6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNHTÍCH NHÂNVIÊN
VIÊN TẠI SEABANK ĐÀ NẴNG
2.2.1. T ự trạng v ệ xá địn mụ t êu đán g á t àn tí nhân viên
Theo kết quả điều tra phỏng vấn nh n viên chi nhánh về mục đích của hệ thống đánh giá thành tích qua c u hỏi: “Theo anh/chị công tác ánh giá thành tích nhân viên hi n nay tại chi nhánh nhằm mục ích gì?”.
Bảng 2.7. Kết quả i u tra v mục ích của công tác ánh giá thành tích
C ỉt êu Số p ếu trảlờ Tỷ lệ(%)
Đào tạo, phát triển 5 5
Trả lƣơng hàng tháng 69 69
Thuyên chuyển, đề ạt, sa thải 5 5
Phát triển nh nviên 4 4
Thi đua khen thƣởng 17 17
Không có công tác nào 0 0
Theo kết quả điều tra ở ảng 2.5 có thể thấy công tác đánh giá thành tích nh n viên hiện nay tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á chi nhánh Đà Nẵng chủ yếu là đánh giá thành tích nh n viên nhằm phục vụ cho công tác trả lƣơng, khen thƣởng.
Công tác đánh giá thành tích nh n viên hiện nay tại Chi nhánh SeABank Đà Nẵng chủ yếu là đánh giá thành tích nh n viên nhằm phục vụ cho công tác trả lƣơng, khen thƣởng.
Trong khi đó có một số mục tiêu hết sức quan trọng đó là đánh giá thành tích giúp nh n viên làm việc tốt hơn; đánh giá để đào tạo, phát triển nguồn nh n lực... lại chƣa đƣợc chi nhánh quan t m đến.
a. Đánh giá thành tích ể trả lư ng hàng tháng.
Tiền lƣơng cúa nh n viên tai Chi nhánh đƣợc chia làm hai phần: lƣơng cơ ản và lƣơng kinh doanh. Hàng tháng, nh n viên sẽ đƣợc đánh giá theo ộ chỉ tiêu KPI làm cơ sở trả lƣơng kinh doanh cho nh n viên.
Bộ chỉ tiêu KPI giúp nh n viên đặt ra mục tiêu và quản lý công việc hiệu quả. Quy trình đánh giá thực hiện công việc sẽ giúp cấp quản lý có cái nhìn tổng quan về hiệu suất làm việc của nh n viên.Tuy nhiên thực tế việc áp dụng ộ chỉ tiêu KPI chỉ để làm cơ sở tính lƣơng kinh doanh hàng tháng cho nh n viên, không ảnh hƣởng nhiều đến việc đánh giá xếp loại thành tích nh n viên cuối năm để khen thƣởng .
b.Đánh giá thành tích ể ra các quyết ịnh khen thưởng, bạt, thuyên chuyển nhân viên
Định kỳ 6 tháng một lần, Ng n hàng thực hiện đánh giá thành tích làm việc của nh n viên để làm cơ sở khen thƣởng, đề ạt, thuyên chuyển nh n viên. Nếu nh n viên chƣa đạt kế hoạch thì tìm hiểu nguyên nh n tại sao chƣa đạt, trƣởng đơn vị và đồng nghiệp đề xuất các iện pháp giúp đỡ để có thể hoàn thành mục tiêu vào cuối năm. Nếu sau mọi cố gắng của ản th n nh n viên, đồng nghiệp và trƣởng đơn vị mà nh n viên đó vẫn không hoàn thành đƣợc kế hoạch thì có thể xem xét để chuyển sang ộ phận phù hợp hơn.
viên có khả năng đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc hiện tại hay không. Nếu chƣa thật sự phù hợp thì nhà quản lý có thể thảo luận và yêu cầu nh n viên chuyển sang vị trí khác phù hợp hơn trong đơn vị.
c. Đánh giá thành tích ể làm c sở trước khi bổ nhi m
Việc đánh giá thành tích này chỉ mang tính hình thức, không tác động mạnh mẽ đến suy nghĩ tích cực của nh n viên vì thực tế hầu nhƣ 100% viên chức dự ị hay lao động hợp đồng mới sau thời gian tập sự, thử việc đều đƣợc xét tuyển vào iên chế hay ký kết hợp đồng lao động chính thức với thời hạn dài hơn.
d. Đánh giá thành tích ể thưởng cuối năm
Hàng năm toàn ộ nh n viên SeABank Đà Nẵng thực hiện đánh giá định kỳ theo mẫu có sẵn theo quy định với các chỉ tiêu chung để làm cơ sở đánh giá kết quả công việc của nh n viên trong một năm và ình ầu khen thƣởng thi đua cuối năm đối với từng nh n viên.Từng nh n viên sẽ phải tự tổng kết/Nhận xét và áo cáo ngắn gọn về số lƣợng công việc hoàn thành trong năm và những đóng góp chính của cá nh n trong năm qua thông qua những yêu cầu công việc và hiệu quả, chất lƣợng công việc của ản th n và tự nhận xét những điểm nào vẫn còn chƣa tốt cần khắc phục để thực hiện công việc tốt hơn trong năm sau.
Sau khi hoàn thành ản tự nhận xét của mình, nh n viên đệ trình cho trƣởng phòng/ngƣời giám sát trực tiếp của mình, ngƣời giám sát trực tiếp nhận xét xếp loại nh n viên
Ban lãnh đạo sẽ tiến hành họp để xếp loại nh n viên ,đánh giá mức độ hoàn thành công việc và gửi tổng hợp kết quả đánh giá về phòng hành chính nh n sự làm cơ sở xếp loại A,B,C và thu nhập tăng thêm đối với từng CBNV
Bảng 2.8. Quy ịnh phân loại thành tích ể khen thưởng cuối năm
Mứ t àn tí Xếp loạ
Nh n viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ A1
Nh n viên hoàn thành tốt nhiệm vụ A2
Nh n viên hoàn thành nhiệm vụ B
Nh n viên không hoàn thành nhiệm vụ C
(Nguồn: Dữ liệu do phòng hành chính cung cấp)
Sau đó, Ngƣời quản lý có trách nhiệm thông áo hiệu quả xếp loại cuối cùng đến nh n viên, sau khi nhận đƣợc ảng xếp loại cuối cùng từ Nh n sự, Ngƣời quản lý sắp xếp không gian và thời gian hợp lý để có cuộc họp với nh n viên để trao đổi hiệu quả xếp loại, khối lƣợng, chất lƣợng công việc đã hoàn thành trong năm và lƣu ý cần trao đổi mặt tốt cần phát huy hơn nữa cũng nhƣ những điểm chƣa tốt trong năm , cần phát triển và rút kinh nghiệm để có hiệu quả làm việc tốt hơn trong năm tới.
Cũng căn cứ vào ảng xếp loại sẽ định ra mức thƣởng tƣơng ứng cho từng ậc, tiền thƣởng này sẽ đƣợc mỗi nh n viên ứng vào cuối năm với số tiền tƣơng ứng với ậc thƣởng thấp nhất, nếu những ai đƣợc xếp loại cao sẽ đƣợc thƣởng thêm.
Hầu hết nh n viên chỉ xem đ y là một thủ tục hàng năm phải làm và sao chép các ản đánh giá từ các năm trƣớc để nộp lại mà không quan t m đến mục đích của việc xếp loại cuối năm để làm gì, cũng nhƣ việc khen thƣởng nhƣ thế nào. Hầu hết lãnh đạo các chi nhánh, phòng, ộ phận đều đánh giá nh n viên ở mức hoàn thành và hoàn thành tốt nhiệm vụ, nhằm tăng thu nhập cho nh n viên của đơn vị mình
Tóm lại: mục đích của hệ thống đánh giá thành tích tại Ng n hàng chỉ để phục vụ cho việc trả lƣơng và khen thƣởng và các quyết định nh n sự khác… Đối với các mục đích khác về đánh giá thành tích để giúp nh n viên
làm việc tốt hơn, đánh giá để đào tạo và phát triển nguồn nh n lực…thì đơn vị chƣa đƣợc quan t m đúng mức hoặc chƣa đủ cơ sở rõ ràng để xác định mục đích đánh giá. Công tác quy hoạch, đề ạt cán ộ đƣợc căn cứ vào trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, sự tín nhiệm, chƣa căn cứ vào năng lực, sở trƣờng vì Ng n hàng chƣa thực hiện việc đánh giá năng lực, sở trƣờng của nh n viên.
2.2.2. T ự trạng về t êu í đán g á t àn tí nhân viên
Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc: Theo quy chế của SeABank thì căn cứ đánh giá dựa trên kết quả thực hiện các chỉ tiêu hiệu suất công việc (KPI) mà nh n viên đó đƣợc giao. Cách xác định tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu KPI thực hiện theo quy định của SeABank.
Tiêu chí đánh giá xếp loại cuối năm :Theo quy chế đánh giá thành tích nh n viên tại chi nhánh: nh n viên đƣợc chia làm 4 mức độ: A1, A2, B,C. Trong đó loại A1: hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, loại A2: hoàn thành tốt nhiệm vụ, loại B: hoàn thành nhiệm vụ và C: chƣa hoàn thành nhiệm vụ.
Hiện nay, SeABank đã xây dựng đƣợc hệ thống đánh giá với các tiêu chí cụ thể cho từng chức danh công việc:
- Đối với các cấp quản lý
Đánh giá thành tích của các cấp quản lý dựa trên các tiêu chí:
Mức độ hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch: Kết quả đánh giá đơn vị chính là kết quả đánh giá trƣởng đơn vị ở chỉ tiêu này
Năng lực công tác: Đƣợc đánh giá dựa vào các tiêu chí nhƣ:
Bảng 2.9.Tiêu chí ánh giá thành tích cấp quản lý
STT Các tiêu chí Nộ ung ụ t ể
1
Tiêu chí 1: Năng lực lãnh đạo và quản lý
- Năng lực điều hành, giải quyết vấn đề và ra quyết định
STT Các tiêu chí Nộ ung ụ t ể
của Đơn vị, x y dựng đƣợc kế hoạch hoạt động cụ thể để thực hiện đƣợc các mục tiêu đó và truyền đạt đƣợc các mục tiêu, định hƣớng tới đội ngũ CBNV
- Tạo dựng và duy trì mối quan hệ mật thiết với CBNV; có cách thức phù hợp để động viên, khuyến khích và truyền cảm hứng tới CBNV.X y dựng sự gắn kết trong nội ộ đơn vị
- X y dựng hình ảnh cá nh n, phong cách lãnh đạo; gƣơng mẫu trong việc chấp hành các nội quy, quy định của Ng n hàng. 2 Tiêu chí 2: Tầm nhìn và nhận thức chiến lƣợc
- Có hiểu iết s u rộng về kiến thức chuyên môn nghiệp vụ và tình hình thực tế; thƣờng xuyên cập nhật những thay đổi trong chính sách và các iến động trên thị trƣờng, dự áo các cơ hội và xu hƣớng có thể g y tác động đến công việc; có chia sẻ những nhận định này tới CBNV
- Thƣờng xuyên thảo luận với CBNV nhằm giải quyết những vấn đề còn tồn tại, những vấn đề sắp đối mặt, định hƣớng phát triển/ kế hoạch công việc của Đơn vị 3 Tiêu chí 3: Kỹ năng thiết lập mạng lƣới quan hệ
X y dựng mối quan hệ hiệu quả với các khách hàng, đối tác. Chú trọng việc quảng á hình ảnh và thƣơng hiệu của SeABank với ên ngoài
4 Tiêu chí 4: Tinh thần ,
Sẵn sàng gánh vác trách nhiệm đối với các quyết định của ản th n
STT Các tiêu chí Nộ ung ụ t ể trách nhiệm 5 Tiêu chí 5: Kỹ năng đào tạo và quản lý nguồn nh n lực
- Ph n công công việc hợp lý, hiệu quả; đảm ảo các công việc đƣợc giao phó đúng ngƣời; công việc khi giao phó đã đƣợc hiểu, đƣợc giám sát và đƣợc hoàn thành
- Khả năng nhận iết và phát triển kỹ năng và khả năng của nh n viên, quan t m chăm lo đến phúc lợi và cơ hội phát triển nghề nghiệp của CBNV
- Hỗ trợ đào tạo và đào tạo tại chỗ, hƣớng dẫn và kèm cặp CBNV; khuyến khích CBNV nỗ lực hoàn thiện ản th n nhằm đạt đƣợc mục tiêu công việc -Đối với cấp nh n viên
Đánh giá thành tích làm việc của nh n viên dựa trên a tiêu chí: Mục tiêu công việc (chiếm tỷ trọng 80%) và đánh giá năng lực, kỹ năng và thái độ trong công việc, ý thức tuân thủ kỷ luật.
Bảng 2.10.Tiêu chí ánh giá thành tích nhân viên
STT Các tiêu chí Nộ ung ụ t ể 1 Tiêu chí 1: Thực hiện kết quả nhiệm vụ chuyên môn
- Đánh giá kết quả thực hiện theo chất lƣợng công việc theo tiêu chí đánh giá cụ thể cho từng ộ phận; Chất lƣợng phục vụ khách hàng.
- Đánh giá theo thời gian, tiến độ hoàn thành công việc: Hoàn thành công việc trƣớc hạn, hoàn thành công việc đúng hạn và hoàn thành công việc trễ hạn so với thời gian quy định;
- Tu n thủ, chấp hành các quy trình/quy định/ nội quy công việc.
STT Các tiêu chí Nộ ung ụ t ể
Năng lực, kỹ năng
kế hoạch; khả năng thực hiện công việc độc lập, cách thức triển khai công việc hợp lý, hiệu quả, đảm ảo ám sát thời hạn đề ra)
- Kỹ năng làm việc nhóm ( ao gồm: kỹ năng phối hợp làm việc và tích cực hợp tác trong các tình huống xử lý công việc theo nhóm; Tƣ vấn và hỗ trợ cho đồng nghiệp; có tinh thần đồng đội; thiết lập và duy trì hiệu quả các mối quan hệ công việc)
- Tiềm năng phát triển ( ao gồm: Có ý thức n ng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ; Tƣ duy sáng tạo, chủ động tìm và ủng hộ các sáng kiến cải tiến chất lƣợng công việc) 3 Tiêu chí 3: Thái độ trong công việc, ý thức tu n thủ kỷ luật
- Mức độ tin cậy/ trách nhiệm đối với các công việc đƣợc ph n công đảm nhiệm
- Ý thức chấp hành tu n thủ các quy định của SeABank và của pháp luật.
- Ý thức chấp hành chỉ đạo của cấp quản lý và Ban Lãnh đạo.
- Cam kết cống hiến (Mức độ cam kết gắn ó và cống hiến cho SeABank)
Tại SeABank Đà Nẵng, hệ thống tiêu chí đánh giá thành tích nh n viên chỉ tập trung vào đánh giá kết quả thực hiện công việc của nh n viên để trả lƣơng kinh doanh hàng tháng mà chƣa có các tiêu chí đánh giá quá trình thực hiện công việc nhƣ tố chất, kỹ năng và tiềm năng phát triển của nh n viên nhằm phục vụ đắc lực cho hoạt động quản trị nguồn nh n lực.
Các tiêu chí nêu trên chƣa cụ thể vẫn mang tính đại khái, định tính và thiếu tiêu chuẩn cụ thể cho từng đối tƣợng đƣợc đánh giá. Riêng tiêu chí đánh giá thực hiện nhiệm vụ chuyên môn mang tính định lƣợng nhƣng vẫn còn thiếu mức độ cụ thể trong quá trình đánh giá thành tích nhân viên.
Có thể nói hệ thống tiêu chí đánh giá hiện tại của SeABank Đà Nẵng không phát huy đƣợc hiệu quả đối với mục tiêu đào tạo, phát triển nh n viên, không giúp cho lãnh đạo đánh giá đƣợc một cách toàn diện năng lực, sở trƣờng công tác của mỗi nh n viên để từ đó sắp xếp vị trí việc làm phù hợp nhằm phát huy tối đa năng lực sở trƣờng và cùng với nh n viên tìm cách khắc phục những mặt yếu kém của họ.
SeABank Đà Nẵng chƣa thực hiện việc xác lập các tiêu chí cụ thể để đánh giá thành tích đối với từng nh n viên, từng mục đích đánh giá khác nhau. Do đó Chi nhánh cần thiết lập ản mô tả công việc, ph n tích công việc của từng nh n viên của từng phòng ứng với từng vị trí, chức danh, từ đó chƣa có cơ sở để hình thành các tiêu chí đánh giá cụ thể.
2.2.3. T ự trạng về p ƣơng p áp đán g á t àn tí n n v ên
SeABank Đà Nẵng đánh giá thành tích nh n viên chủ yếu ằng Phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu. Ngoài ra, công tác đánh giá thành tích của Ng n hàng chủ yếu tập trung vào việc trả lƣơng tăng thêm cho nh n viên, ổ nhiệm cán ộ quản lý, xếp loại định kỳ nên Chi nhánh sử dụng thêm phƣơng pháp ảng điểm đánh giá, phƣơng pháp thang đo.
a. Phư ng pháp quản trị theo mục tiêu
Với phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu, ngay từ đầu năm Hội sở chính đặt ra chỉ tiêu kinh doanh cả năm dựa trên kết quả kinh doanh của năm trƣớc và mục tiêu phát triển trong năm của Ng n hàng, giao chi tiêu kinh doanh cả năm về cho chi nhánh. Sau đó, Ban giám đốc chi nhánh sẽ phân bổ chỉ tiêu kinh doanh cho từng Phòng giao dich và phòng nghiệp vụ. Trƣởng phòng giao dịch và Trƣởng phòng nghiệp vụ phân bổ chỉ tiêu kinh doanh cho từng nh n viên trong ộ phận đó . Chỉ tiêu đƣợc ph n ổ dựa trên kết quả công việc năm trƣớc của nh n viên và đƣợc gia tăng thêm 20% –30%.
của Chi nhánh có nhƣợc điểm đó là việc giao các chỉ tiêu KPI mang tính áp đặt từ trên xuống dƣới và quá cao không khả thi đã không phát huy đƣợc hết những ƣu điểm của phƣơng pháp này. Hơn nữa, SeABank Đà Nẵng chƣa sử dụng kết hợp các phƣơng pháp đánh giá thành tích nh n viên khác nhƣ: Phƣơng pháp định lƣợng, nhóm phƣơng pháp so sánh, phƣơng pháp ghi chép các sự kiện điển hình… trong khi mỗi một phƣơng pháp đã nêu đều có những ƣu, nhƣợc điểm nhất định