6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.3.1. Kết quả đạt đƣợc
- Tập trung vào các hành vi và năng lực của mỗi nh n viên, thiết lập các mục tiêu và định hƣớng cho mỗi nh n viên phát triển theo mục tiêu của doanh nghiệp. SeABank để mỗi nh n viên tự đánh giá thành tích của mình nhằm giúp cho nh n viên nhận thức đƣợc những khía cạnh và tiêu chí mà SeABank xem là cần thiết cho nh n viên và mong muốn nh n viên tự rèn luyện và trau dồi thêm.
- Bộ chỉ tiêu KPI và nhóm tiêu chí đánh giá thái độ làm việc, ý thức chấp hành kỷ luật của nh n viên khá toàn diện.
- Các tiêu chí đánh giá khái quát hết đƣợc các khía cạnh quan trọng của hành vi và kết quả cần thiết cho công việc. Các tiêu chí đƣợc ph n chia rõ ràng, trong mỗi tiêu chí lại ao gồm các yếu tố nhỏ, cụ thể hóa các tiêu chí đó, giúp ngƣời đánh giá dễ dàng hiểu đúng ý nghĩa của mối tiêu chí.
- Mục đích đánh giá : xác định đƣợc mục tiêu quan trọng là để trả lƣơng, khen thƣởng và ra các quyết định n ng lƣơng, quy hoạch, đề ạt nh n sự, xếp loại thi đua cuối năm…
- Đa số nh n viên tại SeABank là đội ngũ trẻ (chiếm 66,4% trong tổng số nh n viên) nên họ dễ dàng chấp nhận thử thách và ham học hỏi; do đó, việc đào tạo đội ngũ nh n viên để giảm thiểu các lỗi trong quá trình đánh giá thành tích là điều hoàn toàn có thể làm đƣợc và tƣơng đối dễ thực hiện
- Việc chi trả thu nhập tăng thêm cho nh n viên dựa vào kết quả đánh giá thành tích đã góp phần thúc đẩy động lực làm việc tạo điều kiện cho nh n viên cải thiện đời sống vật chất và tinh thần, giúp họ gắn ó hơn với công việc.
2.3.2. Tồn tạ ạn ế
- Mục tiêu đánh giá làm cơ sở cho việc trả lƣơng và khen thƣởng còn đơn giản và mang tính cảm tính. Chƣa có sự quan t m đến các mục tiêu quan trọng khác nhƣ: Nhằm giúp nh n viên làm việc tốt hơn, phát triển nh n viên; đánh giá tiềm năng để quy hoạch đào tạo, phát triển nguồn nh n lực; tái thiết kế công việc; hoạch định và phát triển nghề nghiệp cho nh n viên…
- Về các tiêu chí đánh giá: chƣa có sự àn ạc, đồng thuận và nhất trí giữa các nhà quản trị và nh n viên trong việc đƣa ra các tiêu chí đánh giá. Các chỉ tiêu KPI chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu về tính khả thi; Các chỉ số KPI xây dựng quá xa vời so với thực tế, nh n viên không thể đạt đƣợc mục tiêu dù đã cố gắng hết mình. Điều này dẫn đến t m lý thất vọng, chán nản và không muốn làm việc. Chƣa x y dựng đƣợc hệ thống tiêu chí đánh giá hoàn thiện cho nh n viên thuộc các khối hỗ trợ, nhóm tiêu chí đánh giá liên quan đến đánh giá tiềm năng phát triển nh n viên.
- Phƣơng pháp đánh giá: sử dụng phƣơng pháp quản trị bằng mục tiêu, phƣơng pháp thang điểm. Tuy nhiên cách thực hiện chƣa vận dụng đƣợc các ƣu điểm của từng phƣơng pháp nên kết quả đánh giá không thuyết phục, còn mang tính hình thức, cảm tính, áp đặt. Chƣa có sự áp dụng kết hợp nhiều phƣơng pháp đánh giá hữu ích khác nhƣ nhóm phƣơng pháp so sánh, phƣơng pháp thang điểm đánh giá hành vi, phƣơng pháp định lƣợng để phù hợp với từng mục tiêu.
- Đối tƣợng thực hiện đánh giá : Những đối tƣợng đánh giá khác nhƣ khách hàng, đồng nghiệp chƣa đƣợc áp dụng trong khi những đối tƣợng này là nguồn thông tin khá hữu ích cho đánh giá thành tích đối với nhiều nhóm công việc.
- Thời điểm đánh giá : Thời điểm thực hiện đánh giá hàng tháng với mục đích đánh giá là để trả lƣơng hoặc khen thƣởng nhƣ hiện nay là phù hợp. Tuy
nhiên, để đánh giá toàn diện một nh n viên thì thời gian đánh giá nhƣ vậy chƣa hợp lý cần ổ sung thêm các mốc thời gian theo một quý và 6 tháng.
- Tiến trình đánh giá : Chƣa có quá trình phản hồi và sử dụng kết quả đánh giá . Kết quả đánh giá thành tích chƣa phản hồi kịp thời đối với nh n viên và thông tin phản hồi còn hạn chế, nh n viên không iết chính xác kết quả thành tích của mình đạt đƣợc nhƣ thế nào so với mục tiêu mong đợi của lãnh đạo và Ng n hàng. Tuy nhiên, việc lƣu trữ kết quả tại Phòng Tổ chức nh n sự là phù hợp.
2.3.3. Nguyên nhân
Là Chi nhánh trực thuộc Ngân hàng TMCP Đông Nam Á nên việc đánh giá phải tuân thủ các quy định và hƣớng dẫn của Hội Sở
CBNV chƣa nhận thức đầy đủ về vai trò, ý nghĩa và tầm quan trọng của công tác ĐGTT nh n viên nên chƣa thực hiện đùng đắn cho hoạt động này.
Bản mô tả công việc chƣa đƣợc x y dựng cụ thể, rõ ràng, chƣa phản ánh chính xác và đầy đủ nội dung, điều kiện thực hiện của mỗi công việc. Việc theo dõi, giám sát thực hiện công việc của CBNV chủ yếu do các trƣởng phòng đảm nhiệm. Việc giám sát này chủ yếu là xem xét kết quả cuối cùng là nhân viên có hoàn thành công việc đƣợc giao hay không, chứ không phải là theo dõi quá trình thực hiện công việc của nh n viên.
Việc giao chỉ tiêu kinh doanh còn mang tính chủ quan, áp đặt. Chỉ tiêu đƣa ra thƣờng quá cao, vƣợt ngoài khả năng của nhân viên.
Chƣa đào tạo, bồi dƣỡng cho lãnh đạo và nh n viên về phƣơng pháp đánh giá. Thiếu sự thống nhất mục tiêu công việc giữa lãnh đạo và nh n viên . Thiếu sự thảo luận, trao đổi thông tin về kết quả đánh giá giữa ngƣời thực hiện đánh giá và ngƣời đƣợc đánh giá để phát huy những điểm mạnh và tìm ra giải pháp hạn chế những điểm yếu của nh n viên. Việc thiếu sự trao đổi thông tin về kết quả đánh giá còn dẫn đến việc cấp quản lý thiếu đi sự nắm ắt thông tin về thực trạng tiềm năng phát triển của thị trƣờng và nhƣ
vậy áp đặt một cách chủ quan các chỉ tiêu phát triển cho kỳ tới mang tính không khả thi.
Chƣa x y dựng đƣợc một hệ thống chính sách sử dụng kết quả sau đánh giá về khen thƣởng, xử lý kỷ luật, đào tạo và phát triển nhân viên hợp lý để làm động lực thúc đẩy cho nhân viên.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Chƣơng 2 ph n tích tình hình cơ ản của SeABank Đà Nẵng ảnh hƣởng đến công tác đánh giá thành tích nh n viên; thực trạng công tác đánh giá thành tích nh n viên tại chi nhánh từ đó thấy đƣợc những thành tựu mà chi nhánh đạt đƣợc, những vấn đề còn tồn tại trong công tác đánh giá thành tích nh n viên tại chi nhánh và nguyên nh n của những tồn tại này. Từ đó làm cơ cở cho việc hoàn thiện giải pháp ở chƣơng 3.
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐÔNG NAM Á
– CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
3.1.1.Xu ƣớng p át tr ển và t á t ứ ủ ngàn ng n àng trong t ờ g n đến
Trong ối cảnh toàn cầu hóa và tự do hóa ngày càng gia tăng, những ất ổn khó lƣờng của thị trƣờng toàn cầu và tiến ộ công nghệ đang có những tác động mạnh đến sự phát triển hệ thống tài chính trong nƣớc và toàn cầu. Mặt khác tình hình khó khăn của nền kinh tế từ năm 2008 trở lại đ y, nhất là diễn iến ất ổn, phức tạp của thị trƣờng tài chính, tiền tệ đã ảnh hƣởng đến hoạt động ng n hàng, trong đó vấn đề tái cấu trúc và xử lý nợ xấu hệ thống ng n hàng đang đặt ra một thách thức lớn. Do đó xu hƣớng phát triển tất yếu của hệ thống Ng n hàng trong nƣớc thời gian đến sẽ theo hƣớng ổn định và phát triển ền vững, cụ thể: Đẩy mạnh khai thác dịch vụ Ng n hàng án lẻ và ng n hàng hiện đại sẽ dần thay thế ng n hàng truyền thống nhƣ hiện nay; tổ chức lại kênh ph n phối, tăng năng suất lao động; tập trung hóa quản lý rủi ro và cơ cấu danh mục; sáp nhập, mua lại sẽ diễn ra mạnh mẽ nhằm cải thiện năng lực tài chính, tăng khả năng cạnh tranh của các Ng n hàng trong nƣớc với các Ng n hàng nƣớc ngoài.
Quá trình hội nhập cũng đồng nghĩa với việc mở cửa lĩnh vực dịch vụ và tài chính ng n hàng, cạnh tranh trong lĩnh vực ng n hàng ngày càng khốc liệt về nhiều mặt: vốn, công nghệ, sản phẩm dịch vụ, kinh nghiệm quản lý, thị
phần, khách hàng và cả nguồn nh n lực trình độ cao.
Do đó việc n ng cao chất lƣợng nguồn nh n lực, động viên ngƣời lao động tăng năng suất lao động qua việc phát huy tinh thần làm việc và giữ ch n ngƣời tài đặc iệt quan trọng trong giai đoạn cạnh tranh khốc liệt này.
3.1.2. C ến lƣợ n o n ủ SeABank Đà Nẵng
X y dựng và phát triển SeABank trở thành ng n hàng án lẻ tiêu iểu tại Việt Nam là chiến lƣợc phát triển cốt lõi của SeABank thời gian tới. SeABank sẽ tập trung đặc iệt vào khách hàng cá nh n và đồng thời phát triển mảng khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng nhƣ doanh nghiệp lớn. Các sản phẩm dịch vụ của SeABank đƣợc thiết kế đa dạng phù hợp với nhu cầu và năng lực tài chính của từng đối tƣợng và ph n khúc khách hàng.
Củng cố năng lực hoat động đảm ảo hiệu quả, an toàn và ền vững,tạo lập nền tảng vững chắc cho hoạt động cúa Chi nhánh.
N ng cao sức canh tranh trên thị trƣòng; tăng cƣòng năng suất lao động và đảm ảo n ng cao đời sống của cán ộ công nh n viên.
Phát triển nguồn nh n lực có chất lƣợng cao từ cấp quản trị, quản lý điều hành đến nh n viên tác nghiệp .
Phát triển hệ thống mạng lƣới phục vụ hữu cho công tác huy động vốn, phát triển dịch vụ ng n hàng án lé cúa SeABank.
3.1.3. Yêu ầu về nguồn n n lự ủ SeAB n Đà Nẵng trong t ờ g n tớ
Phát triển nhanh đội ngũ cán ộ quản lý, điều hành và nghiệp vụ có chất lƣợng cao và n ng cao ý thức trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp cán ộ;
N ng cao điều kiện, tiêu chuẩn về năng lực quán trị%, kinh nghiệm công tác và trình độ chuyên môn đối với chức danh lãnh đạo, quản lý chủ chốt;
hói, rèn luyện kỹ năng để n ng cao tính chuyên nghiệp, không đáp ứng đƣợc yêu cầu tai vị trí công việc đƣợc giao.
Hoàn thiện cơ chế đánh giá và giám sát chặt chẽ đảm ảo có thể quản lý đƣợc rủi ro, có chế tài đủ mạnh để răn đe cũng nhƣ xử lý kịp thời, nhanh chóng những vi phạm của cán ộ.
Tổ chức rà soát, đánh giá cán ộ trong toàn hệ thống thông qua việc tổ chức sát hạch về chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng làm việc.
Kiểm soát chặt chẽ và n ng cao việc nhận xét, đánh giá đối với cán ộ khi ổ nhiệm mới và ổ nhiệm lại.
3.2. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐÔNG NAM Á- CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
3.2.1. Hoàn thiện việc xác địn mụ t êu đán g á thành tích nhân viên
Để những giải pháp phát triển nguồn nh n lực tại Ng n hàng đạt hiệu quả cao, lãnh đạo ng n hàng cần nhận định đúng đắn tầm quan trọng của việc đánh giá thành tích nh n viên. Ng n hàng cần x y dựng mục tiêu, định hƣớng công tác đánh giá thành tích nh n viên theo xu hƣớng quản trị nguồn nh n lực hiện đại, nhằm phát triển nguồn nh n lực phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh của ng n hàng phù hợp với tình hình kinh doanh mới.Nếu việc đánh giá thành tích nh n viên không chính xác sẽ dẫn đến hậu quả: đào tạo không đúng đối tƣợng, đãi ngộ không đúng ngƣời và không thể cải thiện thành tích, phát triển nghề nghiệp cho nh n viên đáp ứng mục tiêu của chi nhánh.
Mục tiêu đánh giá thành tích nh n viên tại SeABank Đà Nẵng không chỉ dừng lại ở việc phục vụ cho công tác khen thƣởng và tuyển mộ, tuyển chọn nh n viên mà phải ổ sung thêm một số mục tiêu mới:
a. Đánh giá thành tích giúp nhân viên làm vi c tốt h n
Ðánh giá hiệu quả làm việc cúa nh n viên trong quá khứ và n ng cao hiệu quá làm việc cúa nhân viên trong tƣơng lai. Thông qua đánh giá, lãnh đạo có thể cung cấp thông tin phản hồi cho nh n viên, giúp nh n viên nhận iết những điểm mạnh, điểm yếu,giúp nhân viên tìm ra nhung nguyên nhân thất ại trong công việc, từ đó định hƣớng cho nhân viên cách thức làm việc để đạt hiệu suất và thành tích cao hơn trong thời gian tới.
Với mục tiêu giúp nh n viên làm việc tốt hơn, tiêu chí đƣợc sử dụng để đánh giá là tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc. Với tiêu chi này sẽ giúp nh n viên đánh giá đƣợc kết quả thực hiện công việc của mình từ đó họ phát huy đƣợc những điểm mạnh và khắc phục đƣợc những điểm yếu, giúp cho họ ngày càng đạt đƣợc kết quả cáo trong quá trình công tác.
b.Đánh giá thành tích nhân viên ể xác ịnh nhu cầu ào tạo
Hiện tại, SeABank có phòng phát triển nguồn lực trực thuộc khối quản trị nguồn lực chuyên về vấn đề tuyển dụng, đào tạo, duy trì và phát triển nh n lực. SeABank có trung tâm đào tạo để đào tạo nghiệp vụ cho nh n viên. Qua công tác đánh giá thành tích làm việc, nhà quản lý sẽ có cái nhìn tổng quát hơn về năng lực của từng nh n viên.
Đồng thời nh n viên cũng nhận thấy rõ các điểm mạnh, điểm yếu, những kiến thức, kỹ năng còn thiếu của ản th n. Từ đó, cấp quản lý và nh n viên có kế hoạch đào tạo, ổ sung kiến thức cho phù hợp với từng nh n viên và phù hợp với yêu cầu công việc.
c. Đánh giá thành tích nhân viên ể tuyển mộ, tuyển chọn
Đánh giá kết quả thực hiện công việc giúp cho lãnh đạo công ty đƣa ra các quyết định đúng đắn về nh n sự ( iên chế, kí hợp đồng ngắn hạn, kí hợp đồng dài hạn….) sau thời gian thử việc đối với những ngƣời lao động tuyển chọn. Trong quá trình đánh giá thành tích, các mức thang điểm của đánh giá
thành tích của nh n viên sẽ giúp chi nhánh dự áo khả năng hoàn thành công tác của các ứng viên sau này. Kết quả đánh giá thành tích nh n viên cho thấy những vẫn đề tồn tại về thực hiện công việc nh n viên để từ đó có kế hoạch tuyển dụng những nh n viên có trình độ cao hơn để khắc phục những tồn tại trên.
3.2.2. Hoàn t ện việc xác địn t êu í đán g á thành tích nhân viên
Để công tác đánh giá thành tích nhân viên đƣợc thực hiện thành công chi nhánh phải x y dựng đƣợc hệ thống các tiêu chí đánh giá công việc của nh n viên. Hệ thống các tiêu chí này đƣợc x y dựng chủ yếu dựa trên ản mô tả công việc của cá nh n và đƣợc cụ thể hóa ằng các mục tiêu, chỉ tiêu cụ thể mà ộ phận giao cho nh n viên trong từng giai đoạn cụ thể.
a. Xác ịnh căn cứ và cách thức xây dựng tiêu chí ánh giá
Các căn cứ x y dựng tiêu chí đánh giá ao gồm các nội dung sau:
- Bản mô tả và tiêu chuẩn công việc nhằm xác định, chức năng và nhiệm vụ của nh n viên, các tiêu chuẩn năng lực nh n viên cần có để đáp ứng các yêu cầu công việc, là kết quả của ph n tích công việc chuyên s u. Đ y là căn cứ quan trọng không những phục vụ ñánh giá thành tích mà còn phục vụ các chức năng khác của QTNNL.
- Xác định mục tiêu kinh doanh trong kỳ cho nh n viên từ mục tiêu chung của đơn vị nhằm lƣợng hóa các tiêu chí đánh giá chủ yếu là các tiêu chí kết quả thực hiện công việc là cơ sở kết nối thành tích nh n viên với mục tiêu của đơn vị.
- Thực hiện ph n tích công việc để tiêu chuẩn hóa các chức danh công