3.2.3.1. Việc luân chuyển cán bộ
Đ ối với nhiều khối, đơn vị trong Techcombank, sự luân chuy ể n cán bộ sang các vị trí khác nhau là để các CBNV có thể làm được nhiều việc, hoặc để hiểu thêm nhiều nghiệp vụ. Sau thời gian luân chuy ển đó, CBNV sẽ phối hợp tốt hơn với các bộ phận khác để làm tốt các công việc hiện tại của mình. Với quy mô rộ ng lớn h ơn, hiệu quả h ơn trong lĩnh vực quản trị rủi ro thì mỗi lần luân chuyển cán b ộ có thể là một lần ki ểm tra chéo nhằm rà soát để xử lý rủi ro. Quá trình luân chuy ể n cũng giúp hoàn thiện quy trình và tránh được các rủi ro hoạt động trong quá trình kinh doanh. Quá trình luân chuyển có thể diễn ra giữa các ĐVKD, các khối trong tuyến một hay giữa các tuyến sao cho phù hợp. Quá trình luân chuyển đột suất hay theo kế hoạch, định kỳ; đối với các chức danh nào cần phải được công khai trong quy trình, quy định đ toàn th CBNV thực hiện.
3.2.3.2. Việc nghỉ phép bắt buộc
Các CBNV với vị trí, chức danh hác nhau trong Techcomban , đ c biệt là các lãnh đạo đơn vị khi làm việc l âu trong một thời gian dài không thể tránh khỏi những thiếu sót. Đ ến một thời đi ểm thích hợp, thay vì ki ểm tra toàn b ộ công việc g y ách tắc công việc hiện tại và tốn ém chi phí, thì
Techcombank đã có chế độ “nghỉ phép bắt buộc”. Trong thời gian cán bộ được nghỉ phép (thường là một tuần), cán b ộ khác ở chức danh, vị trí tương đương sẽ thay thế làm tiếp các công việc đó. Quá trình nghỉ phép bắt buộ c là thời gian để ki ểm tra trong khi mọ i quy trình vẫn hoạt động như bình thường. Trong thời gian đó, nếu có gì bất thường, thiếu sót, tồn đọ ng hay các nguy c ơ rủi ro sẽ được phát hiện mà không ảnh hưởng đến công việc hiện tại của đơn vị.
Quá trình nghỉ phép bắt buộ c cũng giúp hoàn thiện quy trình và tránh được các rủi ro hoạt đ ng trong quá trình inh doanh. Quá trình nghỉ phép bắt buộ c có thể diễn ra giữa các Đ VKD, các khối trong tuyến một hay giữa các tuyến sao cho phù hợp. Quá trình nghỉ phép bắt buộ c đột suất hay theo kế hoạch, định kỳ; đối với các chức danh nào cần phải được công khai trong quy trình, quy định để toàn thể CBNV thực hiện.
3.2.3.3. Việc đãi ngộ nhân sự
Ở ĐVKD, các CBNV ở ĐVKD, đặc biệt là các cán b ộ kinh doanh trực tiếp luôn có thu nhập cao hơn vì họ là những người trực tiếp mang lại thu nhập cho ng ân hàng. Thế nhưng, để tuyến một thực sự hiệu quả thì các cán b ộ vận hành cũng phải phát huy hết vai trò của mình. Techcombank vận hành theo mô hình quản lý rủi ro tín dụng tập trung, vì vậy khối vận hành luôn luôn phải xử lý một lượng công việc rất lớn. Việc ki ể m soát rủi ro ở hối vận hành là những công việc rất quan tr ng đ cho công việc được trôi chảy và chính là tâm đi ểm ki ểm soát rủi ro của tuyến một. Bên cạnh đó tuyến hai và tuyến ba cũng là những b phận hoàn toàn hông inh doanh trực tiếp. có được m t chế đ đãi ng phù hợp, hiệu quả cao,
Techcomban cần x y dựng hệ thống đánh giá thành tích công tác cho nh n sự, bao gồm: Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá, Thu thập thông tin đánh giá, Thiết lập các quy định, quy tắc, thủ tục hỗ trợ cho việc thực hiện các chính
sách đãi ngộ nhân sự.
Hiện tại, hệ thống lương thưởng đã chuy ển dần từ chỗ trả lương theo thời gian làm việc, theo thâm niên công tác hay chức vụ sang trả lương theo hiệu quả làm việc và mức độ đóng góp thực tế của nhân viên với doanh nghiệp. Xu hướng này giúp Techcombank quản lý tốt hơn các khoản phúc lợi không tính thành tiền và xác định rõ gói thu nhập của từng nhân viên hằng tháng nhưng vẫn đảm bảo sự công b ằng và ổn định trong tổ chức. Tuy nhiên, điều quan trọ ng nhất khi áp dụng chính sách đãi ngộ theo hiệu quả làm việc là không nên chỉ nhấn mạnh yếu tố lương, có nghĩa là không nhất thiết phải tăng tiền lương, tiền thưởng mỗi khi nhân viên đạt kết quả cao. Tiền bạc chỉ tạo ra một tác độ ng rất nhỏ đối với việc cải thiện thành tích và hiệu quả làm việc của ngư i lao đ ng. Thay vào đó, m t c chế đãi ng theo hiệu quả làm việc cần phải tính đến những phần thưởng có giá trị tinh thần hay tạo điều kiện để người lao động có những trải nghiệm sống mới, từ đó họ sẽ tích cực điều chỉnh hành vi, lối sống và hỗ trợ đồng nghiệp nhiều hơn, kết quả cuối cùng là nâng cao được hiệu quả công việc chung. Các phần thưởng đột suất hay theo kế hoạch, định kỳ; đối với các chức danh nào cần phải được công khai trong quy trình, quy định để toàn thể CBNV thực hiện.
3.2.4. Thiết lập các giải pháp với tuyến phòng thủ thứ ba
Tuyến phòng thủ thứ ba là tuyến phòng thủ cuối cùng của ngân hàng. Việc ki ểm toán nội b ộ tốt chính là việc hoàn thiện hiệu quả của ba tuyến phòng thủ. Ki ểm toán nộ i b ộ tốt sẽ giảm được rất lớn các chi phí từ kiểm toán độc lập. Điều đó cũng khẳng định được nội lực tốt của ngân hàng trong việc quản trị rủi ro. Ki m toán n i b tại Techcombank đang cần những tác động sâu sắc hơn tại tuyến một và tăng cường thêm ở tuyến hai sau này. Đ ể thực hiện tốt công việc ki ểm toán các Đ VKD và đơn vị vận
hành b ằng các hình thức kiểm tra thì tuyến ba cần xây dựng và phát tri ển nhân sự ki ểm toán nộ i bộ. Sự mở rộng quy mô ki ểm toán phải phù hợp với sự tăng trưởng mạng lưới và các hoạt động của các ngân hàng, các công ty con.
Techcombank phát tri ển mạnh về công nghệ với số lượng nhà thầu công nghệ thông tin nhiều trên nhiều mảng hoạt động khác nhau của ngân hàng. Chính điều này khiến hoạt động ki ểm toán cũng cần phát triển và duy trì m ột độ i ngũ ki ểm toán viên có chuyên môn về công nghệ thông tin. Về dài hạn, b ộ phận kiểm toán nộ i b ộ cần có khả năng kiểm toán các ki ểm soát tự độ ng và sử dụng các kỹ thuật ki ể m toán có sự trợ giúp của máy tính để hỗ trợ việc ki ể m toán thông thường và ki ể m toán tiếp tục. Techcombank phải xem xét việc cài đặt phần mềm ki ểm toán để nâng cao hiệu quả hoạt độ ng của độ i ngũ kiểm toán. Tính kinh tế của giải pháp này sẽ được chứng minh rõ nét khi đội ngũ kiểm toán của ngân hàng đủ lớn mạnh.
3.2.5. Đảm bảo sự phối hợp giữa các tuyến
Như tiêu chí đặt ra của Techcombank, ba tuyến phòng thủ là nhiệm vụ của cả ng n hàng, vì vậy ba tuyến hoạt đ ng đảm bảo tốt với nhau cần sự kết hợp của cả ngân hàng. Thứ nhất, với nền tảng văn hóa doanh nghiệp tốt như hiện tại, Techcombank cần phát huy hơn nữa để đẩy mạnh tác độ ng đối với toàn b ộ CBNV ng ân hàng, củng cố và phát tri ển văn hóa tuân thủ, văn hóa quản trị rủi ro. Thứ hai, ngoài việc những khối chính của các tuyến thực hiện tốt nhiệm vụ, các hối chức năng hác cũng cần tăng cư ng hỗ trợ hoạt động trao đổi giữa các tuyến. Khối Pháp chế cần đưa ra các tư vấn nhanh, kịp thời, để tránh các nợ chứng từ liên quan đến phê duyệt, thẩm quyền. B phận quản trị tài sản bảo đảm cần hỗ trợ nhanh chóng về Tài sản để tránh các nợ chứng từ dễ phát sinh về tài sản như: kho bãi, hàng hóa, quyền đòi nợ,.. Khối Công nghệ cần phát tri ển các hệ thống thông tin trao
đổi riêng giữa các tuyến để tăng cường hiệu quả trao đổi, và nhanh chóng khắc phục các sai sót phát sinh,....
3.2.6. Thiết lập tuyến phòng thủ thứ tư
Đ ể hỗ trợ và phối hợp với ba tuyến phòng thủ đã có, Techcombank hoàn toàn có thể thiết lập “tuyến phòng thủ thứ tư” gồm các khách hàng của Techcombank. Ngân hàng đã triển khai các chiến dịch “Khách hàng bí mật”, đó là những cán b ộ ki ểm tra trong vai trò khách hàng, đi giao dịch tại các đơn vị kinh doanh để thực hiện nghiệp vụ ki ểm tra. Các cán b ộ này đã có những phán ánh về ng ân hàng theo cách nhìn của khách hàng. Tuy nhiên số lượng cán b ộ kiểm tra là rất hạn chế và không hề dễ dàng để tăng thêm. Mặt khác, Techcombank cũng có m ột nguồn khách hàng nội b ộ rất lớn, đó chính là các CBNV của Techcombank. Mỗi CBVN cũng là một khách hàng sử dụng các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng, được ngân hàng phục vụ và phản ánh lại kết quả cho ngân hàng. Nhưng đó cũng chỉ là phần nhỏ, còn lại, mạng lưới hách hàng hiện hữu với số lượng rất lớn là m t nguồn thông tin hổng lồ đ Techcomban hai thác.
Với những dấu hiệu rủi ro mà khách hàng có thể phát hiện ra, ho ặc đang nghi ng , chỉ cần hách hàng trao đổi với đầu mối của Techcomban thì hiệu quả các tuyến phòng thủ lập tức được phát huy đ i m tra, ngăn chặn và xử lý sớm rủi ro. Đ ể làm được như vậy, Techcombank cần thiết lập một kênh thông tin chung giữa khách hàng và đầu mối. Đầu mối thông tin ở đây có thể là các CBNV ở tuyến một, nhưng là khối vận hành ho ặc các khối nghiệp vụ (không phải là Đ VKD), cũng có thể là ở tuyến hai và tuyến ba. Việc thiết lập ênh thông tin này phải đưa vào quy trình, công hai với khách hàng. Bước đầu, để đơn giản và hiệu quả nhất, kênh thông tin có thể là đường dây nóng của Ngân hàng, nơi thân thuộ c nhất với khách hàng. Sau đó, để nâng cao tính chủ động, các CBNV đầu mối thông tin sẽ chủ động
liên hệ với khách hàng để rà soát rủi ro. Cách này hiện đang được một số NHTM tại Việt Nam áp dụng. Khi đã đưa thành quy trình ổn định và tri ển khai được hạ tầng phù hợp, kênh thông tin đó sẽ là các hệ thống tự động liên hệ với khách hàng và tổng hợp kết quả (có thể qua hệ thống tin nhắn và cuộ c gọi tự động).
Cuối cùng, để tuyến phòng thủ thứ tư này hoạt động thực sự hiệu quả, vẫn cần có sự phối hợp, hỗ trợ tích cực từ ba tuyến phòng thủ đã có. Techcombank phải vận dụng văn hóa doanh nghiệp để sao cho toàn b ộ CBNV, đặc biệt là các CBNV ở DVKD là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng phải là đại sứ truyền thông điệp tới mỗi khách hàng. Với sự phối hợp của các đại sứ này thì tuyến phòng thủ thứ tư sẽ trở thành tuyến phát hiện rủi ro phù hợp và hiệu quả của ng n hàng.
3.3. KIÉ N NGHỊ
3.3.1. Đối với Ngân hàng Nhà nước
Trong những năm hiện tại, lĩnh vực ngân hàng (“NH”) đang có rất nhiều đổi mới trong việc tiếp cận các tiêu chuẩn theo thông lệ quốc tế. Cụ thể, kể từ năm 2005 đến nay, NHNN ban hành nhiều quy định mới về quản trị rủi ro, an toàn hoạt động NH và quản lý tín dụng, đặc biệt là quy định về ph n loại nợ, trích lập và dự phòng rủi ro được th hiện trong Thông tư 02/2013/TT-NHNN có hiệu lực từ tháng 6/2014. Việc áp dụng Basel II cũng vậy, dù không nằm trong danh sách các quốc gia thành viên của ủy ban Basel về giám sát NH, tức là hông chịu áp lực phải vận dụng các quy định của tổ chức này, nhưng việc hướng đến các chuẩn mực từ Basel cần thiết đối với hệ thống NH Việt Nam. Việc tuân thủ tiêu chuẩn của Basel sẽ giúp hoạt đ ng của hệ thống NH Việt Nam ngày càng lành mạnh, an toàn hơn. Nhất là trước những biến động trên thế giới đòi hỏi Việt Nam phải thay đổi, đẩy nhanh công cu c cải cách h n nữa đ bắt nhịp thị trư ng tài
chính. Tuy nhiên, hiện vẫn còn NHTM mới chỉ dừng lại ở các tiêu chuẩn của Basel I, trong khi nhiều NHTM đã tiếp cận nhiều tiêu chí của Basel II. Thừa nhận sự hi ểu biết về nguyên tắc, tiêu chuẩn tại Basel II là cần thiết để xây dựng quy trình, quy tắc quản trị rủi ro cho mỗi NH. Hệ thống tài chính thế giới phát tri ển hàng trăm năm mới đặt ra những tiêu chí như vậy. Trong khi hệ thống NHTM của Việt Nam so với thế giới còn khá non trẻ, ngay cả những nước trong khu vực như Thái L an, Indonesia... cũng đang khó tiếp cận thì Việt Nam không thể áp dụng ngay được các quy định tại Basel II.
Thực tế, Việt Nam không phải là đối tượng điều chỉnh của Basel nên có thể tiếp cận theo cách thức riêng của Việt Nam. Tức là không nhất thiết phải đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn của Basel I rồi mới đến Basel II, mà những tiêu chí nào của Basel II, thậm chí Basel III có th đáp ứng được thì chúng ta áp dụng. Vì vậy NHNN nên lựa chọn các tiêu chí cụ thể tại Basel II phù hợp đối với NH Việt Nam như quy định hệ thống ki ểm soát nộ i b ộ với mô hình 3 tuyến phòng thủ rủi ro, an toàn, thanh khoản, vốn. để áp dụng vì nếu cứ cố gắng với tất cả các quy định thì có th về hình thức đạt được, nhưng bản chất thì không thể. Ngoài ra, NHNN nên thay đổi phương pháp giám sát. Hiện tại NHNN mới chỉ giám sát trên cơ sở tuân thủ pháp luật nói chung mà chưa thanh tra rủi ro cụ thể. Cuối cùng NHNN nên thực hiện việc xếp hạng NH như các nước trên thế giới, thậm chí NHNN có th chỉ định những công ty ki ể m toán độ c lập có uy tín thẩm định NHTMCP.
3.3.2. Với các Ngân hàng thương mại cổ phần trong nước
Trong tương lai không xa, các NH Việt Nam sẽ áp dụng được các quy định tại Basel II một cách độ c lập. Dù khó nhưng theo thời gian các NHTM cũng phải tự n ng chuẩn mực từ quản trị rủi ro, thanh hoản, an toàn vốn. để khi hệ thống NH mở cửa hoàn toàn hộ i nhập với thế giới có thể đáp ứng được chuẩn mực quốc tế mà quan tr ng h n tiếp tục tồn tại và phát tri n
được. Như tại VIB đã áp dụng mô mình quản trị của NH Commonwealth Bank of Australia (CBA) và IFC hơn từ năm 2012.
Lộ trình tiếp theo sau khi Basel II thí đi ể m tại 10 NHTMCP sẽ là trên toàn bộ các NHTMCP Việt Nam. Có thể theo cách riêng hay chung, nhưng hệ thống NH cần đẩy nhanh tiến trình cải cách hơn nữa. Vì các nền kinh tế quốc gia trong khu vực đã đẩy mạnh công cuộ c cải cách tài chính như Thái L an, Singapore đang tiếp cận một phần Basel III... Đ iều kiện tiên quyết thực hiện Basel là hệ thống báo cáo tài chính NH phải chuẩn mực. Ngoài ra, hai khó khăn chung được các NHTM nhắc đến nhiều nhất khi tri ển khai áp dụng Basel II là chi phí tri ển khai và thiếu dữ liệu lịch sử. Do vậy, tuyến phòng thủ thứ nhất vẫn còn chưa hiệu quả và thời gian tới cần nâng cao vai trò của CIC và các tổ chức xếp hạng tín nhiệm độ c lập. Theo đó, việc cung cấp thông tin khách hàng nhanh chóng, chuẩn xác và đồng thời sớm phát hiện, cảnh báo, giúp các NHTM có thêm cơ sở pháp lý quan trọng để đưa ra các quyết định tín dụng chính xác, hạn chế rủi ro phát sinh từ các hợp đồng đề nghị cấp vốn, đ y chính là yếu tố có th giúp cả hệ thống phòng thủ ba tuyến của ngân hàng hoạt động hiệu quả nhất.
KE T LUẬN
Sau gần hai mươi bảy năm đi vào hoạt động, đến nay Ngân hàng Thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam - Techcombank đã đạt được kết quả ấn tượng,
toàn diện. Quy trình quản trị rủi ro của Techcombank là phù hợp với tiến trình đổi
mới, được toàn thể CBNV Techcombank thực hiện đúng chế độ, chính sách và có
phương pháp phù hợp đã đem lại hiệu quả lớn về mặt kinh tế, chính trị - xã