1.3.1. Môi trường vĩ mô
1.3.1.1. Yếu tố chính trị pháp luật
Môi trường chính trị – pháp luật bao gồm các hệ thống quan điểm đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị, ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Các biến động về môi trường chính trị – pháp luật sẽ tạo cơ hội và rủi ro cho các DN. Do đó khi nghiên cứu các yếu tố này ta nên chú ý một số các vấn đề sau đây: Pháp luật về chống độc quyền; Luật về bảo vệ môi trường; Các chế độ đãi ngộ đặc biệt cho các DN từ Nhà nước; Phát luật trong nước và quốc tế; Sự ổn định của chính quyền.
1.3.1.2. Yếu tố kinh tế-dân cư
Các yếu tố môi trường kinh tế-dân cư thường tác động một cách trực tiếp, các diễn biến của môi trường kinh tế-dân cư bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với từng DN và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của các DN. Các yếu tố kinh tế-dân cư cơ bản là:
các số liệu về tốc độ tăng trưởng GDP và GNP hàng năm sẽ cho biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng của thu nhập bình quân đầu người. Từ đó cho phép dự đoán được dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của từng DN. 2. Lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế của
đầu tư, tiết kiệm và tiêu dùng. Do đó ảnh hưởng đến hoạt động của DN 3. Cán cân thanh toán quốc tế
4. Sự biến động của tỷ giá hối đoái làm thay đổi điều kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với DN.
5. Mức độ lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Do đó việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích thị trường tăng trưởng
6. Các chính sách tiền tệ của Nhà nước. 7. Mức độ thất nghiệp
8. Những chính sách thuế quan.
9. Phân bố dân cư theo khu vực và mật độ dân cư
10. Xu hướng di dân, cơ cấu độ tuổi, tỉ lệ sinh tử, tình trạng hôn nhân 11. Đặc điểm gia đình, trình độ học vấn
1.3.1.3. Yếu tố văn hóa xã hội
Môi trường văn hóa xã hội bao gồm các chuẩn mực và các giá trị được chấp thuận và tôn trọng bởi một văn hóa hoặc một văn hóa cụ thể. Yếu tố văn hoá - xã hội tác động rất chậm đến DN nhưng lại có ảnh hưởng rất sâu và rộng. Do đó, DN phải quan tâm đến yếu tố văn hóa – xã hội. Khi nghiên cứu các vấn đề này cần lưu ý các điểm sau: Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống; nghề nghiệp; Phong tục tập quán truyền thống; Sự thay đổi về quan điểm sống và mức sống; Quan niệm tiêu dùng, nhất là sản phẩm tiêu dùng thời vụ
1.3.1.4. Yếu tố công nghệ
Ít có ngành công nghiệp và DN nào mà không phụ thuộc vào công nghệ hiện đại. Sẽ còn nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như các nguy cơ đối với tất cả các nghành. Khi nghiên cứu yếu tố này cần lưu ý các vấn đề sau: Chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển từ ngân sách quốc gia; Chi phí nghiên cứu và phát triển trong ngành; Tiêu điểm các lỗ lực công nghệ; Sự bảo vệ bằng phát minh sáng chế; Chuyển giao công nghệ; Tự động hoá
34
1.3.2. Môi trường ngành kinh doanh
1.3.2.1. Mức độ cạnh tranh trong ngành
Đối thủ cạnh tranh là những đơn vị cùng chia sẻ lượng khách hàng của DN. Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, giúp DN xác định được mức độ và bản chất của cạnh tranh, từ đó đưa ra những biện pháp thích hợp trong cạnh tranh để giữ vững vị trí và gia tăng áp lực lên đối thủ.
Những nội dung then chốt khi nghiên cứu ĐTCT bao gồm: Mục tiêu tương lai của ĐTCT; CL hiện tại của ĐTCT; Điểm mạnh, điểm yếu cuả ĐTCT; Khả năng chuyển dịch và chuyển hướng chiến lược của ĐTCT; Kết quả KD hiện tại của ĐTCT.
1.3.2.2. Sức mạnh của khách hàng
Khách hàng là những người tiêu thụ và sử dụng sản phẩm, dịch vụ của DN. Các DN muốn tồn tại cần phải lôi kéo khách hàng nhiều hơn, khách hàng trung thành là một lợi thế của DN. Muốn làm được điều đó DN phải thỏa mãn những nhu cầu và những mong muốn của khách hàng ngày càng một tốt hơn. Vì vậy, việc nghiên cứu khách hàng là rất quan trọng nhằm giúp DN gần gũi với khách hàng hơn.
Các vấn đề đặt ra khi nghiên cứu khách hàng đối với các DN: Vì sao khách hàng sử dụng hoặc không sử dụng sản phẩm, dịch vụ? Những nhu cầu nào của khách hàng cần xem xét? Các khác biệt quan trọng giữa các nhóm khách hàng khác nhau là gì ? Khách hàng sử dụng sản phẩm,dịch vụ như thế nào? Khi nào và bao lâu?
1.3.2.3. Sức mạnh của nhà cung cấp
Nhà cung cấp bao gồm những người cung cấp các yếu tố đầu vào cho DN như: những nhà cung ứng trang thiết bị, vật tư, tài chính hay các nguồn lao động.
Nhà cung cấp có thể tạo ra những áp lực cho DN trong trường hợp: Khi số lượng nhà cung cấp ít; Khi sản phẩm, dịch vụ của nhà cung cấp có tính khác biệt so với nhà cung cấp khác; Người mua phải chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp; Khi nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước.
Từ những áp lực của các nhà cung cấp, DN phải nghiên cứu để hiểu biết về những nhà cung cấp phù hợp với các nguồn lực của DN và có các chiến lược liên kết một cách thích hợp với các nhà cung cấp nhằm giảm áp lực đầu vào.
1.3.2.4. Nguy cơ gia nhập (Sự xuất hiện của đối thủ mới)
Đối thủ tiểm ẩn hay đối thủ tiềm năng là các đối thủ chưa nguy hiểm ở hiện tai, nhưng sẽ rất nguy hiểm trong tương lai, chưa có vị thế trong ngành nhưng đang nắm vững lợi thế kỹ thuật hoặc ưu thế về phát triển. Do đó, DN phải nghiên cứu đề phòng
các đối thủ này, vì khi các đối thủ này nhảy vào ngành thì có thể làm giảm thị phần hoặc làm giảm lợi nhuận của DN, ảnh hưởng đến CL của DN.
Vì vậy, DN phải tạo ra rào cản cho sự xâm nhập này bằng các biện pháp sau: Tạo lợi thế cho sản phẩm, dịch vụ; đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ; sự đòi hỏi của nguồn tài chính cao; ưu thế về giá thành mà các đối thủ khác không tạo ra được.
1.3.2.5. Khả năng thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm có thể thay thế các loại sản phẩm khác tương đương về công dụng, có thể có chất lượng tốt hơn hoặc thấp hơn sản phẩm mà nó thay thế và đa số có mức giá rẻ hơn. Áp lực từ sản phẩm thay thế làm hạn chế mức lợi nhuận của mỗi nghành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho các mức giá mà doanh nghiệp có thể kinh doanh có lãi nên các nhà quản trị cần phải xác định sản phẩm thay thế thông qua tìm kiếm các sản phẩm có cùng công năng khác.
1.3.3. Môi trường doanh nghiệp
Đã gần 30 năm nay các nhà nghiên cứu và giới thực tiễn khi phân tích chuỗi giá trị đều dùng mô hình được M. Porter đề xuất năm 1980 mặc dù lý luận và thực tiễn kinh doanh và quản trị đã có nhiều thay đổi và phát triển. Chuỗi này được tổng hợp từ hàng loạt các hoạt động được coi là góp phần tạo ra hay xây dựng nên giá trị. Phân tích chuỗi giá trị được rút ra từ lý thuyết hệ thống. Mỗi thực thể trong mạng các cổ đông kinh doanh (stakeholders) được xem như là một hệ thống. Mỗi hệ thống đều nhận những đầu vào, tiến hành các quá trình chuyển hóa các đầu vào thành các đầu ra và chuyển các đầu ra này đến các hệ thống khác. Ba hoạt động này được thực hiện trải qua một chuỗi giá trị xác định. Đầu vào, chuyển hóa và đầu ra bao gồm việc thu thập và tiêu dùng các nguồn lực: tiền, lao động, vật liệu, thiết bị, nhà xưởng, đất đai, giá trị và quản lý.
Hình 1.11: Mô hình chuỗi giá trị của M. Porter
36
Nguồn: Michael E. Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ M.Porter (1985) đã xác định 5 hoạt động là căn bản trong chuỗi giá trị của DN: logistics đầu vào, tác nghiệp, logistics đầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ. Mỗi DN đều phải thực hiện 5 hoạt động căn bản trên ở một mức độ nào đó và đều phải chắc chắn có các phương tiện để xử lý mỗi hoạt động. Việc nhấn mạnh hơn mộ hoặc một vài hoạt động căn bản phụ thuộc vào bản chất của kinh doanh (ví dụ, McDonald và KFC nhấn mạnh hơn các hoạt động tác nghiệp và marketing; trong khi Công ty thực phẩm Hà Nội lại quan tâm hơn đến marketing và logistics đầu ra cho một mạng lưới rộng khắp các cửa hàng/điểm bán lẻ, còn các Công ty CNTT lại nhấn mạnh hơn đến hoạt động dịch vụ). M. Porter cũng nhận diện 4 hoạt động là những hoạt động hỗ trợ chung. Đó là những chức năng/hoạt động vừa hỗ trợ cho những hoạt động căn bản như là một chỉnh thể bao gồm những hoạt động mua và trang bị, quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ và kết cấu hạ tầng. Các hoạt động hỗ trợ lan tỏa khắp tổ chức, bởi vậy các nhà QTCL đang đánh giá các hoạt động hỗ trợ của một doanh nghiệp phải được xem xét mỗi hoạt động trên toàn doanh nghiệp không chỉ bởi một phòng/ban hoạch định mà trong thực tế, nhiều hoạt động quan trọng nhất được thực hiện bởi một nhóm đa chức năng.
Tiểu kết chương 1
Chương 1 của luận văn trình bày cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với những nội dung dưới đây:
Một số khái niệm cơ bản và lý thuyết có liên quan đến quản trị chiến lược của Công ty bao gồm một số khái niệm cơ bản, mô hình các giai đoạn quản trị chiến lược, lý thuyết cung ứng cho khách hàng, lý thuyết hoạch định chiến lược của doanh nghiệp.
Quy trình hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty doanh gồm hoàn thiện phân đoạn chiến lược và tuyên bố sứ mạng kinh doanh SBU của doanh nghiệp, các yếu tố môi trường, hoàn thiện phương án chiến lược kinh doanh, hoàn thiện tổ chức triển khai chiến lược, theo dõi đánh giá điều chỉnh chiến lược kinh doanh.
Các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp gồm môi trường vĩ mô, môi trường ngành kinh doanh, nội tại của doanh nghiệp.
Chương 2
THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH