Người bán buôn Trạm phân phối Người bán lẻ Đại lý Cửa hàng, chi nhánh Người tiêu dùng
Để có thể thấy rõ hơn về hoạt động của hệ thống phân phối của Công ty, ta có thể theo dõi bảng số lượng các trung gian của Công ty trong 3 năm gần đây như sau:
Bảng III.2.4: Số lượng các trung gian của Công ty qua 3 năm.
Năm
Loại hình Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
Chênh lệch 2008/2007 2009/2008 Chi nhánh 5 5 5 0 0 Trạm 6 6 6 0 0 Đại lý 210 233 246 23 13 Cửa hàng 90 100 107 10 7 Nguồn: Phòng tiêu thụ
Theo bảng trên ta thấy: trong sơ đồ hệ thống phân phối của Công ty, Công ty sử dụng một số lượng lớn các cửa hàng và các đại lý bán hàng thay vì sử dụng các chi nhánh và các trạm phân phối của Công ty. Một trong những nguyên nhân của vấn đề này là do chi phí để thiết lập chi nhánh và trạm phân phối thường khá cao, hơn nữa ở nhiều thị trường thì không cần thiết phải mở chi nhánh. Chính vì vậy, việc sử dụng các đại lý, các cửa hàng là cách tốt nhất để đưa sản phẩm tới tận tay người tiêu dùng mà không phải tốn quá nhiều chi phí. Hiện tại có 5 chi nhánh là: Quãng Ngãi, Phú Yên, Đắk Lắk, Lâm Đồng, Thành phố Hồ Chí Minh. Và Khánh Hòa là thị trường trọng điểm nên hệ thống phân phối rộng khắp, tập trung các trạm và cửa hàng giới thiệu sản phẩm là: Công ty Diên Tân, Vạn Ninh, Diên Khánh, Cam Ranh, Phương Câu, Vĩnh Hải. Bên cạnh đó Khánh Hòa có hơn 1200 điểm bán lẻ và gần 120 đại lý chuyên bán sỉ lẻ sản phẩm của công ty chiếm gần ½ số của hàng đại lý của công ty.
Số lượng các đại lý và các cửa hàng ngày càng tăng, chứng tỏ mạng lưới phân phối của Công ty ngày càng bao phủ thị trường trong Toàn quốc. Ta có thể thấy thị trường tiêu thụ hiện nay của Công ty qua bản đồ sau:
Sơ đồ III.2.4: Thị trường tiêu thụ của Công ty.
Nhìn vào bản đồ trên ta có thể thấy rằng hiện nay sản phẩm của Công ty đã có mặt tại hầu hết các tỉnh thành trên cả nước từ Bắc tới Nam. Và trên các tỉnh, thành đó sản phẩm chủ yếu được phân phối thông qua hệ thống các đại lý. Công ty phân chia thị trường tiêu thụ của mình theo khu vực như sau:
Thị trường Miền Bắc: Thủ đô Hà Nội
Thị trường Bắc Miền Trung: từ Nghệ An đến Quảng Trị.
Thị trường Nam Miền Trung: Đà Nẵng, Quảng Ngãi, Bình Định, Phú Yên, Khánh Hòa, Ninh Thuận, Bình Thuận.
Thị trường Tây Nguyên: Daklak, Gia Lai, Kom Tum, Lâm Đồng.
Thị trường Miền Nam: Biên Hòa, Bình Phước, Bà Rịa_Vũng Tàu, Tp HCM và Miền Tây.
Trong đó, thị trường trọng điểm (thị trường sân nhà) của Công ty là thị trường Nam Miền Trung và Tây Nguyên (doanh số trên 80%). Tại thị trường Miền Bắc và Miền Nam sản phẩm của Công ty chưa được người tiêu dùng biết đến nhiều, chính vì vậy trong thời gian gần đây bên cạnh việc củng cố thị trường trọng
điểm của mình Công ty còn quan tâm đến việc mở rộng thị trường ra khu vực phía Bắc và phía Nam.
III.3. Đánh giá công tác quản lý kênh phân phối: III.3.1. Tuyển chọn các thành viên kênh:
Với đặc thù của ngành nước uống nên số lượng khách hàng rất lớn và đối tượng khách hàng là rất đa dạng, vì thế hình thức bán hàng thông qua hệ thống đại lý là rất quan trọng. Mặc dù ở mỗi khu vực Công ty đều có những chi nhánh, tuy nhiên từ những địa điểm này hàng hóa không thể tới nơi tiêu thụ một cách nhanh chóng và kịp thời được. Từ những đại lý phân phối, hàng hóa có thể chuyển tới tất cả các đối tượng khách hàng ở bất kì địa điểm nào, chính vì vậy mà đại lý là mắt xích rất quan trọng trong hệ thống phân phối của Công ty. Và việc tuyển chọn đại lý của công ty cũng thông qua mục đích, yêu cầu và tiêu chuẩn cụ thể từng thị trường, như ở Nha Trang hiện nay muốn làm đại lý của công ty thì doanh thu hàng tháng mang lại 5 triệu và vị trí địa lý thuận lợi…Và việc thiết kế, lựa chọn và quản lý tùy thuộc vào nhân viên thị trường khu vực đó, mỗi nhân viên có cách quản lý và lựa chọn khác nhau nên không có sự đồng bộ. Doanh nghiệp khó nắm bắt chính sách và thực tiễn phân phối mà chỉ cần biết hàng bán được nhiều và tăng lợi nhuận là được. Nên khi năm 2008 khi các thị trường Tây nguyên và Miền Nam nhu cầu giảm xuống mà nhân viên thị trường không biết và công ty không có chính sách quản lý để phản ứng tốt trước sự thay đổ của môi trường.
III.3.2. Động viên các thành viên kênh:
Công ty có chính sách ưu đãi đối với các trung gian, từ đại lý đến các cửa hàng, các nhà bán buôn và nhà bán lẻ. Công ty sử dụng nhiều hình thức ưu đãi khác nhau cho phù hợp với từng trung gian, ví dụ như chính sách về sản phẩm, chính sách về giá, chính sách tài trợ và hỗ trợ trung gian bán hàng, chính sách về thanh toán…
Chính sách ưu đãi về sản phẩm: Tùy thuộc vào đặc điểm của trung gian , thỏa thuận giữa Công ty và trung gian phân phối, Công ty sẽ hỗ trợ trung gian bằng sản phẩm hoặc dựa trên doanh số tiêu thụ của trung gian. Như hỗ trợ cho họ bảng hiệu, chiết khấu theo sản lượng hay doanh số, hoa hồng hưởng theo chiết
khấu % trên doanh thu (0,5% Doanh thu thực nộp quý, năm và 1%/ doanh thu nộp tháng) và để thu hồi bao bì nhanh hơn thì chiết khấu 300 đ/ két vỏ/ tháng. Hay khuyến mãi bằng vật phẩm, hỗ trợ đại lý tủ lạnh, tủ đông, tủ đựng hay hỗ trợ chi phí bán hàng (tài trợ bảng hiệu đèn trang trí, vật phẩm quảng cáo, kệ tủ trưng bày hàng, thiết bị trữ hàng, phương tiện chuyên chở, tiền thuê mặt bằng); thực hiện các chương trình khuyến mãi bằng các phần thưởng quý giá dành cho khách hàng đạt doanh số lớn của cả năm như: các chuyến đi du lịch trong và ngoài nước,… Ngoài ra tuỳ tình hình thị trường (dịp lễ, xuân, hè), tình hình cạnh tranh mà Công ty tiến hành các chương trình khuyến mãi ngắn hạn đối với đại lý theo sản lượng tiêu thụ. Như là: + Chai thuỷ tinh:
Sản lượng tiêu thụ/tháng (chai) Mức hoa hồng (đồng/chai)
20.000 đến 30.000 140 30.000 đến 40.000 280 > 40.000 350 + Chai nhựa: Đại lý Loại sản phẩm Mức hoa hồng (đồng/chai)
Bán độc quyền sản phẩm của công ty 1,5 lít
0,5 lít 250200 Bán nhiều loại nước khoáng chai nhựa khác
nhau 1,5 lít0,5 lít 150100
+ Mức chiết khấu theo doanh số tiêu thụ:
Doanh số quy định từng tháng Tỷ lệ chiết khấu( % )
> 10 triệu đồng 05
05 - 10 triệu đồng 03
< 05 triệu đồng Không chiết khấu
Chính sách ưu đãi về giá: Thay vì việc ưu đãi bằng sản phẩm, đối với một số trung gian Công ty sử dụng chính sách ưu đãi bằng giá dựa trên số lượng mua hàng của trung gian. Và tùy vào thị trường mà có mức hỗ trợ giảm giá khác nhau và tùy theo loại sản phẩm mà có chính sách hỗ trợ giảm giá trực tiếp theo từng thị trường, thời điểm hoặc theo cấp đại lý
Thị trường Hình thức khuyến mãi
Daklak Giảm 7%: Vikoda (0.5l, 1.5l, 5l), Ngọt 430, Sumo pet Giảm 10%: Lạt 430, Ngọt 295, Vikoda 0.33ml, Sumo chai. Mua 15 bình 5 gallons tặng 1 bình (chi tặng nước)
TP Hồ Chí Minh
Giảm 5%: Sumo pet, bình 5 gallons Giảm 17%: Lạt 430, Ngọt 295 Giảm 10% : Vikoda (0.33 – 5l) Giảm 15%: bình 2 gallons
Giảm 20%: Pet gaz (24 chai/thùng) Lâm Đồng Giảm 10% tất cả các loại sản phẩm Huế, Quảng
Ngãi, Quảng Bình
Lạt 430,330: Mua 4 két → tặng 1 bút bi hoặc 1 quẹt ga Mua 40 – 45 → tặng 1 khay Đảnh Thạnh
Mua 60 – 65 → tặng 1 áo mưa hoặc 1 hộp ly 6 cái Nha Trang Đảnh Thạnh ngọt: giảm 3.600đ/két
Sumo 295: giảm 4320 đ/két Sumo pet: giảm 4680 đ/thùng Mua 10 thùng Vikoda tặng 1 thùng Trạm Cam
Ranh
Giảm 30% : nước khoáng nguyên chất
+ Chương trình khuyến mãi của trà xanh Vikoda cho khách hàng trên toàn quốc (Tháng 04/2009): mua 5 thùng tặng 1 thùng.
Giao hàng: công ty có chính sách giao hàng tùy theo nhu cầu của các đại lý, bán sỉ là đến trực tiếp công ty hay trạm phân phối nhận hàng. Và ưu tiên cho các đại lý có xe và hưởng mức giá B và nếu không có xe thì công ty sẽ chở đến tận nơi với mức giá A (B+ chi phí vận chuyển). Chính sách giao hàng linh hoạt cho các đại lý có thể đặt và nhận hàng nhanh chóng.
Bên cạnh đó Công ty còn có chính sách hỗ trợ cho các trung gian trong việc trực tiếp bán hàng, hình thức này thường áp dụng cho những địa điểm bán hàng trực tiếp như các nhà hàng, quán xá. Ở những địa điểm này Công ty thường hỗ trợ bảng hiệu, băng rôn và dụng cụ bán hàng, một số địa điểm thì có tài trợ bằng tiền, điều này tùy thuộc vào hợp đồng giữa công ty và địa điểm bán hàng.
Bởi vì mỗi trung gian trong hệ thống phân phối, họ đều là một khách hàng của Công ty và họ có những nhu cầu, mong muốn khác nhau. Chính vì vậy, để tạo
mối quan hệ tốt giữa Công ty và trung gian phân phối, Công ty luôn tìm hiểu kỹ nhu cầu và mong muốn của họ để có thể thương lượng để đưa ra hướng giải quyết tốt nhất tạo sự thoải mái trong quá trình hợp tác làm việc cho cả hai bên.
III.3.3. Công tác đánh giá các thành viên của kênh
Việc đánh giá các thành viên của kênh theo định kỳ sẽ giúp nhà sản xuất có phương án, biện pháp khắc phục những trung gian hoạt động kém hiệu quả. Công ty thường đánh giá các thành viên dựa trên ý kiến chủ quan của nhân viên thị trường. Họ sẽ là người đánh giá và sẽ tìm người trung gian khác thay thế để đảm bảo đủ doanh số mà Công ty đặt ra cho họ từng tháng, từng quý. Nhân viên thị trường đánh giá trung gian dựa trên doanh số bán ra của các thành viên kênh, năng lực hoạt động, tương lai tăng trưởng của kênh, thái độ của các thành viên kênh… trong khu vực của họ. Các tiêu chuẩn này được kết hợp không chính thức và đánh giá một cách lượng hóa.
III.3.4. Sửa đổi những thành viên của kênh
Ngoài việc thiết kế một hệ thống kênh tốt và đưa nó vào hoạt động ra người sản xuất còn phải làm nhiều việc nữa. Hệ thống đòi hỏi định kỳ phải sữa đổi cho phù hợp với những điều kiện mới trên thị trường. Thế nhưng công ty ít có sự sửa đổi mà chỉ loại bỏ những đại lý, cửa hàng không còn khả năng hoạt động và tìm kiếm các trung gian thay thế khác. Khi năm 2008 xảy ra sự cạnh tranh của sản phẩm mới của đối thủ, nhu cầu của khách hàng có xu hướng thay đổi và các đại lý, cửa hàng bán lẻ tập trung bán hàng của đối thủ nhiều hơn nên doanh số mang lại sụt giảm. Hầu như ít có sự thay đổi cấu trúc kênh, thành viên kênh mà chỉ tăng thêm số lượng các thành viên trung gian.
III.4. Sự hợp tác cạnh tranh và mâu thuẫn giữa các kênh phân phối: III.4.1. Mâu thuẫn giữa các kênh phân phối:
Cho dù các kênh được thiết kế và quản lý tốt đến đâu đi chăng nữa thì vẫn tồn tại những mâu thuẫn giữa các kênh, các thành viên của kênh. Những mâu thuẫn này chủ yếu là do ảnh hưởng đến lợi ích của các thành viên của kênh. Công ty Cổ phần nước khoáng Khánh Hòa luôn mong muốn các thành viên của kênh tăng sự hợp tác, giảm mâu thuẫn để hệ thống phân phối của Công ty được hoàn thiện.
Mâu thuẫn chủ yếu phát sinh trong hệ thống phân phối của Công ty là sự cạnh tranh giữa các đại lý, các nhà bán buôn của Công ty khi cùng bán hàng cho một khách hàng bán lẻ hoặc người tiêu dùng trực tiếp. Các nhà bán buôn, các nhà bán lẻ...ai cũng muốn mua hàng trực tiếp từ Công ty để giảm chi phí đầu vào…
Để tăng cường sự hợp tác, giảm mâu thuẫn giữa các kênh, các thành viên của kênh Công ty đã tăng cường sự phối hợp thông tin giữa các bên từ Công ty đến các đại lý, các nhà bán buôn, nhà bán lẻ với nhau. Giữa các đại lý Công ty có sự phân cấp từ đại lý cấp 1 đến đại lý cấp 2, đại lý cấp 3, cấp 4 và mỗi đại lý, mỗi nhà bán buôn như vậy sẽ ở những khu vực thị trường khác nhau và có những khách hàng truyền thống của đại lý. Công ty kiểm soát chặt chẽ sản lượng mua vào, bán ra của các đại lý, các nhà bán buôn chính vì vậy có thể hạn chế được sự mâu thuẫn giữa các kênh phân phối và các thành viên của kênh.
III.4.2. Tăng cường sự hợp tác và phối hợp giữa nhân viên thị trường và khách hàng:
Ngày nay, mối quan hệ giữa nhân viên thị trường và khách hàng là rất quan trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của việc bán hàng đặc biệt là trong ngành nước uống. Nhân viên thị trường là người tạo hình ảnh Công ty trong lòng khách hàng, chính vì vậy Công ty luôn chú ý đào tạo đội ngũ nhân viên thị trường về kĩ năng giao tiếp, khả năng xử lý tình huống và những vấn đề phát sinh. Chính từ đội ngũ nhân viên bán hàng mà Công ty có thể thu thập được nhiều thông tin về thị trường, về khách hàng.
III.5. Vận dụng các yếu tố Marketing mix trong quản trị kênh của chính sách phân phối:
Bốn yếu tố của marketing mix tác động tương hỗ, quyết định về yếu tố này sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của ba yếu tố còn lại. Người quản trị kênh phải có kỹ năng vận dụng các biến số về sản phẩm, giá cả, xúc tiến và phân phối vật chất trong Marketing mix một cách có hiệu quả nhất để đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên trong kênh. Cần phải xác định rõ quan hệ giữa kênh phân phối với các 3P còn lại.
III.5.1. Chính sách sản phẩm:
Chính sách về sản phẩm có vai trò, vị trí cực kì quan trọng đối với sự thành công của Công ty. Những quyết định về sản phẩm có mối quan hệ với các quyết định về quản trị kênh, chứ không phải là nghiên cứu từng yếu tố riêng lẻ. Như vấn đề chủ yếu của quản trị sản phẩm tới quản trị kênh là: lập kế hoạch phát triển sản phẩm mới, chu kỳ sống của sản phẩm, quản trị chiến lược sản phẩm.
Ngày nay, khi nền kinh tế thị trường phát triển mạnh, tự do thương mại được thông thoáng, hàng rào thuế quan được dỡ bỏ thì sự cạnh tranh đã chuyển hướng vào cạnh tranh về chất lượng sản phẩm. Công ty phải nhận thấy rằng nhân tố quyết định sự thành bại của Công ty chính là bản thân sản phẩm của mình. Nhưng thực trạng hiện nay thị trường nước giải khát không cồn ngày càng đa dạng sản phẩm, đa dạng mẫu mã, bao bì, đa dạng hình thức quảng cáo, khuyến mãi, phân phối đến tận tay người tiêu dùng, giá cả cũng phù hợp tùy theo sự đầu tư vào các trường hợp trên. Và ngành nước khoáng, nước ngọt có hàng trăm hàng ngàn các loại sản phẩm khác nhau, nhu cầu của người tiêu dùng đang có xu hướng tiêu dùng các sản phẩm nước ép trái cây, nước bổ dưỡng như yến sào, trà xanh, nhân sâm…Trước tình hình đó chính sách sản phẩm của công ty ngoài những dòng sản phẩm cũ như: nước khoáng có ga, nước khoáng không ga, nước khoáng ngọt, nước tăng lực thì công ty có dòng sản phẩm mới là nước khoáng trà xanh và các nước khoáng dâu, chanh, cam, xá xị đóng chai pet. Trong mỗi nhóm sản phẩm trên thì có nhiều loại thể tích khác nhau cho từng loại, phù hợp với nhu cầu của người tiêu