CỔ PHẦN NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH THĂNG LONG 2.2.1. Phân loại nợ
Hàng năm, chất lƣợng tín dụng của VCB Thăng Long đã và đang đƣợc kiểm
soát đúng định hƣớng đề ra. Mặc dù do ảnh hƣởng từ nền kinh tế khó khăn kéo dài, sức cầu của nền kinh tế yếu, hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp đã làm gia tăng nợ xấu của các NHTM. Trong điều kiện không thuận lợi bởi những diễn biến bất thƣờng của môi trƣờng kinh doanh, VCB Thăng Long đã thực hiện nhiều giải pháp quản trị, xử lí và thu hồi nợ xấu, cụ thể có thể thấy tại Bảng 2.5 và Biểu đồ 2.3 nhƣ sau:
ĐVT: Tỷ đồng, %
STT Nội dung
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Số tiền Tỷ lệ (%) Số tiền Tỷ lệ (%) Số tiền Tỷ lệ (%) Số tiền Tỷ lệ (%) 1 Nợ nhóm 1 1.733 49,25% 4.926 84,57% 7.153 94,33% 7.721,21 96,91% 2 Nợ nhóm 2 993 28,22% 684,7 11,76% 425,6 5,61% 243,48 3,06% 3 Nợ xấu (nhóm 3-5) 793 22,53% 214,2 3,68% 4,25 0,06% 2,31 0,03% Tổng cộng 3.519 100% 5.825 100% 7.583 100% 7.967 100%
(Nguồn: Báo cáo thường niên của VCB Thăng Long giai đoạn 2014-2017)
Biểu đồ 2.3: Tình hình phân loại nợ giai đoạn 2014-2017
0 2,000 4,000 6,000 8,000 10,000
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Nợ xấu (nhóm 3-5) Nợ nhóm 2 Nợ nhóm 1
(Nguồn: Báo cáo thường niên của VCB Thăng Long giai đoạn 2014-2017)
Tình hình phân loại nợ của Chi nhánh giai đoạn 2014 đến tháng 2017 phản ánh hoạt động tín dụng có nhiều chuyển biến rất tích cực, điều này thể hiện rõ nhất trong năm 2015 với việc dƣ nợ nhóm 1 tăng mạnh mẽ từ tỷ lệ 49,25% trong năm 2014 đến năm 2015 đã chiếm tỷ trọng là 84,57% trong tổng dƣ nợ của chi nhánh, dƣ nợ nhóm 2 và nhóm nợ xấu (nhóm 3-5) giảm mạnh. Đến năm 2016, chất lƣợng tín dụng tiếp tục đƣợc củng cố, thể hiện bằng việc dƣ nợ nhóm 1 đã chiếm 94,33% tổng dƣ nợ, tỷ lệ nợ nhóm 2 và nhóm nợ xấu tiếp tục giảm, đặc biệt nợ nhóm 3-5 đã giảm mạnh so với năm 2015, từ 214,2 tỷ đồng xuống còn 4,25 tỷ đồng (tức là giảm 209,95 tỷ đồng). Theo đúng định hƣớng, VCB Thăng Long đã chủ động rà soát, đánh giá thực trạng phân loại khách hàng theo nhóm
để có biện pháp xử lý nợ cụ thể. Trong năm 2017, VCB Thăng Long đã tiến hành khởi kiện toàn bộ các khách hàng có nợ xử lý rủi ro và nợ bán VAMC, tìm các biện pháp để thu hồi tối đa khoản nợ. Đến 31/12/2017, tổng thu hồi ngoại bảng là 215,46 tỷ đồng, vƣợt 20,7% kế hoạch năm, VCB Thăng Long là chi nhánh có số thu nợ ngoại bảng đứng số 1 hệ thống Vietcombank. Đặc biệt khoản nợ 158,6 tỷ đồng của công ty TNHH Linh Phƣơng đã đƣợc thu hồi dứt điểm (gồm nợ gốc 87,858 tỷ đồng và nợ lãi 70,741 tỷ đồng).
2.2.2. Đánh giá chất lƣợng tín dụng
Nhìn chung chất lƣợng tín dụng của VCB Thăng Long đang ngày càng đƣợc cải thiện một cách đáng kể. Chi tiết về chất lƣợng tín dụng của chi nhánh đƣợc thể hiện theo 2 khía cạnh là nợ quá hạn và nợ xấu. Chi tiết sẽ đƣợc phân tích dƣới đây.
2.2.2.1. Nợ quá hạn và tỷ lệ nợ quá hạn
Bảng 2.6: Cơ cấu nợ quá hạn phân theo ngành kinh tế giai đoạn 2014-2017
ĐVT: Tỷ đồng, %
STT Ngành nghề
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Số tiền Tỷ lệ (%) Số tiền Tỷ lệ (%) Số tiền Tỷ lệ (%) Số tiền Tỷ lệ (%) 1 Ngành Nông – Lâm – Thủy sản - 0% 3,42 0,50% 2,1 0,5% 1,3 0,53% 2 Ngành công nghiệp 10,9 1,1% 93,12 13,6% 48,1 11,3% 153,6 63,1% 3 Ngành xây dựng 170,8 17,2% 60,94 8,9% 23,8 5,6% 8,3 3,4% 4 Ngành Thƣơng mại – Dịch vụ 811,3 81,7% 463,56 67,7% 349,4 82,1% 77,7 31,9% 5 Ngành khác - 0% 63,68 9,3% 2,1 0,5% 2,6 1,07% Tổng cộng 993 100% 684,73 100% 425,6 100% 243,5 100%
(Nguồn: Báo cáo thường niên của VCB Thăng Long giai đoạn 2014-2017)
có tỷ lệ nợ quá hạn cao nhất so với các ngành khác, đặc biệt trong năm 2014 tỷ lệ NQH ngành thƣơng mại dịch vụ là 811.3 tỷ chiếm 81.7% tổng NQH của chi nhánh. NQH thấp nhất ở ngành nông – lâm – thủy sản chỉ chiếm khoảng 0,5% tổng NQH trong các năm. Tuy nhiên năm 2017, tỷ lệ NQH ở ngành Thƣơng Mại – dịch vụ đã giảm đáng kể chỉ còn 77.7 tỷ chiếm 31,9% tổng NQH, trong khi đó nợ quá hạn tăng mạnh ở ngành công nghiệp với 153.6 tỷ chiếm 63,1% tổng NQH. Nguyên nhân chính là do một phần dƣ nợ Công ty cổ phần gang thép Hạ Long quá hạn trên 10 ngày khiến 183 tỷ dƣ nợ của công ty chuyển từ nhóm 1 sang nợ nhóm 2, dẫn đến NQH của chi nhánh vẫn tăng đáng kể cho dù nợ xấu đã giảm mạnh, cụ thể có thể thấy ở Bảng 2.6 nhƣ trên
2.2.2.2. Nợ xấu và tỷ lệ nợ xấu
Nợ xấu của Chi nhánh có chiều hƣớng giảm mạnh mẽ trong giai đoạn 2014- 2017. Cụ thể năm 2014 nợ xấu ở mức cao kỷ lục là 793 tỷ đồng (tƣơng ứng tỷ lệ nợ xấu là 22,53% trên tổng dƣ nợ) và nợ xấu chủ yếu là ngành thƣơng mại dịch vụ (nợ xấu 642,3 tỷ đồng chiếm 81% tổng nợ xấu của Chi nhánh); Năm 2015 nợ xấu của Chi nhánh Thăng Long giảm mạnh với số dƣ nợ xấu là 214,2 tỷ đồng chiếm 3,68% tổng dƣ nợ, nợ xấu vẫn tập trung chủ yếu ở ngành Thƣơng mại- Dịch vụ (nợ xấu 143,5 tỷ đồng tƣơng ứng 67% tổng nợ xấu) và ngành công nghiệp (nợ xấu 34,3 tỷ đồng tƣơng ứng 16% tổng nợ xấu). Nợ xấu năm 2015 giảm mạnh là do nền kinh tế dần đi vào ổn định, các doanh nghiệp trƣớc đây gặp khó khăn trong hoạt động kinh doanh nay đã dần phục hồi và do VCB Thăng Long đã xử lý dự phòng rủi ro một phần nợ xấu này. Nếu so với tình hình kinh tế-xã hội 5 năm trƣớc, thì giai đoạn 2015-2017 bức tranh kinh tế của nƣớc ta diễn biến khá tích cực, mở ra nhiều cơ hội phát triển bền vững trong những năm tới. Các doanh nghiệp cũng không nằm ngoài bức tranh đó. Sang năm 2017, dƣ nợ xấu tiếp tục giảm mạnh, chỉ còn 4,25 tỷ đồng (chiếm 0.06% tổng dƣ nợ) và chỉ còn 2.31 tỷ đồng trong năm 2017 (chỉ chiếm 0,03% tổng dƣ nợ). Cụ thể có thể thấy rõ ở Bảng 2.7 sau:
Bảng 2.7: Cơ cấu nợ xấu phân theo ngành kinh tế giai đoạn 2014-2017
ĐVT: Tỷ đồng, %
STT Ngành nghề
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Số tiền Tỷ lệ (%) Số tiền Tỷ lệ (%) Số tiền Tỷ lệ (%) Số tiền Tỷ lệ (%) 1 Ngành Nông – Lâm – Thủy sản 0,0 0% 2,1 1% 0,00 0% 0,00 0,0% 2 Ngành công nghiệp 7,9 1% 34,3 16% 0,48 11% 0,24 10,4% 3 Ngành xây dựng 142,7 18% 15,0 7% 0,70 16% 0,22 9,5% 4 Ngành Thƣơng mại – Dịch vụ 642,3 81% 143,5 67% 3,07 72% 1,86 80,1% 5 Ngành khác 0,0 0% 19,3 9% 0,00 0% 0,0% Tổng cộng 793 100% 214,2 100% 4,25 100% 2,31 100%
(Nguồn: Báo cáo thường niên của Ngân hàng TMCPNT Việt Nam Chi nhánh Thăng Long giai đoạn 2014-2017)
2.2.2.3. Trích lập và sử dụng dự phòng rủi ro tín dụng
Theo thông tƣ 02/2013/TT-NHNN, là số tiền đƣợc trích lập và hạch toán vào chi phí hoạt động để dự phòng cho những tổn thất có thể xảy ra đối với nợ của tổ chức tín dụng, chi nhánh ngân hàng nƣớc ngoài. Dự phòng rủi ro gồm dự phòng cụ thể và dự phòng chung. Đây là một chỉ tiêu phản ánh chất lƣợng tín dụng và khả năng quản lý nợ của NHTM. Tình hình trích lập và sử dụng dự phòng trong cho vay thể hiện qua Bảng 2.8 sau đây :
Bảng 2.8: Trích lập dự phòng rủi ro giai đoạn 2014-2017 Đơn vị: Tỷ đồng Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Tổng dƣ nợ cho vay 3519 5825 7583 7967 Số tiền trích lập DPRR 240,22 154,77 94,44 75,2 Tỷ lệ trích lập DPRR 6,83% 2,66% 1,25% 0,94%
(Nguồn: Báo cáo thường niên Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Thăng Long từ 2014-2017)
Nợ xấu năm 2014 là cao nhất trong giai đoạn 2014-2017, năm 2014 cũng là năm nợ quá hạn và nợ xấu tại VCB Thăng Long ở mức cao kỷ lục, điều này dẫn đến việc số tiền trích lập ở mức cao là 240,22 tỷ, chiếm đến 6,83% tổng dƣ nợ. Tuy nhiên điều tích cực là nợ quá hạn và nợ xấu tại VCB Thăng Long giảm mạnh qua các năm đẫn đến số tiền trích lập cũng giảm mạnh và tỷ lệ trích lập dự phòng cũng giảm nhanh chóng, đến 31/12/2017, tỷ lệ trích lập là 0,94% với số tiền trích lập tƣơng ứng là 75,2 tỷ đồng. Qua đây cũng thấy công tác trích lập dự phòng để phòng ngừa rủi RRTD tại chi nhánh đƣợc thực hiện nghiêm túc và chi nhánh cũng đang thực hiện tốt việc thu hồi nợ xấu và nợ quá hạn.
2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ RỦI RO TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH THĂNG LONG
2.3.1. Thực trạng áp dụng mô hình quản trị rủi ro tín dụng tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Thăng Long
2.3.1.1. Mô hình quản trị rủi ro được xây dựng và tuân thủ nguy n tắc quản trị toàn diện rủi ro tín dụng tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam, áp dụng mô hình quản trị rủi ro tín dụng tập trung
Trong hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam, lợi nhuận từ hoạt động tín dụng chiếm tỷ trọng chủ yếu trong thu nhập. Tuy nhiên, hoạt
động này luôn tiềm ẩn rủi ro cao, đặc biệt là ở các nƣớc có nền kinh tế mới nổi nhƣ Việt Nam bởi hệ thống thông tin thiếu minh bạch và không đầy đủ, trình độ quản lý rủi ro còn nhiều hạn chế, tính chuyên nghiệp của cán bộ ngân hàng chƣa cao… Do đó, yêu cầu xây dựng một mô hình quản trị RRTD có hiệu quả và phù hợp với điều kiện Việt Nam là một đòi hỏi bức thiết để đảm bảo hạn chế rủi ro trong hoạt động cấp tín dụng, hƣớng đến các chuẩn mực quốc tế trong quản lý rủi ro và phù hợp với môi trƣờng hội nhập. Để áp dụng mô hình quan điểm của VCB về RRTD, RRTD của khách hàng phải đƣợc quản lý theo nguyên tắc toàn diện, liên tục ở tất cả các giai đoạn có khả năng phát sinh rủi ro tín dụng, thông qua các quy định cụ thể của từng loại nghiệp vụ tín dụng. Đây là nguyên tắc quan trọng, xuyên suốt toàn bộ hoạt động quản trị RRTD của ngân hàng, và vì vậy khi áp dụng mô hình quản trị RRTD cũng phải tuân theo nguyên tắc này.
Có thể nói, VCB là một trong những ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam tiến hành dự án xây dựng Hệ thống quản trị rủi ro tín dụng nội bộ một cách đầy đủ và toàn diện. Mô hình quản lý rủi ro này sẽ giúp Vietcombank nâng cao chất lƣợng công tác quản lý rủi ro tín dụng, kiểm soát chất lƣợng tín dụng. Hiện nay, với năng lực quản trị của ngân hàng cùng với sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin, VCB đang áp dụng mô hình tổ chức quản trị RRTD tập trung, kết nối trực tuyến từ chi nhánh đến Hội sở chính. Đây là mô hình quản lý rủi ro một cách hệ thống trên quy mô toàn hệ thống. Hội đồng quản trị và Uỷ ban quản lý rủi ro sẽ là bộ phận ban hành các chính sách tín dụng và quản lý rủi ro. Hội đồng quản trị điều hành những việc chủ chốt, còn Ban điều hành thừa hành sự chỉ đạo của Hội đồng quản trị. Bên cạnh đó mỗi cấp quản lý có chức năng riêng trong công tác quản lý rủi ro.
Tại Trụ sở chính: Hoạt động quản lý rủi ro của ngân hàng sẽ tập trung vào Uỷ Ban quản lý rủi ro và Hội đồng tín dụng Trung Ƣơng, và các phòng ban Hội sở chính. Các phòng ban có nhiệm vụ QLRR tại Hội sở chính chịu trách nhiệm tham mƣu cho Tổng giám đốc trong việc điều hành các hoạt động liên quan đến QLRR, bao gồm soạn thảo các văn bản hƣớng dẫn các quy trình ngiệp vụ và cá chính sách chỉ đạo cụ thể phù hợp với các tình huống thị trƣờng, giám sát và đánh gía hoạt
động QLRR nói chung trong NH và nói riêng đối với từng chi nhánh, đề xuất các biện pháp cải thiện tình hình.
Tại các chi nhánh bỏ hẳn bộ phận quản lý rủi ro ở từng chi nhánh và chỉ tập trung ở từng khu vực. Các chi nhánh chỉ có 2 bộ phận tác nghiệp chính liên quan đến công tác tín dụng là phòng khách hàng và phòng quản lý nợ.
Cụ thể về mô hình quản trị rủi ro tín dụng tại VCB có thể thấy ở Sơ đồ 2.2 sau đây:
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ bộ máy quản trị tín dụng tại VCB
(Nguồn : Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam)
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ Các phòng nghiệp vụ tại Hội sở chính TỔNG GIÁM ĐỐC P.TG QHKH- P.TG RRTD-P.TG tác nghiệp UỶ BAN QLRR Hội đồng XLRR Hội đồng TD TƢ Hội đồng miễn giảm lãi
Phòng KH DN Phòng phê duyệt tín dụng Phòng chính sách TD Phòng đầu tƣ dự án Giám đốc CN Các phó GĐCN Phòng chính sách tín dụng Phòng chính sách TD Các phòng nghiệp vụ tại CN Phòng khách hàng,P.Tín dụng SME,P.KH thể nhân
2.3.1.2. Tình hình thực hiện chức năng, nhiệm vụ theo mô hình quản trị rủi ro tập trung tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Thăng Long
Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban và các bộ phận theo mô hình quản RRTD tại VCB Thăng Long, nhƣ sau:
- Hội đồng tín dụng cơ sở: Tái thẩm định các khoản vay vƣợt thẩm quyền của Giám đốc chi nhánh và đƣa ra các quyết định khác trong thẩm quyền. Hội đồng tín dụng cơ sở thƣờng gồm Ban giám đốc, các lãnh đạo phòng khách hàng, trƣởng phòng kế toán và cán bộ tín dụng có liên quan. Việc tái thẩm này sẽ giúp việc phê duyệt tín dụng mang tính khách quan hơn do có sự giám sát và thẩm định của nhiều ngƣời khác nhau giúp giảm thiểu RRTD cho VCB Thăng Long.
- Giám đốc chi nhánh/Ngƣời đƣợc ủy quyền (Các phó giám đốc, lãnh đạo phòng Khách hàng): Đề ra các chính sách, quy định tín dụng dựa trên các hƣớng dẫn, chỉ đạo của Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam. Là ngƣời quyết định việc cấp giới hạn tín dụng và/ hoặc cho vay trong thẩm quyền quy định dựa trên Báo cáo thẩm định và đề xuất cấp giới hạn tín dụng và/ hoặc cho vay, báo cáo thẩm định tài sản đảm bảo của phòng Khách hàng/phòng giao dịch .
- Phòng khách hàng/ Phòng giao dịch: Các cán bộ quan hệ khách hàng tiếp xúc khách hàng, thu thập thông tin khách hàng, thẩm định hồ sơ vay vốn và lập Báo cáo thẩm định và đề xuất cấp giới hạn tín dụng và/hoặc cho vay, báo cáo thẩm định tài sản đảm bảo… cho Giám đốc/Ngƣời đƣợc ủy quyền và Hội đồng tín dụng cơ sở đƣa ra các quyết định của mình. Các bộ phận trực thuộc phòng Khách hàng sẽ là ngƣời thực hiện việc tìm kiếm khách hàng và thẩm định chuyên sâu khách hàng và đƣa ra đề xuất cấp tín dụng đối với khách hàng. Công việc thực hiện các nội dung phê duyệt, quản lý hồ sơ tín dụng đƣợc chuyển giao cho bộ phận Quản lý nợ trực thuộc phòng Kế toán..
- Bộ phận quản lý nợ trực thuộc phòng kế toán: Thực hiện việc rà soát, kiểm soát các hồ sơ, chứng từ của phòng Khách hàng/phòng giao dịch chuyển sang, bộ phận Quản lý nợ sẽ có trách nhiệm kiểm tra về tính đúng sai, đầy đủ và có tuân thủ theo quy trình tín dụng hay không của VCB các hồ sơ nói trên. Nếu các hồ sơ và chứng từ nói
trên đầy đủ và đúng đắn sẽ thực hiện tác nghiệp giải ngân.
Nhìn chung, VCB Thăng Long đã và đang thực hiện theo mô hình chung theo định hƣớng của Trụ sở chính VCB, đều hƣớng đến mục tiêu cao nhất là tăng trƣởng