Phần này sẽ miêu tả cách thức thực hiện nghiên cứu cho việc xây dựng khung xương cho chiến lược quản trị rủi ro nhân sự tại công ty Schindler Việt Nam. Ngoài ra, việc đưa một vài những ví dụ của một vài công ty đã sử dụng cách thức nghiên cứu được miêu tả sẽ giúp rút ra được các kinh nghiệm thực tiễn cho bài luận văn. Sau đó, sẽ đúc kết ra được phương pháp ứng dụng hiệu quả, và bắt đầu vào nghiên cứu trong môi trường thực tế tại công ty Schindler.
1.2.1 Vai trò của việc nghiên cứu quản trị rủi ro nhân sự tới doanh nghiệp
Các nghiên cứu xoay quanh việc quản trị rủi ro nhân sự, cùng các yếu tố gây ảnh hưởng tới rủi ro trong doanh nghiệp. Thông thường, quản trị nhân sự có trách nhiệm trong việc tuyển dụng, lựa chọn và đánh giá nhân viên. Bộ phận nhân sự chính là cỗ máy cơ bản giúp đem lại sự thành công cho một tổ chức. Nếu như bộ phận nhân sự không kiểm soát được các rủi ro có thể có, thì đa số các tổ chức đều bị đặt trước các nguy cơ tiềm ẩn. Do đó, việc quan trọng là các nhân viên phải nhận diện được các rủi ro trong nhân sự và có kế hoạch để đương đầu với các rủi ro đó. Tuy nhiên, do sự xung đột lợi ích giữa bên lao động, người sử dụng lao động và các cổ đông, thì những rủi ro này có thể khác nhau cho những bộ phận khác nhau. Cũng do, việc kiểm soát rủi ro nhân sự là một công việc vô cùng khó khăn, nó cần sự hợp tác của nhiều phòng ban, nhân viên và quản lý, cần nhiều thời gian đào sâu nghiên cứu, chịu sự ảnh hưởng rất lớn từ các yếu tố bên ngoài tới nội bộ của một tổ chức. Có rất nhiều nghiên cứu về quản trị rủi ro nhân sự, nhưng thực tế vẫn chưa có những khái niệm cơ bản giành riêng cho công đoạn này. Nhưng sự ảnh hưởng và tầm quan trọng của nó là không thể phủ nhận, nó đảm bảo cho sự phát triển ổn định và lớn mạnh của một doanh nghiệp, cá nhân.
1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị rủi ro nhân sự của doanh nghiệp
Ngoài những ảnh hưởng mang tính chất tích cực ta có thể nhìn thấy từ góc độ kiểm soát rủi ro nhân sự bên trên. Nghiên cứu cũng chỉ ra một vài những hạn chế của việc này, như doanh nghiệp sẽ phải đầu tư thời gian và công sức vào việc lên
khung cho việc kiểm soát rủi ro. Nó đòi hỏi sự nỗ lực rất lớn từ các bộ phận trong công ty, không chỉ có phòng nhân sự, các bộ phận chức năng cũng phải tham gia nhiệt tình và có trách nhiệm trong việc lên khung kế hoạch quản lý. Một vài tác giả khi nghiên cứu vấn đề này cũng đưa ra được lý thuyết của việc quản trị rủi ro nhân sự nên là một phần trong quản lý nhân sự và tổ chức quản lý hoạt động của doanh nghiệp. Các quản lý chức năng cũng phải tham gia nhiệt tình vào các công đoạn đánh giá. Các kĩ năng của nhân viên khi được giao nhiệm vụ đánh giá rủi ro cũng cần phải được xem xét, họ phải hội tụ các kĩ năng về con người, tài chính, quản lý, kinh tế, tạo động lực, giao tiếp, đàm phán và kĩ năng quản trị xung đột trong doanh nghiệp. Nếu tạo ra một khung xương quản trị rủi ro không thực tiễn, sẽ gây ra nhiều ảnh hưởng mang tính chất tiêu cực tới doanh nghiệp. Làm hao tốn công sức và tiền của trong việc nghiên cứu, khả năng linh hoạt ứng dụng trong môi trường kinh doanh thay đổi từng ngày hiện nay. Do đó, công cuộc nghiên cứu đưa ra các dự đoán về rủi ro có thể xuất hiện, phương án giải quyết theo từng trường hợp giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn đòi hỏi sự nghiên cứu chuyên sâu về mặt lý thuyết, am hiểu rõ tình hình hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chức, tình hình thị trường trong cùng lĩnh vực, cũng như mục tiêu phát triển của doanh nghiệp qua từng giai đoạn.
Theo như Devitt nghiên cứu, thì văn hóa tổ chức chính là môi trường để thực hiện thực tiễn sự phát triển các chiến lược phát triển quản lý con người, hoặc để tổ chức thể hiện được giá trị và giá trị của mình. Hay nói một cách khác, văn hóa chính là những điều mà chúng ta hay làm thường nhật. Thêm vào đó, theo nghiên cứu của Hofstede (2005) cũng định nghĩa văn hóa cũng chính là một điểm nhấn để thể hiện sự khác biệt giữa những các nhân trong một tổ chức. Văn hóa của một tổ chức được gìn giữ và tạo dựng phát triển không chỉ từ những nhân viên trong tổ chức đó, mà còn từ những cổ đông của tổ chức, cũng như các bên liên quan tới doanh nghiệp. Văn hóa có một tầm ảnh hưởng khá lớn tới tất cả các cấp trong công ty, bao gồm cả lập kế hoạch, hồi đáp, và hoạt động của bộ máy công ty. Niềm tin và giá trị của nhân viên có tầm ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp rất lớn tới các hành vi trong nơi làm việc, bao gồm cả phong cách lãnh đạo và quản lý, hành vi văn hóa, sự
hài lòng trong làm việc và cơ hội cho nhân viên được thể hiện trong công việc của mình. Nó giống như một cá thể sẽ bị ảnh hưởng bởi văn hóa của một tổ chức. Thêm vào đó, những yếu tố như sự nhận thức, giá trị, hệ thống, sự kế thừa và luật lệ cũng góp phần tạo nên văn hóa của một doanh nghiệp.
Các luật lệ và yêu cầu của một công ty cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng tới quản trị rủi ro nhân sự. Các mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động được thiết lập trên những điều lệ trong luật pháp và các quy định của công ty. Nếu không có sự cam kết hoặc không tôn trọng những quy định này, thì mối quan hệ giữa nhân viên và người quản lý sẽ bị phá vỡ, làm gia tăng cơ hội xuất hiện những xung đột hay tranh chấp. Do đó, trách nhiệm của bộ phận nhân sự và quản lý sẽ phải đảm bảo các nhân viên và bản thân các quản lý thực hiện theo các quy định hiện hành. Mọi tổ chức đều có những quy định riêng yêu cầu toàn bộ hệ thống phải thực hiện theo. Hay theo một cách hiểu khác, thì các quy định cũng là một quy trình giúp cho bộ máy có thể nhận biết ra những điều chưa đúng theo chức năng hoạt động và có thể đưa ra phương hướng hành động nhằm giảm tránh những rủi ro này. Mặc dù, đôi khi các quy định sẽ làm giảm hiệu suất, sự thoải mái, đơn giản hay hiệu quả trong hoạt động của tổ chức. Do đó, nếu chỉ dựa vào các quy định, thì cũng chưa phải là cách tốt nhất để quản lý được sự rủi ro xuất hiện trong hệ thống quản lý, vận hành của một tổ chức. Bản thân các quy định cũng có hạn chế của nó, khiến cho hệ thống hay nhân viên gặp khó khăn trong việc thực hiện. Do đó, các thành viên trong tổ chức cần nhận thức được những điều khó khăn trong khung quy định của công ty, đưa ra được kế hoạch để vượt qua một cách hợp lý nhằm đạt được kết quả mong muốn trong công việc. Đôi khi chính các quy định quá khó khăn trong tổ chức làm giảm sự nỗ lực của nhân viên trong việc tìm ra phương hướng làm việc. Trong một vài trường hợp, bản thân nhân viên sẽ chỉ đơn giản làm theo những gì được hướng dẫn và ít tính sáng tạo, họ sẽ cứng nhắc trong công việc. Tuy nhiên, nguy cơ tiềm ẩn là có rất nhiều những vấn đề nảy sinh mà không được đề cập trong quy định hiện hành của công ty. Theo một nghĩa nào đó, các quy định không rõ ràng về mặt nội dung, hoặc các định hướng làm việc không đủ lý lẽ đúng đắn, điều này gây áp lực cho nhân viên phải tìm tự tìm câu trả lời trong cách thức làm
việc. Đó cũng chính là mấu chốt khiến cho các nhân viên có thể đưa ra các định hướng chưa đúng, do chỉ theo quan điểm cá nhân của một người.
Thêm vào đó, các quy định được thiết kế dựa trên phương hướng giảm thiểu rủi ro trong hoạt động thương mại. Doanh nghiệp sẽ phải đầu tư thời gian và công sức vào việc xây dựng nên bộ khung luật định rất nhiều. Thực tế, việc đưa ra quá nhiều quy định hay quá ít quy định đều làm giảm thiểu khả năng cạnh tranh và vận hành hệ thống của doanh nghiệp. Đây chính là những rào cản vô hình, khiến doanh nghiệp giảm tính sáng tạo và linh hoạt trong thị trường. Các luật định được tạo dựng dựa trên các giả thuyết của một nhóm trong doanh nghiệp dựa trên mục tiêu chung của toàn tổ chức, và phải đảm bảo các quy định này tương thích với quy định của pháp luật khi ban hành rộng rãi. Nếu như giả thuyết không đúng, quá khó khăn hoặc tính bao quát không hợp lý của quy định, sẽ làm cho những quy định này không có tính thực tiễn cao. Đôi khi, chính các quy định này sẽ không hỗ trợ nhiều cho việc doanh nghiệp đạt được mục tiêu đầu ra cao.
Trong việc quản trị rủi ro và quản lý nhân sự, các quy định và luật lệ là rất quan trọng. Bộ phận quản lý nhân sự thể hiện tầm quan trọng của mình trong việc đưa ra các bản thảo hợp đồng và các quy định, luật lệ với nhân viên. Đảm bảo các quản lý được đào tạo bài bản để có thể quen với việc điều hành nhân viên của mình theo quy định của công ty. Tuy nhiên, cũng rất quan trọng khi để cho nhân viên hiểu được các lợi ích và hạn chế của các luật định, giúp cho việc quản trị rủi ro được hiệu quả hơn.
1.3 Phương pháp nghiên cứu quản trị rủi ro nhân sự tại doanh nghiệp
Nhiệm vụ của phần luận văn là tìm ra được phương pháp áp dụng phát hiện các rủi ro có thể xuất hiện trong quá trình hoạt động của công ty Schindler Việt Nam tại thị trường Việt Nam. Có rất nhiều phương hướng tiếp cận và đưa ra cách thức nhận diện vấn đề tại môi trường hiện tại theo các lý thuyết đã được nghiên cứu bên trên.
Từ các yếu tố ảnh hưởng tới quản trị rủi ro nhân sự của công ty theo các bài nghiên cứu như văn hóa, tạo động lực cho nhân viên, các quy chế trong quản lý,
nguồn nhân lực của công ty, mô hình phát triển nhân viên, các chi phí, hiệu quả trong lao động và các chính sách đãi ngộ nhân viên thì công ty Schindler cũng nằm trong quy luật đó. Các yếu tố trên cũng có ảnh hưởng nhất định tới công việc quản trị rủi ro nhân sự của công ty. Từ văn hóa trong công việc, như xây dựng lên các quy trình, các mô tả công việc, phong cách quản lý hay tuyển dụng và đánh giá đào tạo nhân viên của công ty, đến các yếu tố như các chi phí trong quản lý về chế độ đãi ngộ nhân viên. Về quy định tặng thưởng hay ghi nhận những đóng góp của nhân viên vào kết quả chung của toàn tổ chức. Việc cung cấp các hỗ trợ từ phía công ty, từ người giám sát trực tiếp cũng đóng góp một phần không nhỏ vào việc làm cho nhân viên có động lực trong công việc của mình.
Có rất nhiều các yếu tố ảnh hưởng tới rủi ro nhân sự, tuy nhiên ban giám đốc công ty thông qua kinh nghiệm trải qua các năm cùng với những khảo sát với toàn bộ hệ thống nhân viên công ty, họ cũng đưa ra được 06 yếu tố chính ảnh hưởng tới quản trị rủi ro nhân sự của Schindler Việt Nam là:
• Các mô tả trong công việc: với các yêu cầu công việc không rõ ràng, hay cách thức truyền tải nội dung và hướng dẫn nhân viên mới trong công việc mới không tốt cũng ảnh hưởng tới hiệu suất lao động của nhân viên.
• Vấn đề tặng thưởng và ghi nhận: các nhân viên có nhiều đóng góp cho công ty nếu không được ghi nhận khả năng cống hiến và có những hình thức động viên kịp thời, cũng có thể ảnh hưởng tới nhiệt huyết lao động của họ.
• Hỗ trợ từ phía công ty: một nhân viên sẽ rất khó giải quyết được những khó khăn gặp phải nếu không có được sự hỗ trợ tốt từ phía hệ thống quản lý của tập đoàn.
• Hỗ trợ từ người giám sát: đây chính là yếu tố then chốt để giúp nhân viên có động lực hơn trong các công việc hàng ngày. Họ cảm thấy được sự quan tâm từ chính người quản lý của mình, sẽ giúp họ vững tin hơn trong sự nghiệp tại công ty.
• Tạo động lực làm việc cho nhân viên: các môi trường xung quanh, từ bản thân phía công ty và từ phía các đối tác của công ty tạo cho nhân viên cảm
này cũng giúp cho nhân viên luôn tập trung vào sự nghiệp đang có tại công ty.
• Hỗ trợ giữ nhân viên tài năng: để đào tạo ra được một nhân viên tốt, có nhiều kinh nghiệm, sẽ mất rất nhiều thời gian và chi phí đầu tư của công ty. Tuy nhiên, nếu không có chính sách có thể đảm bảo giữ được họ, công ty sẽ mất đi một khối tài sản lớn, ảnh hưởng trực tiếp tới định hướng phát triển của toàn công ty trong tương lai.
Trong bài luận văn này, tác giả cũng sử dụng phương pháp PDCA để có định hướng phân tích và đưa ra các đề xuất cho quản trị rủi ro nhân sự của Schindler Việt Nam. Lịch sử phát triển ra phương pháp vòng tròn Demning cũng trải qua nhiều giai đoạn. Tiền thân của phương pháp này chính là theo quan điểm quản lý chất lượng của Shewhart từ năm 1939, thì ông đã đưa ra lý thuyết đường thẳng gồm ba bước quan trọng là chi tiết sự việc, sản xuất và giám sát kiểm tra. Ông cũng đã sửa đổi lại ý tưởng trên và đưa ra lý thuyết đường tròn. Theo ông thì ba bước này không thể tư duy theo đường thẳng mà cần phải hướng cách suy nghĩ và hành động theo một vòng tròn khép kín. Theo Shewhart thì có thể áp dụng phương pháp ba bước này vào những dây chuyển sản xuất cỡ lớn. Các khái niệm của Shewhart đã trở thành một công thức chính được sử dụng rất rộng rãi, mọi người đều biết đến vòn tròn Shewhart.
Deming cũng có cùng nghiên cứu như Shewhart trong việc tìm phương pháp giải quyết vấn đề. Ở tuổi 39, Deming đã có chỉnh lại các nghiên cứu của Shewhart và gửi tới văn phòng quản lý Nông Nghiệp tại Mỹ để biến khái niệm của Shewhart thành chính thức và được viết thành sách xuất bản. Deming đã xây dựng lại và chỉnh sửa lại các khái niệm. Năm 1950, Deming đã có cơ hội giới thiệu một khái niệm mới đã được cải tiến từ phiên bản cũ trong cuộc hội thảo 8 ngày với các đại diện của Nhật, trong hội thảo khoa học Nhật Bản (JUSE). Trong phiên bản mới này, Deming đã đưa ra tất cả những ý nghĩa quan trọng của bốn bước trong sơ đồ của mình bao gồm thiết kế, sản xuất, bán hàng và tìm kiếm. Ông đã nhấn mạnh rằng các bước này sẽ liên kết với nhau mật thiết, với chất lượng của sản phẩm và hướng tới phục vụ sau bán hàng.
Theo như Masaaki Imai, một trong những người tham gia vào quy trình Deming. Việc thiết kế chính là lập kế hoạch, sản xuất là thực hiện, bán hàng là kiểm tra và tìm kiếm chính là hành động.
Hình 1.2 Vòng Deming (PDCA – Vòng số 0)
➢ Lập kế hoạch: chính là bước tìm ra các vấn đề và đưa ra các luận điểm lý thuyết và giải pháp.
➢ Thực hiện: duyệt và nâng cấp các giải pháp
➢ Kiểm tra: đánh giá các kết quả
➢ Điều chỉnh: quay lại bước kế hoạch, nếu như kết quả không đạt như mong muốn, hoặc chốt phương án tiêu chuẩn nếu đã đạt kết quả như mong muốn