5. Phân tích kết hợp – Hoạch định chiến lược:
5.3.1. Các bước thực hiện:
Bước 1: Lập danh sách các yếu tố trọng điểm về cơ hội/thách
thức từ bên ngoài và điểm mạnh/điểm yếu từ bên trong của doanh nghiệp ở cột bên trái của ma trận QSPM. Thông tin này nên được lấy từ ma trận EFE và IFE, tối thiểu 10 yếu tố bên ngoài và 10 yếu tố bên trong.
Bước 2: Phân trọng số cho mỗi yếu tố chủ yếu bên trong và
bên ngoài. Những trọng số này giống với trọng số trong ma trận EFE và IFE. Các trọng số được trình bày trong một cột thẳng hàng ngay bên phải của cột các yếu tố.
Bước 3: Kiểm tra các ma trận ở giai đoạn 2, và xác định các phương án chiến lược mà tổ chức nên cân nhắc thực hiện. Ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận. Nhóm các chiến lược vào những tổ hợp loại trừ lẫn nhau nếu có thể.
Bước 4: Xác định điểm hấp dẫn (AS) bằng cách kiểm tra từng
yếu tố chủ yếu bên trong hoặc bên ngoài và đặt câu hỏi “Liệu yếu tố này có ảnh hưởng đến việc lựa chọn các chiến lược được thực hiện?”.
Nếu câu trả lời là không đồng nghĩa với việc yếu tố đó không ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược. Khi đó, chúng ta sẽ không cho điểm đối với tất cả các chiến lược trong tổ hợp đó.
Nếu có thì các chiến lược nên được so sánh tương quan với yếu tố chủ yếu đó, điểm hấp dẫn nên cho lần lượt các chiến lược để chỉ ra tương quan hấp dẫn giữa các chiến lược với nhau khi xét trên từng yếu tố cụ thể (Cho điểm lần lượt từng hàng)
Với 1 = không hấp dẫn; 2 = hơi hấp dẫn; 3 = khá hấp dẫn; 4 = rất hấp dẫn. Mức độ hấp dẫn đề cập đến việc một chiến lược so với chiến lược khác có cho phép doanh nghiệp tận dụng điểm mạnh, điểm yếu, khai thác cơ hội hay tránh được các thách thức hay không.
Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn bằng cách nhân trọng số với
điểm hấp dẫn của từng dòng. Mỗi tổng điểm hấp dẫn của mỗi dòng chỉ ra tương quan hấp dẫn của từng phương án chiến lược đối với yếu tố cùng dòng đó. Tổng điểm hấp dẫn càng cao thì phương án đó càng hấp dẫn.
Bước 6: Tính tổng cộng tổng điểm hấp dẫn (STAS) cho mỗi cột
chiến lược. Chiến lược nào có STAS cao hơn cho thấy nó hấp dẫn hơn các chiến lược còn lại dựa trên các yếu tố chủ yếu đã xét.
5.3.2. Thực hiện:
Dựa vào các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu từ bên trong của doanh nghiệp cũng như cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài được thống kê qua ma trận EFE và IFE. Nhóm đã đề xuất được rất nhiều chiến lược cho công ty trong giai đoạn sắp tới.Trong đó 2 chiến lược được cho là khả quan
nhất là đa dạng hóa sản phẩm và phát triển kĩ thuật công nghệ cao.
Đối với chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, đây là chiến lược giúp doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ về tính cạnh tranh của mình cũng như là mở rộng thị trường và quảng bá hình ảnh doanh nghiệp một cách rộng rãi.
Đối với chiến lược phát triển kĩ thuật công nghệ cao, đây là một chiến lược dài hạn, chủ yếu tập trung vào đầu tư và phát triển công nghệ, qua đó sẽ cải thiện mạnh mẽ năng lực của công ty, tính cạnh tranh của doanh nghiệp. Và với lợi thế về công nghệ sẽ là một bước đệm để công ty bước ra thị trường thế giới, không phải là mang tính chất chính trị như trước đây mà là với vị thế một công ty công trình viễn thông mạnh mẽ từ Việt Nam cạnh tranh với các đối thủ khác trên toàn cầu:
MA TRẬN QSPM Thiết lập hệ thống bán hàng online Đẩy mạnh hoạt động quảng cáo Yếu tố chủ yếu Trọn g số AS TAS A S TAS CƠ HỘI
1 công ty và Bộ Quốc phòng 8 O
2
Nhu cầu lắp đặt hạ tầng viễn thông tăng lên
0.08 2 0.1 6 4 0.32 O 3 Làn sóng đầu tư 4G 0.07 3 0.2 1 3 0.21 O
4 Ngành viễn thông trong nước tăng trưởng 10,8% 0.06 1 0.06 4 0.24 O
5
Các chính sách hỗ trợ phát triển
của nhà nước với doanh nghiệp 0.05 1 0.05 1 0.05
O 6
Kinh tế trong nước cũng duy trì đà tăng trưởng cao
0.04 2 0.0
8
2 0.08
O 7
Công nghệ cao, khả năng tiếp thu công nghệ nhanh
0.09 2 0.1
8
4 0.36
O 8
Xã hội cũng như mức sống của Việt Nam đang ngày càng phát triển 0.02 3 0.0 6 4 0.08 O 9
Vận hành khai thác trong nước duy trì ổn định
0.05 0 0 0 0
THÁCH THỨC T
1
Ngành xây lắp viễn thông trong nước giảm cả về nguồn việc cũng như giá trị
0.07 1 0.0
7 2 0.14
T 2
Thiên tai,môi trường, thời tiết
thất thường 0.07 0 0 0 0
T 3
Giá cả vật tư biến động 0.05 0 0 0 0
T 4
Luật pháp còn nhiều chồng chéo, gây khó khan cho doanh nghiệp
0.02 1 0.0
2 1 0.02
5 tầng phát triển 5 T
6
Cạnh tranh ngày càng cao 0.05 3 0.1
5 4 0.2 T 7 Công nghệ phức tạp hơn 0.09 2 0.1 8 4 0.36 T 8
Yêu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm ngày càng cao
0.03 2 0.0
6
4 0.12
T 9
Phụ thuộc vào một số nhà cung cấp 0.05 0 0 0 0 TỔNG 1 1,6 1 2,56 ĐIỂM MẠNH S 1 Chất lượng sản phẩm 0.05 2 0.1 4 0.2 S 2 Thương hiệu có uy tín 0.05 4 0.2 4 0.2 S 3 Hệ thống phân phối rộng 0.08 3 0.2 4 2 0.16 S 4 Hệ thống nhân sự rộng khắp 0.06 2 0.1 2 1 0.06 S 5 Các chỉ số tài chính lạnh mạnh 0.08 2 0.1 6 2 0.16 S 6
Cổ tức mỗi cổ phiếu tăng 0.08 0 0 0 0
S 7
Công ty không mượn nợ ngoài 0.09 3 0.2 7
3 0.27
S 8
Nguồn vốn đầu tư lớn 0.07 2 0.1
4
4 0.28
S 9
Doanh thu tăng qua các năm 0.09 3 0.2
ĐIỂM YẾU W
1
Quản lý nhân viên chưa hiệu
quả 0.05 3 0.15 2 0.1
W 2
Tỷ trọng so với tổng doanh thu còn rất thấp 0.05 3 0.1 5 2 0.1 W 3
Việc kinh doanh về mảng xây lắp còn phụ thuộc nhiều vào Tập đoàn 0.04 2 0.0 8 4 0.16 W 4
Giá cổ phiếu không ổn định 0.06 0 0 0 0
W 5
Giá sản phẩm chưa cạnh tranh 0.07 3 0.2 1
4 0.28
W 6
Chiến lược marketing chưa
được đầu tư đúng cách 0.08 2 0.16 2 0.16
W 7
Phương pháp quản lý, mô hình quản lý chưa ổn định, tốn chi phí 0.07 1 0.0 7 1 0.07 TỔNG 1 2,3 2 2,38 STAS 2 3,9 3 4,94
6.Đề xuất chiến lược cho công ty: 6.1. Chiến lược cạnh tranh cho công ty:
Giải pháp cụ thể:
- VIETTEL công trình nên đi theo hướng tập trung phát triển năng lực, đặc biệt là công nghệ viễn thông chất lượng cao. - Theo đó, với kinh phí bỏ ra cho R& D của cả tập đoàn là 4500
tỷ VND/ năm, những lợi thế và kết quả mang lại hoàn toàn cho phép VIETTEL công trình có đủ khả năng để tìm hiểu và
nghiên cứu chuyên sâu nhằm phát triển công nghệ viễn thông theo hướng chất lượng cao.
- Sản phẩm hướng tới có thể là các chương trình phần mềm với những tính năng vượt trội cùng với các cơ chế giúp khách hàng của VIETTEL không những hài lòng với sản phẩm mà còn giới thiệu ra bạn bè, người thân, khách hàng,…
- Các vật liệu xung quanh việc xây lắp viễn thông cũng nên phát triển theo với các tính năng vật lý, viễn thông được mở rộng đến mức tối đa nhằm nâng cao chất lượng của mạng lưới lắp đặt.
- Ngoài ra, VIETTEL còn nên chú ý đến cách làm dịch vụ của mình, ngoài việc cung cấp và lắp đặt, còn nên hướng tới các công tác chăm sóc khách hàng vì mảng viễn thông cũng như các phần mềm là mảng chuyên môn hóa cao và rất hay thường gặp rắc rối.
- Ngoài những giải pháp trên, còn rất nhiều giải pháp khác, tuy nhiên, mục đích mà VIETTEL công trình nên hướng tới chính là việc phát triển năng lực về viễn thông với công nghệ cao, bởi vì họ có lợi thế là những công nghệ đi đầu từ nghiên cứu R& D của cả tập đoàn cũng như thế mạnh về vốn,… Nếu VIETTEL phát triển theo hướng công nghệ cao, đó sẽ trở thành thứ vũ khí mạnh nhất của họ mà khó có doanh nghiệp nào tại Việt Nam đủ sức cạnh tranh với họ và thậm chí có thể hướng đến việc kinh doanh mạnh mẽ ở nước ngoài.
6.2. Chiến lược toàn cầu hóa:6.2.1. Tổng quan: 6.2.1. Tổng quan:
Để thâm nhập và cạnh tranh trong môi trường toàn cầu, các công ty có thể sử dụng bốn chiến lược cơ bản sau:
- Chiến lược toàn cầu (global) - Chiến lược quốc tế (international) - Chiến lược đa quốc gia (multidomestic) - Chiến lược xuyên quốc gia (transational).
Lựa chọn chiến lược:
Mỗi loại chiến lược có đặc điểm phù hợp với mỗi tình hình cũng như sản phẩm của doanh nghiệp. Công việc của các nhà quản trị chính là tìm ra chiến lược tốt nhất cho doanh nghiệp của mình.
Trước đây, VIETTEL công trình đã ra nước ngoài theo chiến lược đa quốc gia, xây dựng cơ sở của mình tại nhiều quốc gia trên thế giới ( 10 quốc gia, sau đó giảm xuống 6 vào 9/2019) nhưng đi ra các quốc gia này chủ yếu vì hoạt động chính trị và đặc biệt là mọi chi phí đều do quân đội( nhà nước) đảm bảo.
Qua những báo cáo tốt về tài chính cũng như hoàn thành nhiệm vụ chính trị, thiết nghĩ VIETTEL công trình nên hướng tới những bước đi ra nước ngoài theo cách tự lực cánh sinh, đi nước ngoài vì những hoạt động và lợi ích riêng của mình. Và chiến lược mà VIETTEL nên sử dụng cũng chính là chiến lược ĐA QUỐC GIA như trước.
Chiến lược đa quốc gia:
- Chiến lược đa quốc gia là chiến lược, mà theo đó doanh nghiệp sẽ thực hiện những chiến lược riêng biệt cho mỗi một quốc gia nơi doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm của mình.
- Điều kiện áp dụng: khi các doanh nghiệp phải đối mặt với việc đáp ứng yêu cầu địa phương cao và sức ép giảm chi phí thấp.
Ưu và nhược điểm:
- Ưu điểm:
• Tạo lập được uy tín của doanh nghiệp tại nước đầu tư • Tối thiểu hóa được những rủi ro chính trị, văn hóa-xã
hội, kinh tế (tỷ giá hối đoái,…)
• Khai thác được công nghệ, năng lực phát triển ở từng địa phương
Nhược điểm:
- Không cho phép các công ty khai thác lợi ích kinh tế theo qui mô trong việc phát triển, sản xuất hay marketing sản phẩm
- Không thích hợp với các ngành /doanh nghiệp sử dụng công cụ cạnh tranh bằng giá cả
- Định hướng chiến lược, kế hoạch, kỳ vọng của trụ sở chính của công ty rất khó được thực hiện
- VIETTEL nên thành lập những công ty con ở các quốc gia nhắm tới. Mỗi quốc gia cần có một văn phòng hoặc trụ sở để kịp thời giải quyết các vấn đề phát sinh một cách nhanh chóng và hiệu quả.
- Với mỗi quốc gia hoạt động thì khách hàng có những phong tục, yêu cầu, thói quen cũng khác, thì nên vạch ra những chính sách cụ thể, riêng biệt cho từng quốc gia. - Tìm tòi, coi trọng các nhà quản trị địa phương hoặc có hiểu
biết sâu sắc về địa phương. Vì chính họ là những người giúp cho doanh nghiệp có những chính sách, bước đi hợp lí.
7. Kết luận
Những chiến lược kinh doanh đã đề xuất ở trên tuy chỉ mang tính chất tham khảo nhưng hy vọng thông qua những phân tích, đánh giá và chiến lược tối ưu đã đề ra dựa trên những dữ liệu mới nhất của công ty sẽ có thể giúp SABECO định hướng phát triển trong giai đoạn sắp tới.
8. Tài liệu tham khảo:
Fred R. David. Strategic Management Concepts and Cases. Fourteen Edition, Pearson, 2014 – Quản trị chiến lược toàn cầu – Khái luận & các tình huống. Bản dịch Khoa Kinh doanh quốc tế - Marketing năm 2015. Thành phố Hồ Chí Minh: NXB Kinh Tế TP.HCM, 2015.
Đoàn Thị Hồng Vân. Slide giáo trình Quản trị chiến lược toàn cầu (2018).
Báo cáo thường niên năm 2017, 2018
BCTC hợp nhất kiểm toán năm 2018 (đã điều chỉnh) Website của Công ty Cổ phần Công trình Viettel:
https://congtrinhviettel.com.vn/gioi-thieu/gioi-thieu-cong-ty/
Website của Tập đoàn Viettel: http://viettel.com.vn/vi
Công ty Công trình Viettel đổi tên thành Tổng công ty Thứ 4 thuộc Tập đoàn Viettel, Theo Báo Dân trí:
https://dantri.com.vn/kinh-doanh/cong-ty-cong-trinh-viettel-doi- ten-thanh-tong-cong-ty-thu-4-thuoc-tap-doan-viettel-
20180911225712953.htm
VN Direct- Hồ sơ doanh nghiệp:
https://www.vndirect.com.vn/portal/ho-so-doanh- nghiep/CTR.shtml
Website Công ty Cổ phần công nghệ Tiên Phong
http://www.itd.com.vn/vi/page/6/gioi-thieu-chung
Website Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Công nghệ Điện tử - Viễn thông (ELCOM): https://www.elcom.com.vn/
Website Công ty Cổ phần Xây dựng và Lắp đặt viễn thông (Comas): http://comas.vn/
Wikipedia:https://vi.wikipedia.org/wiki/%C4%90%E1%BB%8Ba_l %C3%BD_Vi%E1%BB%87t_Nam#Kh%C3%AD_h%E1%BA%ADu
GDP Việt Nam tăng trưởng hơn 7% trong quý III, cao nhất 9 năm, Theo Zingnews: https://news.zing.vn/gdp-viet-nam-tang- truong-hon-7-trong-quy-iii-cao-nhat-9-nam-post996461.html
Triển vọng lạm phát 2019: Mức 4% có khả thi? , Theo
VnEconomy: http://vneconomy.vn/trien-vong-lam-phat-2019- muc-4-co-kha-thi-20181212111729389.htm
Thông cáo báo chí về tình hình Lao động việc làm quý I năm 2019, Theo Tổng cục Thống kê:
https://www.gso.gov.vn/default.aspx? tabid=382&idmid=2&ItemID=19136