Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty điện

5. Cấu trúc của luận văn

3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty điện

công ty điện lực BR-VT

3.2.1. Hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Giải pháp này tập trung vào phân tích công việc để xác định danh mục năng lực và mức yêu cầu cho từng vị trí công tác, đồng thời thu thập thông tin để đánh giá mức đáp ứng của cá nhân theo danh mục năng lực. Các công việc này còn được gọi là “phân tích nhu cầu đào tạo”, một khâu trọng yếu trong đào tạo và phát triển NNL ở các đơn vị. Một nhu cầu đào tạo được xác định một cách chính xác và rõ ràng nếu được cân nhắc đầy đủ các yếu tố về phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích cá nhân. Thực hiện tốt giải pháp này tại từng bộ phận sẽ xác định được nhu cầu cần bồi dưỡng nâng cao năng lực cho mỗi vị trí trong toàn đơn vị. Cuối cùng, tổng hợp kết quả đánh giá từ các bộ phận sẽ có nhu cầu phát triển NNL trong đơn vị theo tất cả các vị trí công tác. Sơ đồ thực hiện phân tích nhu cầu đào tạo theo năng lực được miêu tả trong Hình 3.1.

Hình 3.1. Sơ đồ phân tích nhu cầu đào tạo theo năng lực

Trong phân tích nhu cầu đào tạo và triển khai kế hoạch đào tạo và phát triển NNL

Phân tích công việc

Thu thập dữ liệu cá nhân

Lập danh mục năng lực và mức yêu cầu

Đánh giá năng lực cá nhân theo danh mục Nhu cầu đào tạo và phát triển theo vị trí Nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của đơn vị Tổng hợp theo bộ phận

ở các đơn vị thì mức năng lực của từng cá nhân cần được đánh giá thông qua 3 nhóm tiêu chí cơ bản với các dữ liệu thu thập được từ cá nhân. Ba nhóm tiêu chí là:

i) Hiểu biết và kiến thức về CMKT trong đó bao gồm cả những kiến thức về an toàn và môi trường;

ii.) Kỹ năng gồm kỹ năng cơ bản (kể cả sử dụng tiếng Anh, ứng dụng CNTT, các kỹ năng mềm) và kỹ năng chuyên sâu của từng vị trí công việc;

iii.) Các phẩm chất cần thiết khác: ngoài các yêu cầu về sức khoẻ hay yêu cầu riêng ở các vị trí đặc thù thì yêu cầu chung đối với tất cả các vị trí là tiêu chuẩn về thái độ và tác phong lao động.

Việc thu thập dữ liệu cá nhân và nhóm nhân lực để đánh giá nhu cầu đào tạo có nhiều phương pháp nhưng đối với công ty điện lực BR-VT, các phương pháp cần áp dụng là thông qua bảng câu hỏi kết hợp với quan sát và chuyên gia, phương pháp phản hồi 360 độ nhằm kết hợp với đánh giá hiệu quả, thành tích cá nhân. Lúc này, nguyện vọng cá nhân và hồ sơ về bằng cấp đào tạo chỉ sử dụng để tham khảo mà không mang tính quyết định trong việc lập kế hoạch phát triển NNL ở mỗi đơn vị.

Để thực hiện thành công giải pháp này, cần tổ chức tập huấn, phổ biến phương pháp và nội dung tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch phát triển NNL ở mỗi cấp quản lý. Cán bộ lãnh đạo và quản lý ở các cấp trong Công ty cần nhận thức đầy đủ, ý thức được việc cần tuân thủ và thực hiện các nội dung này một cách thường xuyên. Nâng cao nhận thức không chỉ dừng ở việc làm cho đội ngũ lãnh đạo, quản lý thấy rõ vị trí và tầm quan trọng của về phát triển NNL mà còn là nâng cao hiểu biết về nội dung, phương pháp triển khai phát triển NNL cho CBNV quản lý các cấp.

Bên cạnh đó, để thực hiện tốt giải pháp nêu trên, công ty cần quy định thống nhất về tiêu chuẩn năng lực cho các vị trí công tác trong đơn vị. Việc rà soát hoàn chỉnh tiêu chuẩn chức danh, tiêu chuẩn năng lực theo vị trí trong SXKD điện cho phù hợp tình hình mới là rất cấp thiết đối với công ty điện lực BR-VT.

3.2.2. Nâng cao năng lực quản lý và thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cần phù hợp với đặc thù của ngành điện lực và chiến lược của tập đoàn Điện lực Việt Nam. Do vậy, công ty cần tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm hai hệ thống: (i) trung tâm nghiên cứu kỹ thuật ở cấp độ công ty nhằm thúc đẩy những năng lực cốt lõi chung và (ii) các tổ chức đào tạo cấp phòng/ban chịu trách nhiệm về các yêu cầu kỹ thuật đặc biệt.

Chương trình phát triển nguồn nhân lực của công ty áp dụng chiến lược “Lựa chọn & Tập trung” để nâng cao năng lực cốt lõi trong lĩnh vực kỹ thuật số nhằm nhận biết tầm nhìn của một công ty phải nhanh chóng ứng dụng công nghệ 4.0. Năng lực cốt lõi trong lĩnh vực kỹ thuật số tập trung vào bốn nội dung gồm: chia sẻ giá trị, bồi dưỡng lãnh đạo tương lai, nâng cao năng lực toàn cầu và phát triển chuyên gia.

Trong đó

- Chương trình ‘Chia sẻ giá trị’: mục đích là chia sẻ triết lý quản lý, nguyên tắc, tầm nhìn và giá trị cốt lõi cũng như củng cố quyết tâm chung của công ty là theo đuổi sự đổi mới không ngừng. Có nhiều chương trình khác nhau được thực hiện theo từng đối tượng như nhân viên mới, nhân viên mới đã có kinh nghiệm và các khóa học theo cấp bậc chức vụ (các nhà quản lý, lãnh đạo nhóm và người điều hành)

- Chương trình ‘Lãnh đạo tương lai’: mục tiêu của chương trình nhằm nuôi dưỡng thế hệ lãnh đạo tương lai. Đó là những người sẽ khởi xướng các ý tưởng, sáng kiến trong tương lai về việc đưa ngành Điện lực Việt Nam lên top đầu ASEAN theo nghị quyết của tập đoàn. Công ty cần có chiến lược lựa chọn và nuôi dưỡng các nhà lãnh đạo tương lai từ những nhà quản lý và điều hành tài năng, đồng thời duy trì một đội ngũ những nhân viên tiềm năng ở mỗi cấp.

- Chương trình ‘Tài năng toàn cầu’: công ty tổ chức một hệ thống các khóa học ngoại ngữ, kiến thức chuyên môn kỹ thuật chuyên sâu, công nghệ thông tin ứng dụng trong ngành điện, nhằm hỗ trợ nhân viên trau dồi thêm năng lực cạnh tranh và ứng dụng hệ thống thông minh vào ngành điện trong quản lý và sản xuất.

- Chương trình đào tạo ‘Chuyên gia’: tập trung bồi dưỡng các chuyên gia có trình độ trong các lĩnh vực về quản trị nguồn nhân lực, lập kế hoạch, tài chính, đấu thầu mua sắm, đảm bảo chất lượng, thiết kế và quản lý phát minh sáng chế. Bộ phận phụ trách đào tạo chuyên ngành của Công ty cần xây dựng các chương trình đào tạo có hệ thống nhằm hỗ trợ nhân viên có thể khai thác được tiềm năng của mình. Công ty cũng nên tổ chức các khóa học về quản trị riêng rẽ hoặc hợp tác với các trường đại học.

Để thực hiện thành công giải pháp, Công ty cần tập trung vào các nội dung sau đây:

Một là, xóa bỏ tính mệnh lệnh hành chính, tiến tới chỉ đạo và quản lý công tác phát triển NNL thông qua chiến lược, chính sách và quy hoạch phát triển NNL ở các cấp theo hệ thống quản lý chất lượng, gắn liền với trách nhiệm thực thi nhiệm vụ của các vị trí ở từng cấp. Phân cấp mạnh công tác đào tạo nghiệp vụ chuyên môn kỹ thuật và tổ chức các lớp giữ bậc, nâng bậc đến bậc 5/7 cho các đơn vị trực thuộc. Công ty cần quan tâm xây dựng chiến lược đào tạo và thực hiện việc quản lý, đào tạo đối với các lớp tập trung dài hạn, nhân lực bậc cao, cán bộ quản lý ở các cấp do Công ty quản lý. Đổi mới quản lý và phương pháp thực hiện cũng cần đi cùng với việc tăng cường kiểm tra, kiểm soát ở cấp Công ty và các đơn vị trực thuộc để thúc đẩy thực hiện nhưng bảo đảm hiệu quả và mục tiêu đã hoạch định.

Hai là, phổ biến và triển khai mạnh mẽ phương pháp tổ chức đào tạo ngắn hạn kỹ thuật viên tại đơn vị và kiểm tra sát hạch công tác giữ bậc và nâng bậc công nhân kỹ thuật đến bậc 5/7.

Ba là, các chương trình đào tạo bỗi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cần được xây dựng dựa trên khảo sát thực tế, đi sâu vào chuyên môn, qui trình làm việc của từng công việc cụ thể, tăng thời gian huấn luyện kỹ năng thực hành. Về đối tượng bồi dưỡng, cần đặc biệt chú trọng lực lượng trực tiếp SXKD điện, trong đó ưu tiên cập nhật công nghệ mới và nâng cao kỹ năng và tác phong lao động cho đội ngũ CNKT và kỹ thuật viên vận hành. Nội dung bồi dưỡng ngắn hạn, ngoài kỹ thuật và công nghệ mới cần bổ sung kỹ năng giao tiếp, dịch vụ khách hàng cho NNL trực tiếp quản lý lưới điện

bán lẻ vì đây là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng; tăng cường bồi dưỡng kỹ năng sử dụng CNTT và tiếng Anh đối với đội ngũ gián tiếp.

3.2.3. Kiện toàn bộ máy và nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý

Giải pháp gồm các nội dung chính sau đây:

❖ Một là, thành lập Ban Chỉ đạo về phát triển NNL để giúp Giám đốc chỉ đạo thống nhất công tác hoạch định phát triển NNL và quản lý, thực hiện phát triển NNL trong Công ty; Bố trí 1 lãnh đạo và 1 bộ phận phòng, ban chuyên trách về phát triển NNL (có thể phân công kiêm nhiệm)

❖ Hai là, chuẩn hoá và chuyên môn hoá các chức danh quản lý đào tạo và phát triển NNL, theo đó quản lý phát triển NNL được coi là một chuyên môn nghiệp vụ có các vị trí chức danh trong bộ máy. Lực lượng CBNV làm công tác này phải được chuẩn hoá và chuyên môn hoá qua các chương trình bồi dưỡng về nghiệp vụ với tính chuyên nghiệp cao. Xây dựng và ban hành tiêu chuẩn về năng lực cho các chức danh cán bộ, chuyên viên quản lý chuyên trách. Từ đó, các đơn vị ở các cấp có cơ sở quy hoạch, tuyển chọn xây dựng và thực hiện bồi dưỡng về nghiệp vụ quản lý phát triển NNL cho đội ngũ cán bộ chuyên viên.

❖ Ba là, đơn vị phải có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng đội ngũ làm công tác đào tạo phát triển NNL, rà soát lại các qui chế, qui định, hướng dẫn tổ chức thực hiện không phù hợp với thực tế của quá trình đào tạo để thay thế, bổ sung. Tổ chức đào tạo, tập huấn bổ sung kiến thức và các kỹ năng cần thiết về quản lý đào tạo và phát triển cho đội ngũ CBNV quản lý và thực hiện phát triển NNL trong Công ty. Đối với nhân viên quản lý đào tạo và hướng dẫn viên ở đơn vị, cần được đào tạo để trở thành các chuyên gia về đánh giá nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch và quản lý thực hiện các chương trình đào tạo ngắn hạn. Trên cơ sở hệ thống tiêu chuẩn năng lực và thành tích công tác, cần xây dựng và thực hiện chính sách đãi ngộ xứng đáng, tạo môi trường làm việc hấp dẫn, chuyên nghiệp đối với lực lượng CBNV làm công tác quản lý đào tạo và phát triển NNL.

3.2.4. Xây dựng qui trình quản lý, tổ chức, kiểm soát.

Việc xây dựng qui trình quản lý chẽ từ công ty tới các phòng, ban, đơn vị ở cả tất cả các nội dung gồm 4 bước, gọi tắt là PDCA, gồm: “Plan - Do - Check - Act” (Lập kế hoạch- Tổ chức thực hiện-Kiểm tra, kiểm soát- Hành động mới). Theo đó, thực hiện PTNL giống như một “chu trình” gồm các nội dung: phân tích nhân lực, hoạch định để đánh giá nhu cầu, lập kế hoạch đào tạo - bồi dưỡng, thực hiện và kiểm tra đánh giá.

Hình 3.2. Qui trình Quản trị PDCA

Xây dựng kế hoạch PTNL dài hạn và lựa chọn đào tạo có chất lượng cao

Công ty cần thường xuyên đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, từ đó xác định nhu cầu đào tạo theo vị trí để đảm bảo mỗi nhân viên được đào tạo, bồi dưỡng liên tục theo kế hoạch. Do vậy, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng gắn với kế hoạch phát triển sự nghiệp cá nhân. Kế hoạch PTNL được xây dựng từ các đơn vị thành viên, trong đó bao gồm kế hoạch bồi dưỡng, luân chuyển để mỗi lao động từ khi mới vào được phát triển cho đến khi trở thành lãnh đạo, quản lý hoặc chuyên gia.

Công tác hoạch định PTNL do bộ phận chức năng chuyên sâu chủ trì được thực hiện thường xuyên, nề nếp và triển khai ở từng đơn vị, có sự phối hợp giữa trung tâm đào tạo với các cơ quan liên quan từng lĩnh vực.

Các chính sách và cơ chế triển khai áp dụng ổn định nên các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng được thực hiện thường xuyên, liên tục để nâng cao năng lực nhân lực hiện có. Định hướng về nội dung đào tạo, bồi dưỡng, kỹ thuật và công nghệ được chú trọng theo các nhóm lĩnh vực kỹ thuật chính của ngành, trong đó phần thực hành nên chiếm hơn 50% tổng số giờ học với trang thiết bị gắn liền với thực tiễn SXKD. Trong đó, đặc biệt chú trọng đến bồi dưỡng kỹ năng thực hiện công việc, cập nhật những kiến thức mới, tiên tiến.

3.2.5. Đảm bảo sự đồng bộ trong các chính sách quản lý nguồn nhân lực

Để đảm bảo sự đồng bộ giữa cơ chế quản lý, các chính sách NNL với đào tạo và phát triển NNL, công ty điện lực Bà Rịa-Vũng Tàu cần thực hiện 5 giải pháp sau:

3.2.5.1. Đổi mới công tác lập kế hoạch nhân lực

- Trong kế hoạch NNL cần xác định yêu cầu về năng lực đối với từng nhóm nhân lực thay cho cách tiếp cận của cơ chế kế hoạch hóa tập trung trước đây là đi từ chỉ tiêu kế hoạch và chỉ quan tâm đến số lượng. Phải dựa trên cơ sở phân tích, mô tả công việc ngay khi thiết kế các vị trí công việc để đưa ra yêu cầu năng lực làm tiêu chí cho tuyển dụng;

- Thực hiện nhất quán quan điểm không “đánh đổi chất lượng bằng số lượng” trong lập kế hoạch nhân lực;

- Coi trọng các thông tin về thị trường lao động CMKT ngành điện và xu thế di chuyển lao động giữa các vùng miền, doanh nghiệp và đơn vị SXKD điện trong và ngoài Tổng Công ty trong lập kế hoạch nhân lực của đơn vị.

3.2.5.2. Hoàn thiện và công khai chính sách thu hút, tuyển dụng

Các chính sách sau khi được xây dựng và hoàn thiện cần đáp ứng các yêu cầu sau: hướng tới mục tiêu đạt cơ cấu hợp lý về NNL đã xác định đến năm 2020, trong đó ưu tiên thu hút được lao động CMKT có trình độ cao và kỹ năng lao động tốt ở các lĩnh vực kỹ thuật then chốt; công khai các tiêu chí cụ thể về yêu cầu năng lực đối với từng vị trí tuyển dụng trong từng lĩnh vực hoạt động trên cơ sở tiêu chuẩn chức danh và cấp bậc về CNKT. Coi việc thoả mãn các tiêu chí về yêu cầu năng lực làm việc gồm: hiểu biết, kỹ năng và thái độ, tác phong là điều kiện bắt buộc khi tuyển nhân lực cho từng vị trí.

3.2.5.3. Đổi mới công tác cán bộ và quản lý lao động

Một là, triển khai sắp xếp tổ chức lại mô hình sản xuất một cách khoa học, hợp lý trong toàn Tổng Công ty, đặc biệt là thống nhất mô hình tổ chức của các Công ty Điện lực để đảm bảo sử dụng lao động một cách có hiệu quả và nâng cao năng suất lao động.

Hai là, trong công tác qui hoạch, đề bạt, luân chuyển và đánh giá cán bộ chú trọng đến năng lực thực hiện nhiệm vụ. Gắn việc đề bạt, luân chuyển và sử dụng cán bộ với đào tạo, bồi dưỡng và kế hoạch phát triển sự nghiệp cá nhân để khắc phục tình trạng một số người khi được đề bạt chưa hiểu rõ nội dung công việc theo chức năng nhiệm vụ của mình như hiện nay. Tất cả các cán bộ quản lý đưa vào diện qui hoạch, đề bạt phải qua