƣợc năng lực cốt lõi mới trong tƣơng lai đó là năng lực hợp tác, liên kết với các đối tác, khách hàng, làm cho họ ngày càng gắn bó với công ty.
Qua việc phân tích các nguồn lực đã chỉ ra các điểm mạnh, điểm yếu của công ty; việc phân tích môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng ngành cũng đã nhận diện đƣợc các cơ hội và đe dọa. Hoạch định chiến lƣợc công ty không nằm ngoài mục đích là phát huy các điểm mạnh, khai thác và phát triển năng lực cốt lõi; khắc phục và loại trừ các điểm yếu từ đó đón đầu đƣợc các cơ hội và tránh đƣợc các nguy cơ từ môi trƣờng kinh doanh.
Tác giả sử dụng ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi (Hình 3.4) để thiết lập một lịch trình tạo lập và thúc đẩy các năng lực cốt lõi tạo ra cơ hội kinh doanh mới.
N ăn g lự c cố t l õi Mới Hàng đầu cộng 10: Chiến lƣợc khai thác năng lực cốt lõi trên thị trƣờng hiện có
Chiến lƣợc: Đa dạng hóa liên quan
Các cơ hội to lớn: Chiến lƣợc khai
thác năng lực cốt lõi mới trên thị trƣờng mới
Chiến lƣợc: Đa dạng hóa liên quan
H
iện
c
ó
Điền vào chỗ trống: Chiến lƣợc khai thác năng lực cốt lõi trên thị trƣờng hiện có
Chiến lƣợc: tăng trƣởng tập trung
Các không gian trống: Chiến lƣợc
khai thác năng lực cốt lõi hiện có trên thị trƣờng mới
Chiến lƣợc: Hội nhập dọc
Hiện có Mới
Thị trƣờng
Hình 3.3: Ma trận phát triển và khai thác năng lực cốt lõi
Điền vào chỗ trống
Nhận diện chiến lƣợc: Đây chính là chiến lƣợc tăng trƣờng tập trung. Công ty nên dựa vào năng lực cốt lõi là nguồn nhân lực để tập trung vào lĩnh vực thép, vật liệu xây dựng và tìm kiếm các biện pháp xúc tiến để xâm nhập vào thị trƣờng mới với số lƣợng và chất lƣợng tăng thêm.
Hàng đầu cộng 10
Nhận diện chiến lƣợc: Đây chính là chiến lƣợc đa dạng hóa liên quan. Nhờ có đội ngũ nhân lực đầy kinh nghiệm, tinh thần, trách nhiệm cao cùng kết hợp với năng lực tạm thời có thể trở thành năng lực cốt lõi mới của công ty trong 10 năm đến. Công ty sẽ tập trung nguồn lực sản phẩm có liên quan đến lĩnh vực truyền thống, không những nâng cao đƣợc uy tín, thƣơng hiệu mà còn thể hiện tính chắc chắn của chiến lƣợc.
Các không gian trống
Nhận diện chiến lƣợc: Đây chính là chiến lƣợc hội nhập dọc. Công ty cố gắng dùng năng lực cốt lõi hiện có của mình để tham gia vào một thị trƣờng mới hay có thể mua lại một công ty trong thị trƣờng đƣợc dự đoán có khả
năng tăng trƣởng nhanh.
Các cơ hội to lớn
Nhận diện chiến lƣợc: Đây chính là chiến lƣợc đa dạng hóa liên quan. Nằm trong khu vực trọng điểm kinh tế Miền Trung. Trong tƣơng lai gần sẽ có nhiều cơ hội cho công ty tham gia hoạt động xây dựng, cơ khí, vận tải kho bãi…
Với những bốn nội dung trên ta thấy rằng hiện tại công ty thích hợp nhất theo thứ tự ƣu tiên để đƣa vào xem xét xây dựng chiến lƣợc là: Điền vào chỗ trống; Các khồng gian trống; Hàng đầu cộng 10 và cuối cùng là Các cơ hội to lớn.
b. Hình thành các phương án chiến lược
Phƣơng án I: Thực hiện chiến lƣợc tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ:
Trong phƣơng án này tập trung vào một hoạt động sản phẩm thép nhằm đạt mục tiêu tăng trƣởng bằng các nội dung sau:
- Thâm nhập thị trƣờng:
+ Căn cứ hình thành: Với mục tiêu phát triển thị phần, tăng doanh số và lợi nhuận. Với nhu cầu xây dựng và công nghiệp trong 5 năm tới là rất lớn, đặc biệt là xây dựng cơ bản và cơ sở hạ tầng. Với mối quan hệ tốt và chất lƣợng sản phẩm cùng với giá cả hợp lý công ty sẽ đủ khả năng để cạnh tranh với các đối thủ trực tiếp hiện nay. Bằng việc sử dụng nguồn lực bên trong phát huy sức mạnh về đội ngũ nhân viên nhiều kinh nghiệm, cùng với khả năng máy móc thiết bị đồng bộ. Trên cơ sở sử dụng những công cụ phân tích ở trên, ta đƣa ra chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng.
+ Nội dung chiến lƣợc này là Công ty sẽ thực hiện đƣợc mục tiêu mở rộng thị phần trên thị trƣờng thành phố Đà Nẵng, với sản phẩm chủ lực là thép và vật liệu xây dựng. Tăng cƣờng truyền thông quảng bá hình ảnh công
ty bằng nhiều hình thức, nhằm khẳng định uy tín thƣơng hiệu. Tiết kiệm chi phí để giảm giá trong đấu thầu, bằng cách tận dụng năng lực máy móc thiết bị đã khấu hao gần hết, tăng năng suất lao động, quan hệ tốt với nhà cung cấp kết hợp sử dụng vật liệu tự khai thác, chế biến.
Ưu và nhược điểm của chiến lược này:
Ƣu điểm: Phát huy đƣợc tối đa các điểm mạnh, kỹ năng, kinh nghiệm. Quy mô sản xuất gia tăng, tăng khả năng khai thác các máy móc thiết bị hiện có, tăng khả năng cạnh tranh, tăng doanh thu, đáp ứng tốt các nhu cầu thị trƣờng, giữ vững thị trƣờng truyền thống. Có khả năng đạt đƣợc mục tiêu cao
Nhƣợc điểm: Không làm thay đổi cơ cấu lĩnh vực hoạt động. Tốn chi phí cho công tác marketing. Tập trung cao vào một lĩnh vực tƣơng lai có nhiều rủi ro tiềm ẩn. Hiện tại, sức ép cạnh tranh từ nhiều đối thủ mạnh gia nhập làm thị phần bị nhỏ lại, sự chuyển hƣớng sẽ khó khăn, các cơ hội kinh doanh bị bỏ lỡ, sự phát triển doanh nghiệp chậm lại.
- Phát triển thị trƣờng:
+ Căn cứ hình thành: Với mục tiêu tăng thêm thị phần, tăng doanh số và lợi nhuận. Nhu cầu thép để phát triển xây dựng và công nghiệp vẫn còn cao. Năng lực, kinh nghiệm quản lý nhiều năm, nhân viên hiểu rõ thị trƣờng. Trên cơ sở sử dụng những công cụ phân tích trên, ta đƣa ra chiến lƣợc phát triển thị trƣờng.
+ Nội dung của chiến lƣợc là: Tìm kiếm sự tăng trƣởng bằng cách tham gia dự thầu những công trình, dự án ở các tỉnh thành lân cận nhƣ Quảng Nam, Quảng Ngãi, Kon Tum và các tỉnh thành khác ở khu vực Miền Trung.
Ưu và nhược điểm của chiến lược này:
Ƣu điểm: Tiếp cận với thị trƣờng mới, khách hàng mới. Khuếch trƣơng đƣợc thƣơng hiệu của Công ty. Tận dụng hết khả năng và mở rộng quy mô trong tƣơng lai.
Nhƣợc điểm: Thêm nhiều đối thủ cạnh tranh mới, chứa đựng nhiều rủi ro từ thị trƣờng mới.
Phƣơng án II: Theo đuổi chiến lƣợc phát triền hội nhập dọc:
- Hội nhập dọc ngƣợc chiều: Là tự cung ứng một phần sản phẩm đầu vào. Chiến lƣợc này nói rằng công ty khôi phục và phát triển việc tự cung cấp các loại nguyên vật liệu chủ yếu các loại thép. Việc này chủ động đƣợc một số đầu vào mà lâu nay phụ thuộc vào các nhà khai thác và cung cấp bên ngoài. Điều này có nghĩa là công ty phải đầu tƣ thêm để mua dây chuyền sản xuất. Việc đầu tƣ thêm này sẽ khá tốn kém và không hiệu quả vì thị trƣờng thép hiện nay đang dƣ thừa, nguồn cung đầu vào khá dồi dào và đang có dấu hiệu giảm giá. Hơn ngành thép đang trong giai đoạn tái cơ cấu đầu tƣ mới sẽ là quyết định rất rủi ro.
Công ty nên tập trung vào khả năng liên kết với các đối tác để có một đầu vào chất lƣợng, hay trực tiếp tìm nguyên liệu cho sản xuất kinh doanh.
- Hội nhập dọc xuôi chiều: Tức là công ty tham gia vào việc sản xuất trực tiếp các sản phẩm mà nguyên liệu đầu vào là thép, đó có thể là ngành xây dựng hay cơ khí chế tạo. Nghĩa là công ty vừa là ngƣời thực hiện phân phối sản phẩm vừa tiêu dùng sản phẩm.
Để chủ động đƣợc cầu tiêu thụ, công ty có thể sở hữu hoặc liên kết với một công ty khác để tham gia vào lĩnh vực xây dựng hoặc cơ khí từ đó có thể tiêu thụ chính sản phẩm mình kinh doanh.
Ưu điểm và nhược điểm của chiến lược này:
Ƣu điểm: Cung cấp đủ sản phẩm và nguyên liệu sản xuất và phân phối từ đó hạ giá thành sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh. Không bị lệ thuộc vào các đơn vị khai thác và cung cấp bên ngoài.
máy quản lý sản xuất yếu tố đầu vào, phân tán việc quản lý.
Phƣơng án III: Chiến lƣợc đa dạng hóa có liên quan
Với mục tiêu hạn chế những rủi ro trong tƣơng lai thị phần bị thu hẹp, thị trƣờng biến động, sự cạnh tranh gay gắt do xuất hiện nhiều đối thủ mạnh về tiềm lực tài chính và công nghệ. Nếu chỉ tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ là sản xuất và phân phối thép có thể dẫn đến những rủi ro không đoán trƣớc đƣợc Công ty cần đƣa ra chiến lƣợc đa dạng hóa có liên quan.
Cùng với hoạt động phân phối, sản xuất thép là hoạt động chính của Công ty. Công ty có thể đa dạng hoá liên quan, nhƣ: phân phối, sản xuất các loại vật liệu xây dựng khác hay tham gia vào chế tạo nhà thép tiền chế phục vụ công nghiệp. Đặc biệt có thể cân nhắc việc tham gia trực tiếp và ngành xây dựng.
Ưu và nhược điểm của chiến lược này:
Ƣu đểm: Sử dụng kênh phân phối hay nguyên liệu đầu vào là sản phẩm mà công ty đang sản xuất kinh doanh.
Nhƣợc điểm: Phân tán sự quản lý, trong một số hoạt động còn thiếu kinh nghiệm, cạnh tranh với nhiều đối thủ.
3.4.2. Lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu
Qua phân tích môi trƣờng kinh doanh, tình hình nội bộ, phân tích ma trận phát triển và khai thác năng lực cốt lõi cho ta biết ƣu nhƣợc điểm của từng phƣơng án. Các chiến lƣợc trên đều là những chiến lƣợc khả thi và có sức hấp dẫn cao, tuy nhiên để có sự lựa chọn tăng cƣờng tính thuyết phục của chiến lƣợc tối ƣu chúng ta cần đánh giá chiến lƣợc một cách toàn diện. Trong 3 phƣơng án chiến lƣợc trên, chúng ta nhận thấy phƣơng án 3 là phƣơng án theo đuổi chiến lƣợc đa dạng hoá (đa dạng hoá liên quan) là phƣơng án tối ƣu và nên đƣợc lựa chọn.
3.3) ta nhận thấy ở hàng đầu cộng 10 và các cơ hội lớn đều có khả năng sử dụng chiến lƣợc đa dạng hoá liên quan. Chiến lƣợc này đảm bảo hoạt động kinh doanh của công ty trong 10 năm đến và khai thác mở rộng đƣợc thị trƣờng mới trong tƣơng lai. Thực tế, hiện nay công ty đang hoạt động kinh doanh trong nhiều lĩnh vực nhƣ sản xuất, phân phối thép, vật liệu xây dựng xây dựng, vận tải, kho bãi, bốc xếp hàng hóa, tƣ vấn & thiết kế. Các hoạt động kinh doanh đó có mối liên quan và hỗ trợ với nhau, tạo ra một thế cạnh tranh mới cho công ty. Công ty có thể đảm nhận từ khâu thiết kế, cung cấp vật liệu, đến thi công cho công trình xây dựng, điều này vừa giải quyết việc làm cho lao động, vừa tiêu thụ đƣợc sản phẩm. Chiến lƣợc đa dạng hoá liên quan khai thác năng lực cốt lõi hiện có là nguồn nhân lực để giúp công ty mở rộng hơn nữa thị trƣờng trong ngành xây dựng.
3.5. CÁC CHÍNH SÁCH ĐỂ THỰC THI CHIẾN LƢỢC 3.5.1. Chính sách về cơ cấu tổ chức 3.5.1. Chính sách về cơ cấu tổ chức
Khắc phục một số thiếu sót trong cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý trƣớc đây để thực hiện thành công chiến lƣợc đã chọn, cụ thể:
Xây dựng Ban kiểm soát nội bộ có thể đảm đƣơng tốt hơn vai trò của mình, với chức năng kiểm soát tài chính, kiểm soát thanh quyết toán khối lƣợng, kiểm soát các hoạt động kinh doanh.
Nâng cao tính độc lập của các thành viên hội đồng quản trị và ban kiểm soát. Làm cho hội đồng quản trị và ban kiểm soát không bị ảnh hƣởng vào cá nhân chỉ tịch hội đồng quản trị kiêm tổng giám đốc.
Để phát triển đƣợc đa dạng hóa, công ty phải thành lập bộ phận nghiên cứu và phát triển thị trƣờng thuộc ban giám đốc. Để làm đƣợc việc này, phải bố trí nhân viên mới và rút một số thành viên từ phòng kế hoạch vật tƣ đã từng phụ trách công việc thị trƣờng trƣớc đây để đem lại hiệu quả cho nghiên cứu và phát triển thị trƣờng.
3.5.2. Chính sách nguồn nhân lực
Chính sách tuyển dụng
Để tuyển dụng nhân sự đạt đƣợc chất lƣợng, trƣớc tiên công ty cần soạn thảo và ban hành quy chế tuyển dụng nội bộ phù hợp với tình hình phát triển của toàn công ty, đồng thời xây dựng bản mô tả công việc cho từng chức danh tuyển dụng, Trong đó, chi tiết cụ thể điều kiện và yêu cầu tuyển dụng đói với từng cấp bậc và đƣợc thông qua hội đồng tuyển dụng của công ty.
Hội đồng tuyển dụng phải là những ngƣời có trình độ chuyên sâu về nghiệp vụ và phải chịu trách nhiệm trƣớc Hội đồng quản trị về chất lƣợng tuyển dụng. Công ty phải bảo đảm rằng tất cả nhân sự phải đƣợc thông qua tuyển dụng và chỉ đƣợc tiếp nhận khi có sự phê duyệt của Hội đồng tuyển dụng.
Việc bổ nhiệm cán bộ trong nội bộ cũng phải dựa trên quy chế tuyển dụng và đáp ứng đƣợc bảng mô tả công việc, đồng thời phải thông qua ý kiến của Hội đồng tuyển dụng. Nhân sự đƣợc bổ nhiệm phải là những thành viên xuất sắc đƣợc đánh giá cao
Quy chế tuyển dụng và bản mô tả công việc phải đƣợc phổ biến và lƣu tại các phòng ban trong nội bộ công ty, nhằm mục đích đặt ra các chuẩn mực, các thƣớc đo cho toàn bộ cán bộ công nhân viên. Đồng thời là bƣớc xét tuyển đầu tiên nếu tự mình thấy không đáp ứng đƣợc yêu cầu của tuyển dụng.
Chính sách về sắp xếp nhân sự
Nhằm từng bƣớc hoàn thiện và nâng cao trách nhiệm cho cán bộ công nhân viên, đáp ứng yêu cầu công việc, chính sách sắp xếp nhân sự trong các phòng ban đƣợc thay đổi, cụ thể nhƣ sau:
Nhân sự trong các phòng đƣợc cơ cấu bao gồm: trƣởng phòng, các chuyên viên cấp 1, chuyên viên cấp 2, chuyên viên cấp 3...
xếp vào chuyên viên cấp 1, các nhân viên còn lại đƣợc sắp xếp theo từng cấp độ nêu trên tùy theo năng lực từng nhân viên.
Trong quá trình công tác, trƣởng các phòng ban tùy theo năng lực và thực tế giải quyết công việc của từng nhân viên để sắp xếp lại chức danh trong các phòng ban nhằm khuyến khích tính chủ động sáng tạo, nâng cao tầm huyết và hạn chế sự thiên vị cũng nhƣ lợi dụng chức quyền trong giải quyết công việc.
3.5.3. Chính sách tài chính
Chính sách huy động vốn
Với chiến lƣợc đa dạng hóa liên quan, Công ty cần một lƣợng vốn rất lớn để đầu tƣ dự án mới. Vấn đề huy động vốn đang đƣợc coi là rất cấp thiết:
- Huy động vốn từ bên trong doanh nghiệp bao gồm phần lợi nhuận để lại hằng năm nhằm tăng vốn phát triển sản xuất kinh doanh và tiền khấu hao tài sản cố định.
- Thu hồi vốn bằng cách chiết khấu thanh toán nhanh cho các khách hàng.
- Huy động vốn từ các cổ đông bằng việc phát hành tăng vốn điều lệ. - Công ty cần nghiên cứu và xác lập cho mình những đối tác cung cấp tín dụng mang tính chiến lƣợc, có uy tín vả đủ khả năng đảm bảo cung cấp một lƣợng tín dụng dồi dào và kịp thời cho các hoạt động sản xuất kinh doanh.